U-mic News 2012年

代表者である吉田 英憲と、そのほかさまざまな得意分野をもつ経営コンサルタント(広島県在住)が、専門知識と経験から得た「役に立つ」情報をまとめたフリー情報紙(企業支援者向け)です。


2012年12月号

<12月号の記事>

 今年も残りわずかとなってまいりましたが、来年の手帳をお買い求めになった方は多くいらっしゃるのではないかと思います。私はと言えば、とあるクライアントの幹部の方から、来年の手帳を頂きました。私が早起きであることをご存じで、「朝活手帳」という手帳です。その名の通り、朝4時から朝9時までのタイムスケジュールの30分刻みの枠があり、そこにスケジュールを書き込むことが出来ます。一方で、9時から17時までのタイムスケジュールはなく、月間のカレンダーがあるのみといった、朝の時間の活用を最重視した画期的な手帳です。

 折角頂いたから使ってみようということで、12月から使用しております。これまでは、朝の時間にしたいことをメモや付箋等に記載しており、終わったらそれらを捨てておりました。

 朝活手帳を使い始めてから、前日かもしくはそれ以前に朝の時間にしたいことを手帳に書き、実際に作業が終わったら横線で消すような使い方をしております。使用してわずかな期間ですけれども、これまで一時はTODOリストの山が発生し、朝のスケジュールを無理に詰めていたように感じました。無理な詰め込みが原因で昼間のスケジュールを含めた全体のスケジュールが乱れていきます。この手帳をきっかけに朝の時間の使い方やスケジュール管理の大切さを再認識できたような気がいたします。もし来年は朝活を考えられている方は、書店で参考にしてみてください。朝活のポイントを記載されていますので、あわせて参考になると思います。

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2012年12月号
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2012年11月号

<11月号の記事(1)>

 現在、企業の業務プロセス分析を数社でおこなっております。特に経営層からご相談頂くのは、「現状の業務を見直したいのだが、どこから手をつけていいのかが分からない」「部門それぞれが自部門を優先し部分最適になっており、全体最適になっていない」といった内容です。

 とある会社では、まず複数部門の業務プロセスを経営層からヒアリングし、概略の業務プロセスを作成しました。その後、複数部門の現場の方に業務プロセスを見てもらい、

(1)「時間がかかり手間がかかっているなどの問題点」

(2)「なぜ、その作業をおこなうべきかよく分からない点」

(3)「(1)(2)を踏まえた改善点」

などを出してもらいました。

 (1)(3)については、その質問の必要性をご理解頂けるものかと思います。(2)については、人事異動、担当者交代などにより、各業務そのものは引き継がれているものの、なぜその業務を行うのかという意図や目的が引き継がれないまま、依然と同様に業務をおこなっているケースが見られます。

 このように現場の意見を引き出して、新しい業務プロセスを作成していきます。IT化が必要なもの、IT以外でも改善できるものなど様々です。その企業では、IT化は見送り、まずはお金をかけずに改善していくことになりました。

 取引顧客の状況、技術の進化によって外部環境は変わっていきます。その一方で、これまで業務プロセス通りというケースが散見されます。業務プロセスは不変的なものなく、定期的に見直していくことが重要だと思います。

<11月号の記事(2)>オススメ本のご紹介

書名:7つの要素で整理する業務プロセス

著者:筒井彰彦

出版社:翔泳社

 今回は、上のコーナーでご紹介した、業務プロセスに関する本をご紹介します。業務プロセスについての書籍に関しては、主に情報システム関連のものが多く出版されています。本書も情報システム関連の方に向けた入門書となっております。しかしながら、本書では業務プロセスを作成する際の要素を7つに絞り込んでいますので、情報システムに関与しない方でも、業務プロセスの基本的な考え方を理解するにはオススメの一冊です。

 本書では、販売業務プロセス、購買業務プロセスなど具体的な例を取り上げながら解説していますので、本書の例示を参照しながら自社の業務プロセスを作成することができるかと思います。

 実際のところ、業務プロセスを作成した後の活用が重要となってきます。活用方法として挙げられるのが、業務プロセスを見えるようにして、上のコーナーで取り上げたとおり、どこに問題があるのか(時間がかかっている、無駄な作業が多い)などの問題点を列記して、改善をおこなっていきます。

 また別の活用としては、業務プロセスで他社と比べた優位性を抽出したり、お客さんの評価につながっている仕組みや取組み、工夫等を見出したりすることで強みの抽出にもつながります。これは知的資産経営のアプローチです。

 そのほか業務マニュアルにも発展させることもでき、幅広い活用が可能となります。業務プロセスを作成されておられない企業がいらっしゃれば、一度、業務の棚卸しの意味も込めて作成をご提案してはいかがでしょうか?

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2012年11月号
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2012年10月号

<10月号の記事>

 現在、複数の企業にて事業承継の支援をしております。事業承継支援といえば、先代の経営者から次の経営者に経営権・株式・資産等を渡すのみといったイメージをお持ちの方もいらっしゃると思います。

 確かに、上記は事業承継支援の重要な部分ですが、それで完了でないのが実態です。先代の経営者と次の経営者のマネジメントスタイルが違えば、社員・管理職育成のスタイルも異なってきています。特に管理職育成については、大手と違い中小企業では管理職向けの研修をおこなっていないところも多いため、前の管理職の姿を思い出しながら、また現場で悪戦苦闘しながら管理職としてどうあるべきかを日々考えているようです。書店を覗いてみると「課長の○○」といった、初めて管理職になる方に向けた本が多数あります。

 現在訪問している会社でも、事業承継に関連して次の幹部社員育成の支援をおこなっております。その支援の中で、ある会社社長の以下のコメントが印象的でした。「社長は将来の会社のビジョンを社長に提示しなければならない。一方、管理職は、部下に対して、部下の将来像を示し、それを応援していくべきだ。」

 売上目標といった単一の目標ではなく、部下に将来どのような存在となってほしいかといった視点を示している企業はそう多くはないと思います。示しているといっても口頭にとどまっており、明文化されている企業はあまり見受けられません。一方、部下も会社から何を期待されているのかが分からず、自分の仕事ぶりに悩んでいる方も多いかと思います。現在、複数の企業にて、このような支援に取り組んでおり、社長・管理職・従業員が一つの方向に向かっていけるような支援ができたら思っています。

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2012年10月号
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2012年9月号

<9月号の記事>

 「財を遺すは下 事業を遺すは中 人を遺すは上なり されど財無くんば事業保ち難く、事業無くんば人育ち難し」

 皆さんはこのフレーズはご存知でしょうか?恥ずかしい話ですが、私はつい最近、とある勉強会で知ったフレーズです。明治時代の政治家・後藤新平が三島通陽に遺したフレーズだそうです。どういう背景のもとで言われたのかは、十分理解しておりませんが、現代の経営者・支援者にとっても非常に含蓄のあるフレーズだと思います。

 このフレーズの順に、自分自身の企業の支援対象を整理すると、①企業再生、②新事業立ち上げ支援、③後継者・幹部人材育成支援(知的資産経営含む)等、その企業のステージに応じた支援をしております。

 その企業にあった最適な支援を心掛けており、このフレーズから、改めて自分自身がそうしているのは、企業が置かれているステージが違うからだと再認識しました。例えば、企業再生の時には、知的資産経営手法(チームディスカッションでの自社の強みの掘り起こし、強みをいかした将来ビジョンの検討など)を展開することは難しいと思います。

 話を戻すと、後藤新平のフレーズは、以下の通り続きます。

 「されど財無くんば事業保ち難く、事業無くんば人育ち難し」

 私自身、後藤新平のフレーズを心に留め、企業のステージにあった支援を今後も心がけていきたいと思います。

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2012年9月号
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2012年8月号

<8月号の記事(1)>

 ある研修にて、ハーマンモデルという自己・他者分析についてお話ししました。ハーマンモデルとは、人に「利き手」などがあるように、脳にも「利き脳」というものがあり、脳を4つのタイプに分けて、その4つのいずれかに特に意識が向きやすいかを分析するものです。

 もともとハーマンモデルは、「共通の教育プログラムを受けているにも関わらず、研修成果が正反対となっているのはなぜだろうか?」との開発者の問題意識から開発されました。みなさんの場合でも、同じ話を経営者・職場の同僚にしていても、相手にすんなりと受け入れる場合とそうでない場合があるのではないでしょうか?その原因の一つとして、相手の「利き脳」を意識していないことが挙げられます。

 今回のセミナーでは、ご自身のタイプを簡易的に分析してもらった上で、相手のタイプを推量して、どのように相手と接すればいいのかを理解してもらいました。受講生からも、今まで通り一遍の話し方しかしてこなかったので、今後は相手にあわせて自分のコミュニケーションのあり方を変えていきたいと感想がありました。ハーマンモデルでは、社内コミュニケーションだけなく、社外コミュニケーションにも活用できます。今後はそういったご支援もやっていきたいと考えています。

<8月号の記事(2)>オススメ本のご紹介

書名:脳にいい人間関係をつくりなさい

著者:西村 克己

出版社:PHP研究所

 

 今回は、上のコーナーでご紹介した、ハーマンモデルに関する本をご紹介したいと思います。ハーマンモデルについての関連書籍は何冊か出版されています。最近ではiPhone・iPadアプリにもハーマンモデルを解説したものもあります。今回ご紹介する本は、当方が読んだ本の中で、ハーマンモデルについて、特に分かりやすく説明している本をご紹介します。

 この本の特徴は大きく2点です。第1点は、実践でも使いやすいように自分用の簡易分析シートだけでなく、他者用の分析シートも掲載されています。先ほどもお伝えしたとおり、相手に合わせたコミュニケーションを行っていくことが非常に重要になってきます。そのため、他者の分析シートがあることで事前に相手のパターンを推量することができます。

 もう1点の特長は、単一のタイプの説明だけでなく、複数タイプに該当する方の説明について詳しく書かれていることです。ハーマンモデルの調査によれば、2つ以上のタイプに該当する方が人口の約90%です。そのため、この本では、複数のタイプに該当する方の特長などをまとめており、他者とのコミュニケーションの時に大変役に立つかと思います。

 ハーマンモデルに興味がある方は、はじめの一冊として手にとってもらいたいと思います。

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2012年8月号
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2012年7月号

<7月号の記事>

 最近、一般消費者向け商品を製造・販売する企業の経営者とお話しすると、「自社のファンを増やしたい」「直販の売上を伸ばしたい」など伺うことが多くなっています。「お客様の声を反映させた商品開発・改良をおこなう」「安定的な売上を確保できる」といったように直販事業にはいろいろなメリットがあります。

 その一方で、消費者の視点に立ってみると、みなさんにはお気に入りの企業というのはおありでしょうか?例えば、デザイン・品質が好きであるとか、また、企業の考え方に共感が持てるなどさまざまな理由があるかもしれません。では具体的にお気に入りの企業をどう応援するのかは、こちらもさまざまだと思います。お気に入りの企業の商品を買う、知人に紹介する、また上場企業であるならば、株式を購入するなどでしょう。最近、中小企業を応援する手法にも変化が出てきました。

 それはファンドによる出資です。当然、出資ですので、投資に見合ったリターンが得られるとは限りません。しかし、そのリターンが分配金だけはなく、その企業のファンだからこそ喜ばれるリターンというのが特徴的です。例えば、ある酒造メーカーでのファンド出資者向けの特典では、蔵出し時期の新酒提供や出資者限定商品の販売などがありました。ファンからすれば、ファンドに出資することで、手に入れることが難しい限定商品を手に入れることができる同時に、その出資が企業を応援することにもなります。企業からすれば、金融機関以外の新たな資金調達手法であり、かつ出資までしてくれるというコアなファンを獲得することができます。

 私も先日家具メーカーにわずかではありますが、ファンドの出資させてもらいました。家具メーカーの売上に応じた分配金以外に、ファンド参加者限定の商品販売会(割引付)や工場見学などが特典としてありました。分配金以外の特典がファンである私には魅力的であり、その会社がどのようにして家具を製造しているのか、作り手の考え方・こだわりなど是非一度聞いてみたいと思っています。

 このように分配金だけの目的ではなく、その企業を気に入っているから、応援したくなるからということで出資するのが、投資における一つのあり方だと思います。中小企業と消費者(ファン)が出資を通じて、より緊密な関係づくりができる。お互いにとってメリットがあるファンドという手法が一層広がることを期待しています。

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2012年7月号
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2012年6月号

<6月号の記事>

 以前4月号にて、相手の思考の好みによって相手に心に響く言葉が異なるということをお伝えしました。具体的には、

 ●「目標を達成することでモチベーションがあがる」(=目的志向)

 ●「問題を発見し、回避し、解決することでモチベーションがあがる」(=問題回避)

をご紹介し、目的志向に意識が向く方、問題回避に意識が向く方、それぞれに合った言葉を選ぶことで、相手にこちらの意図がより伝わりやすくなるということをお伝えしました。

 今回はその2回目となります。物事を判断するとき、自分自身に基準があるのか、それとも外部の影響によるところが大きいのかといった観点です。前者については「内的基準」、後者については「外的基準」と言います。例えば、「内的基準」が強い方は、周りの意見や評価ではなく自分自身で状況を判断し、自分の基準で決断を下します。一方、「外的基準」が強い方は、周りの人の基準(フィードバック、アドバイス)で状況を判断したり、物事を決定したりします。そのため、相手がその状況に置いて、どちらの「基準」が強いかによって相手に伝える言葉も変わってきます。例えば、「内的基準」が強い方(例:経営者)には、「決められるのは、あなた(社長)だけです」「あなた(社長)次第」などと伝えると相手はこちらの意志を尊重していると考えてもらえるかもしれません。一方、「外的基準」が強い方には、「周りの方々(他の経営者、従業員)からも評価されますよ」「~によって立証されています」などをお伝えすると、相手は納得するかもしれません。

 ただし、この「思考の好み」は常に一定ではなく、状況に置いて変化します。例えば私の場合で言うと、「パソコンを買うとき」は、内的基準が強くなり、最終的には自分の基準で購入を決断します。しかし「洋服を買うとき」は、外的基準が強くなり、店員の方の意見に任せてしまいます(自分に合わないと思っても買ってしまうこともあります)。

 このように状況が違えば「内的基準」になったり「外的基準」になったり、また共存したりします。それをとらえて、相手に響く言葉をお伝えすると、より効果の高いコミュニケーションとなります。

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2012年6月号
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2012年5月号

<5月号の記事>オススメ本のご紹介

書名:おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ

著者:正垣 泰彦

出版社:日経BP社

 

 本書の著者は、イタリアン・ファミリーレストランを運営する(株)サイゼリヤ創業者 正垣 泰彦氏です(現在、同社代表取締役会長)。正垣会長は、東京理科大学在学中にレストラン「サイゼリヤ」を開業しました。本書においても、理系出身の視点と思わせるような飲食店経営のアイデアや、サイゼリヤの成長要因が惜しみなく記されています。

 本書は、正垣会長が「日経レストラン」に寄稿した内容を中心にまとめられています。その他、付録として「日経ものづくり」「日経ビジネス」に掲載された、当社に関する過去の特集記事も盛り込まれています。

 本書の読みどころの一つは、創業から現在に至るまでの、当社のこれまでの取り組みや、正垣会長の考える飲食店経営の要諦です。例えば、当社では目標として追う指標を1つに絞り、「客数増」(=「おいしい」の定量化)を目指しています。非常にシンプルな目標であり、その前提で、「メニュー開発」「価格設定」をおこなっています。また、1967年の創業以来、現在においても当社は「人時生産性」(粗利益÷従業員の1日の総労働時間)を重要視しています。人時生産性を上げるために、本書でその取り組み例が記されています。このように、サイゼリヤが何を重視して、現在800店を超える外食チェーンとなったかが「顧客」「メニュー」「業務」「計数」「リーダーシップ」といった様々な視点から記されています。

 もう一つの読みどころは、「日経ものづくり」の特集記事です。「日経ものづくり」の主な読者層は、製造業の技術者だと思われます。「日経ものづくり」があえて飲食業のサイゼリヤを取り上げているのは、サイゼリヤが製造業に負けず劣らない「カイゼン」をおこなっているかだと思います。例えば、店舗において、調理のカイゼン(作業の単純化、多能工化など)のほか、清掃などにも当社独特のカイゼン(独自の清掃道具の開発)が随所に施されています。

 このように、サイゼリヤの成功要因を知るだけでなく、サービス業の生産性向上の事例としても読み応えがあります。本書は、サイゼリヤが創業当時の個店経営からチェーン店化し一部上場企業に至るまでの数多くの取り組み(直近では、中国進出、東日本大震災での対応)を様々な視点で切り込んでおり、飲食店に関わる方だけでなく、幅広い方に楽しんで頂けると思います。

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2012年5月号
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2012年4月号

<4月号の記事>

 唐突ですが、以下の3つの文章でどの文章がみなさんの心に響くでしょうか?

 

 (1)職場においては、与えられた仕事をやり遂げること、目的を達成することが大切です。

 (2)職場においては、間違わないこと、周りに迷惑をかけないようにすることが大切です。

 (3)職場においては、目標を達成するとともに、問題にならないように処理することが大切です。

 

 いかがでしたでしょうか?私も何人かの方に訪ねてみたところ、(1)~(3)のそれぞれの回答をいただきました。また、これらの文章を読んで、(1)と(2)の組み合わせが(3)であることをすぐにご理解なさったと思います。

 これらの文章は、「思考の好み」という考え方をベースに作られています。(1)は、目標を達成することでモチベーションが上がる方むけの文章で、(2)は、問題を発見し、回避し、解決することにモチベーションを上がる方むけの文章です。もちろん(3)は、(1)と(2)の組み合わせで両方に意識が向く方むけです。

 このように思考の好みによって、相手に響く言葉や文章が違ってきます。(1)~(3)のどのパターンが相手に響くかを意識した上でコミュニケーションをすることで、相手の反応がずいぶん変わってきます。経営者や従業員とのコミュニケーションにおいても、こちら側がいつも同じような対応をするのではなく、相手の思考の好みがあるのかを理解しつつ、お話・アドバイスすることが重要であると考えています。

 思考の好みについては、今回ご紹介したもの以外にまだ多くありますので、少しずつご紹介していきたいと思います。

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2012年4月号
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2012年3月号

<3月号の記事>

 先日、ベトナムへ視察に行きました。支援先の企業がベトナムへ進出しており、一度その様子を自分自身の目で見てみたいと常々思っていました。今回の視察では、支援先の企業だけでなく、同じ工業団地にて進出している日系企業にもお話をお伺いすることができました。

 以前、私は中国に進出した日系企業の調査に一時期従事していました。現地でのマネジメントの問題の一つに「現地人材の定着率の低さ」がありました。今回、ベトナムでも中国と同じように定着率の低さが問題であると伺いました。現地の方の給与体系・福利厚生・ポストに起因しているようでした。これは中国・ベトナムに限った話でないと思います。現地の方にとっては、日系企業は外資系企業の一つです。現地の方が国内企業ではなく、あえて日系企業で働くメリットは何なのかを日系企業自問自答し、現地の方へ伝えていく必要があると再認識しました。 

 さて、右の写真は現地の日本語学校の様子を撮影したものです。彼らは6ヶ月間、この学校で日本語を勉強した後、日本で研修生として働くようです。彼らと会話すると日本で働きたいというモチベーションの高さに驚きました。

 「日本人は夢や希望がなく、下を向いて歩いている一方で、ベトナム人は夢・希望を持ち、上を向いて歩いている」と支援先の社長はベトナムと日本の比較を端的におっしゃっていました。まさにその通りだと実感した視察となりました。

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2012年2月号

<2月号の記事(1)>

 今月中旬、ある商工会議所様のご依頼にて、後継者向けに戦略マップセミナーをおこないました(戦略マップのイメージは左図)。私の業務では、企業内の人材育成の一環で、5~10名程度にて戦略マップを複数回にわたってお伝えすることが多いのですが、今回は100名規模の参加者に対して、4時間という短い時間でお伝えしました。限られた時間内で、一つでも多くを持ち帰ってもらいたいと思い、  (1)経営戦略の考え方

(2)戦略マップの概要

(3)戦略マップを活用した自社分析

(4)戦略マップを活用した将来像策定

を幅広くお伝えしました。

 セミナーとなると座学中心になりがちですが、今回は受講生自身で考えるワークの時間を多く設け、セミナー後半では、ワークシートにポストイットを貼っていく作業をおこなっていただきました。受講生の多くはポストイットを使うの作業に当初戸惑いを感じておられたようでしたが、セミナー後半は楽しみながら作業に集中していらっしゃいました。

 時間の制約上、お伝えすることがコンパクトにならざるを得ない部分もございました。しかし、受講生からも、頭の整理ができたなどのコメントを頂いており、エッセンスは掴んで頂いたのではないかと思います。

<2月号の記事(2)>オススメ本のご紹介

書名:会社がみるみる変わる戦略マップ バランス・スコアカード実践活用法

著者:澤根 哲郎

出版社:PHP研究所

 

 今回は、上のコーナーで記載した、「戦略マップ」の入門的な本です。ご存じの通り、戦略マップは、バランス・スコアカードという経営管理手法の一部です。バランス・スコアカードは他と同様に大手企業を中心に浸透しているため、用語などがやや難解な部分が見受けられます。

 この本は、大手企業でなく、小さな会社でも特に戦略マップの考え方が理解できるように、わかりやすく説明されています。はじめて、バランス・スコアカードや戦略マップに触れる方にはおすすめの一冊です。先のセミナーでも一部、著者の考え方などを引用させて頂きつつ、自身のアレンジを加えてお伝えしました。

 戦略マップに限らず、経営に関する多くの手法は道具です。経営者・従業員の方が使いこなせてこそ、道具として輝き出しますので、私も支援者の一人として引き続き経営者・従業員の方の視点を大切していきたいと思います。

 

 

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2012年1月号

<1月号の記事>

 私はネット通販で書籍をよく購入しています。今回はネット通販で感じた新規顧客獲得についてお話ししたいと思います。

 私が大手インターネット通販サイトで書籍を購入した際に、同封物として別の会社の通信教育の案内が入っていました。このようなことは、おそらく皆さんもご経験があるのではないでしょうか?これを見て、以下の2つの視点で興味深いと感じました。

 一つは、他社の顧客情報の利用です。通信教育の会社は、案内送付前も後も私の固有情報(住所、書籍の購入履歴など)を知りません。それにも関わらず、大手インターネット通販会社の販売網を利用して、私へ情報提供をしています。つまり自社ではなく、他社の顧客情報の活用をして、より個別的で効果的な宣伝広告をおこなっています。

 もう一つは、本を読む顧客は、自己啓発の意欲が強い傾向があると言われており、そのことを狙った効果的な宣伝広告を行っているということです。通信教育を学びたい人はどんな傾向があるのかを考えて、今回のPRをおこなったのではないかと思います。

 ちょっと話は脱線しますが、上記はこれまでも書店にて通信販売のチラシを一緒に同封されていることがありましたので、記憶にある方も多いと思います。今回の例を発展させると、大手インターネット通販サイトの巨大な倉庫からの出荷であれば、購入された本のジャンルに応じて広告内容を変え、より購入者に効果的な宣伝広告をおこなうこともできるのではないかと思います。

 以上のように、自社ではなく、他社がもつ顧客情報など経営資源を使って新規顧客開拓をするのは、大手企業に限らず、中小企業でも信頼が出来るパートナーがいれば可能かと思います。「(合法的に)顧客情報を活用する」「自社商品に関連性のある他の企業とパートナーシップを結んでみる」など自社の経営資源だけにこだわらず、他の企業との連携策について一度アイデア出しをしてみるのも今後の新規開拓をおこなう案の一つとして検討してもいいかもしれません。

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