福岡・広島の中小企業向け経営コンサルティング・ヒトサクラボのブログ(仕組み・マネジメントシステム)

福岡・広島の中小企業特化の経営コンサルタントによるブログ(仕組み・マネジメントシステム)

【547】管理する対象の総量を減らすと管理が楽になる

 

経営管理体制のお手伝いを

させて頂く中で

 

会社として管理すべき数値

 

について、

経営者や社員の方と

お話しさせて頂きながら

設定することがあります。

 

 

製造業・小売業・卸売業

管理する項目として

よくあるのが

在庫。

 

 

とある製造業の企業で、

在庫削減プロジェクト

を進めていました。

 

 

在庫が多かった時期では、

月次決算が毎月おかしな

数字になってしまいうことが

ありました。

 

色々探って、結果、在庫が

怪しいということになり、

在庫のデータを見ながら、

おかしなところを

見直してもらっていました。

 

 

プロジェクトを進め

その在庫が半減すると、

毎月の月次決算の数字も安定し、

仮に間違っていても、

どこが間違っているのかが

すぐに分かるようになりました。

 

 

在庫に限らず

商品アイテム数など

管理する数値の

そもそもの総量を

削減してみると

管理がしやすくなります。

 

 

管理に時間を取られすぎてしまうと

本来すべき改善や新しい取り組み

ができません。

 

 

本末転倒にならないように

いかに管理を楽にするかを

考えるのも業務効率化

につながると思います。

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【509】業務改善は、まずは業務の整理から

 

業務改善・業務効率化の

コンサルティングを

させて頂くことがあります。

 

現状把握のために

・業務フロー

・役職者別の業務一覧

整備していると、

目的がはっきりしない

業務などが見つかります。

 

 

「これは何のために

やっているのですか?」

とお伺いすると、

「前任担当者から

引き継いだだけで

よく分かりません」

という意見も。

 

そこで、まずは

業務の整理をしましょうと

伝えています。

 

整理とは、5Sでいうと、

「いるもの」と「いらないもの」を分けて、

「いらないもの」は捨てること。

 

 

自分自身の仕事でも

「いるもの」と「いらないもの」

が実はあるかも知れません。

 

 

過去の習慣だったり、

前任者の引き継ぎだったり、

と漫然とやっていることが

意外にあります。

 

 

例えば、書類の整理も

重要な業務かも知れませんが、

すべての書類を整理すると

膨大な時間がかかってしまいます。

 

 

そこで、業務の効率化を

考えると同時にそもそも、

その業務が

「いるもの」なのか

「いらないもの」なのか

を考えることが重要です。

 

「いらないもの」をあえて

効率化する必要はないかも知れません。

 

 

業務改善には、業務の整理。

生産性向上において重要な取り組みだ

と考えています。

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【503】中小企業におけるマネジメントシステムの先手管理と後手管理

 

マネジメントシステムなど

仕組みづくりのご支援の中で

「現在、問題が発生しているから

それを改善する」という

ケースがあります。

 

 

いわゆる

問題解決です。

 

多くのケースは、

誰の目から見ても分かる

問題になっています。

 

 

・在庫が多い

・納期遅れが多発

などです。

 

 

問題解決は実は

後追いの対策であることが多く

後手管理と言わざるを得ない

面もあります。

 

 

 

 

一方で次世代リーダーに

問題解決と合わせて

求められるのは先手管理。

 

 

 

このままでは

問題が発生しそうな

予兆(兆し)に気づいて

予め対策することです。

 

 

これには

 

・気づきのレベルを上げたり

 

・自らの部門の理想を持ったり

 

しないと兆しが見えてこないかも

知れません

 

 

織田信長の名言で

 

「仕事は自分で探して、創り出すものだ。

与えられた仕事だけをやるのは、雑兵だ」

 

というものがあります。

 

 

次世代リーダーには、

当てはまるフレーズだと

思いますし、当社としても

気づきのレベルをいかに

上げられるかが人材育成の

ポイントだと考えています。

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【500】中小企業の経営者が経営計画を見返さないのは・・・

 

 

当社では経営計画の策定の

コンサルティングをさせて

頂いております。

 

 

この経営計画策定は

 

PDCAでいうところの

 

P(Plan:計画)

 

 

の段階です。

 

 

そして計画策定をきっかけに

 

D(Do:実行)

 

C(Check:確認)

 

A(Action:検証)

 

 

をおこないます。

 

 

 

一方で、経営計画を作った後

それを振り返っているかというと

振り返っていない経営者も

多いのも事実です。

 

 

それはどんなところに

背景があるのでしょうか?

 

よくお伺いするのは

 

・経営計画を振り返っても

 気づきやアイデアがでない

 

・経営計画を更新するのが面倒くさい

 

・経営計画のどこを見直していいかわからない

 

・経営計画の内容が浅い(数字とスローガンのみ)ので、

 どこまでうまくいっていてどこまで

 やっていないかわからない

 

・経営計画に行動目標と成果目標がないので、

 振り返れない

 

 

・そもそも経営計画を見返すことを忘れる。

 (誰も気にかけてくれない)

 

・経営計画を見直す仕組みがない

 

・状況が変わった(うまくいかない)ので、

 経営計画を放置している

 

・経営計画の見返すタイミングがわからない

 

・経営計画で記載した行動をほとんど

 やってないから、見返すのもいやになる

 

などです。

 

 

「そう!」とうなずく経営者も

いらっしゃるかも知れません。

 

 

当社では、単に経営計画を

策定(Plan:計画)するのではなく、

 

Do:実行

 

Check:確認

 

Action:検証

 

できるような計画作りをアドバイス

しております。

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【499】中小企業で家業から企業に向けた仕組みを創り上げる

 

業績が良好な会社に

お伺いすると、

ビジネスに仕組みがある

企業が多いということ。

 

 

・集客をする仕組み

 

・売上を上げる仕組み

 

・利益を稼ぐ仕組み

 

・仕事がスムーズに進む仕組み

 

など、試行錯誤の結果、

仕組みを創り上げてこられた

話をよくお伺いします。

 

 

一方で、当社では

社長の個人技のようなものを

仕組み化できるよう、

支援ををおこなっています。

 

 

事業承継の中で、

先代社長・経営幹部の

ノウハウなどを

仕組みに落とすことで

継承していくことが

重要だと考えています。

 

 

一方で、

仕組みがないまま

業務をおこなっていくと

ムダが発生したりしています。

 

 

事業承継を通じて

家業から企業に向けて

仕組みづくりも求められている

と現場支援を通じて感じています。

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【345】業務の中で、差別化できる人材育成ポイントを組み込む

 

とある会社で

業務フローの整備の

コンサルティング

をおこなっています。

 

 

業務フローを見える化する中で

必要な仕組みを整えていく

ことがメインの作業です。

 

仕組みとは、例えば、

ルールの設定であったり、

帳票の作成などです。

 

 

その一方で、

一部の人しかできていない

業務も発見できます。

 

 

その業務が

実は他社との

違いを生み出して

いたりします。

 

 

その会社では、

その業務の過程で、

お客様への提案を

おこなうこと。

 

 

求められていませんが、

気の利いた提案をすることで

他社ではなく自社を選んで

 

もらっているのです。

 

 

あるベテランの方は

当たり前におこなっていましたが

若手の方はできていませんでした。

 

 

そこに、

人材育成ポイントを

組み込むことで、

自然とできるように

促していくのです。

 

 

効率化だけが

業務フロー整備の

メリットではないのです。

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【334】経営計画、事業計画に入れなくてはいけないモノ

 

経営計画、事業計画などの

計画策定のご相談を頂くことがあります。

 

 

このような計画では

 

「日付を入れる」

 

ということが言われます。

 

 

 

当社では

 

「ガントチャート式年間計画」

 

の活用で、日付などの時期は

当然のように入れるように

アドバイスしています。

 

 

担当者ももちろん入れています。

行動も細かく分解しています。

 

 

行動の内容によっては

 

もう一つ

 

考えてもらうこと

があります。

 

 

それは、

 

「完了要件」

(完了イメージ)

 

です。

 

 

その行動が完了したゴールを

どこまでイメージでしているかを

事前に記載していないと

行動が終わったかどうかが

分からない場合があるのです。

 

 

例えば、

 

マニュアルを作成する

 

というアクションの場合。

 

 

そのマニュアルが

 

  1ページなのか

10ページなのか

50ページなのか

 

 

は内容を見ても

分かりません。

 

 

計画した当初で

イメージが沸かない場合も

あるかも知れませんが、

想定として入れておくことが

あとでできたかどうかの

検証のヒントになるのです。

 

 

この完了要件を

共有することが

計画を共有することに

つながるのです。

 

 

是非、完了要件を

考える場面を作って

みてください。

 

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【299】仕組みやルールは、社員を縛るため?

 

仕組みやルールと聞くと、

がんじがらめになると

思う社員の方もいらっしゃる

と思います。

 

 

しかし、一方で

仕組みやルールがないことを

想像してみてはいかがでしょう?

 

 

そうなると、

自分が何をどこまで

やっていいのか

分からないままに、

・結局しなかったり、

・仕事が雑になったり

することがあります。

 

 

また、仕組みがないと

一生懸命にやっている自分からすれば

相手に対しても、イライラが

発生する場合があります。

 

 

仕組みやルールというのは

「社員を縛る」

という側面は確かにありますが、

それを真正面から捉えるのではなく

「お互いに気持ちよく働く」

という視点で構築すると

前向きな仕組みができると思います。

 

 

お互いのイライラが減るには

どうしたらいいかを

考えながら仕組みを

つくっていくのです。

 

前回の、

心得の視点も取り入れて

お客様に選ばれるための

仕組みという観点で

考えることも重要です。

 

 

仕組み・ルールについて

「社員を縛る」

という見方を変えてみましょう。

 

 

 

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【280】その仕組み(経営システム)は何のためにいるかを考える?

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【279】仕組みづくりをすると、場面をイメージする力が身につく

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【278】組織化したいなら、マネジメントシステム構築が第一歩

 

当社へのコンサルティングのご相談で

「家業」から「企業」へ

変化させたいとお話を頂きます。

 

 

今までは、先代のワンマンで

すべて物事が決まっていたので

それを見直し、ボトムアップ中心の

経営へ図ろうと新社長は決心されます。

 

そこで、いざボトムアップの

号令をしても、意外にも

なかなか動いてくれません。

 

 

という状態でご相談を頂きます。

 

 

それは、社員からすれば

何をどこまでしていいのか

分からないという側面が

あるからです。

 

 

そこで、1つの選択肢として、

経営の仕組み(マネジメントシステム)を

一緒に作りながら、ボトムアップ意識

を芽生えさせていきます。

 

その中の1つとして

・ガントチャート式年間計画

・業務フロー

・ミーティング開催

・チェックリストづくり

・ツールづくり

など仕組みがあります。

 

 

これらの仕組み作りを通じて、

ボトムアップ型の組織ができ

「家業」から「企業」

となっていくのです。

 

 

かけ声1つで

「家業」から「企業」へ

変化するほど、

今までの社風を変えるのは

簡単ではないのです。

 

 

 

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【266】成長を目指す企業に仕組み(マネジメントシステム)が必要なワケ

 

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み(マネジメントシステム)がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

 

 

仕組みをつくる目的として

 

(1)誰でもできるような業務にする

 

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

 

ということが挙げられます。

 

 

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

 

1.業務フローで業務を見える化する

 ↓

2.業務のムダが見える・改善点が見える

 ↓

3.業務改善して業務が効率化・共通化する

 (マニュアルなど仕組みを整備)

 ↓

4.仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 ↓

5.製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 

 

 

どこまでの仕組み(マネジメントシステム)が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

 

 

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

 

 

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み(マネジメントシステム)を

作っていきます。

 

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【263】マネジメントシステム(経営システム)構築のための診る視点

 

マネジメントシステム構築では、

業種毎に必要な仕組みが異なります。

 

そして、その会社の文化や

社長の方針によっても必要な

仕組みが異なります。

 

 

協議を繰り返しながら、

要否を共に検討しています。

 

 

現状把握の際には、

一例を挙げると以下のようなものが

「存在するか?」「今後必要か?」

を確認していきます。

 

 

(1)各種計画

(2)業務フロー(メイン・サブ)

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

 

 

 

(1)~(6)がそれぞれ関連し合って

マネジメントシステムが構築されます。

 

 

 

マネジメントシステム構築

コンサルティングにおいて、

まず現状確認するのは

 (1)各種計画

 (2)業務フロー(メイン・サブ)

の2つ。

 

 

 

この2つがマネジメントシステムの

根幹だと考えています。

 

 

企業として、

・どんな計画にもとづいて(計画)

・どのような流れで商品・サービスを

 提供しようとしているのか?(業務フロー)

を確認することがマネジメントシステム構築の

第一歩なのです。

 

 

(1)計画と(2)業務フローを確認・作成して

それらをベースにして

 

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

の仕組み作りの支援に移っていきます。

 

 

 

マネジメントシステム構築の視点では、

(1)~(6)がちゃんと関連して動いているのかを

確認しながらご支援させて頂いています。

 

 

 

 

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【261】業務改善・業務効率化のために業務フローから「人」「仕組み」を見直していく

仕組みづくりコンサルティングにて

業務フローをまず作成してもらっています。

 

その会社の業務フローを見ることで

マネジメントシステムの現状を

多くの部分を把握することができます。

 

業務フローを分析することは

その会社が、どういう風に

仕事を進めていくのかを

見える化していくのです。

 

 

先日お伺いした、会社でも、

これまで見えていなかった

業務の流れが見えるようになったと

喜んでいらっしゃいました。

 

 

そこで次のステップです。

業務フローはあくまで現状把握。

 

 

 

そこから、

「人」「仕組み」を

見直していくのです。

 

 

まずは、「人」

 

とある業務が、

実は1人しかできないことは

中小企業ではよくある話です。

 

それが他の人でもできるように

するにはどうするか?を優先順位を

考えながら育成計画を作っていきます。

 

 

次に、「仕組み」

 

今の仕事のやり方にバラツキがある。

そこでルールや手順を決めたり、

また他の方でもできるように、

マニュアルやチェックリストが

できるようにしていきます。

 

 

 

業務フローで、「人」「仕組み」

を見直していく。

 

 

これが業務改善であり、

業務効率化につながっていくのです。

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【257】マネジメントシステムとガントチャート式年間計画

 

今月も今日が最終日です。

 

 

当社でもガントチャート式

年間計画を活用して、

今後の活動計画を

月末にも見直しています。

 

 

毎月の見直しは

PDCAサイクルの

「C」(CHECK)の

状況です。

 

 

この一ヶ月間に

・何を実施して(Do)

・何が起きて(結果)

・何に気付いて(Check)

・来月以降で何をするか(Action)

を考えていきます。

 

 

毎月末、大体1時間

前後で検討します。

 

 

 

このガントチャート式年間計画も

当社におけるマネジメントシステムの1つであり、

他社でのコンサルティングでも使用しています。

 

 

全社や部門別、

場合によっては

新規事業で作成して

もらっています。

 

 

やるべき事を

 

・具体化でき

・共有でき

・チェックでき

・新たなアクション

 を考えることができる

 

オススメのツールです。

 

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【256】マネジメントシステムと仕組み作りコンサルティング

 

コンサルティングにおいて、

仕組み作りコンサルティングを

おこなっています。

 

 

当社が導入を支援する

「仕組み」にはいろいろとあります。

 

経営計画のような

「計画系」

 

業務フローのような

「見える化系」

 

実績管理のような

「計数管理系」

 

会議のような

「コミュニケーション系」

 

など、様々な仕組みの

導入の支援をしています。

 

 

現在のクライアントでは

●中期経営計画

 と

●業務フロー

を中心に進めています。

 

 

これらの仕組みを

他の企業において、

「マネジメントシステム」

と呼ぶケースもあります。

 

 

このマネジメントシステムという

名称だと分かりにくいので、

当社では

 

「仕組み」

 

と呼んでいます。

 

 

 

言葉は違えど、

大枠は意味するところは

一緒という認識です。

 

 

マネジメントシステム、

仕組みがないことには

みなバラバラで非効率を

起こしてしまうのです。

 

 

そして、マネジメントシステム、

仕組みは「人」が動かすもの

ですので、それに向かっていく

ビジョンや人間関係も重要になってきます。

 

 

そのためには、押しつけの

マネジメントシステム、仕組み

ではなく自分たちでつくることが重要です。

 

 

それを大切にコンサルティングをおこなっています。

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【252】大事なことは、毎日見る仕組みをつくる

 

目標を達成しない理由のNO1は

 

 

 

「目標そのものを忘れる」

 

 

という人が多いことを

以前お伝えしました。

 

 

 

それなら、「目標を毎日見れば良い」

と思うのですが、それすら

忘れてしまうのが人間なのです。

 

 

 

人は忘れる動物ですから。

 

 

 

クライアントさんから相談を受けて、

目標や、自分にとって大事なことを

思い出す仕組みや仕掛けを

会社や人にあわせて検討しています。

 

 

よくあるのが、、、

 

 

・机など自分がよくいる

 場所の前に貼る

 

・朝礼後、自分の目標を見る

 という流れを会社全体で作る

 

などです。

 

 

そうは言っても、出張などが入ると、

結局見なくなるという話もあります。

 

 

私自身もそうなのです。

 

 

 

そこで考えたのが、

自分宛にメールを自動的に送る

ということ

 

 

経営幹部・次世代のリーダー

クラスになると、メール着信を

毎日チェックする人は多いです。

 

 

 

 

私の場合はGoogleカレンダーの

通知機能を使って、メールの件名に

目標や大事にしたいことを入った

メールを毎日受信しています。

 

 

そのメールを見て心新たにして、

メールを削除しています。

 

 

机など目の前に貼ることもいいですが、

さらっと見るだけになりがちで

いつの間にか単なる「風景」に

なってしまいがちです。

 

そうなると目標を

目標と思わなくなります。

 

 

目標を見て、心新たにする瞬間が

大事だと思うワケです。

 

 

それが私にとって

メールを消す作業なのです。

 

 

先日、お会いした次世代のリーダーは

使い慣れているEvernoteの

リマインダー機能を使ってみると

いうことになりました。

 

 

このようなツールは

いろいろとあります。

 

 

今回はメールですが、

自分が大切だと思ったことを

忘れない仕組みをつくることが

目標達成・自己変革への

第一歩なのです。

 

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【140】仕組みだけじゃ不十分なワケ

 

これまで仕組みの話を

お伝えしてきました。

 

「仕組み」というのは

組織や社員のパフォーマンスを

最大限に発揮するツールです。

 

 

中には、これだけやれば、

うまくいくという方も

いらっしゃいますが、

私はそうは思っていないのです。

 

 

 

それは、マーケティング

(売れる仕組み)を除けば、

仕組みの多くが内部(社内)のもので、

外部のお客様やライバルのことを

考える戦略が抜けているからです。

 

 

もちろん業績がよい会社は

戦略が上手くいっているので、

内部固めが大事です。

 

 

多くの中小企業では、

お客様に選ばれ、

 

売上を確保するという「攻め」

 と

内部を固め、無駄をなくし

利益を確保するという「守り」

 

の両方が必要になってきます。

 

 

だからこそ、

仕組みだけあれば、

全てがうまくいく

というものでもないと思うワケです。

 

 

そこで、

経営幹部・管理職には

「攻め」と「守り」の双方を見つつ、

今、自分が「攻め」・「守り」の

どちらを考えているかを

視点を上げて見る全体観も

必要だと思うのです。

 

 

 

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【139】人事制度や評価制度は仕組み作りの後で

 

中小企業で

人事制度・評価制度・給与制度を

導入した会社で上手くいっているケースと

そうでないケースがあります。

 

 

上手くいっていないケースの原因の一つとして

仕組みが不完全な場合があります。

 

なぜなら、

仕組みが不完全であるから、

ベースとなるものがなく、

何を頑張ったのか成果が

見えづらいからです。

 

そのため、結局は導入前の

社長・経営者の気持ち(情意考課)で

決まります。

 

 

ある会社では、仕組みがないまま

人事評価制度を導入しました。

 

人事異動で担当が変わりましたが、

仕組みがないため、

業務がうまくこなせず、

結果、評価もよくならない

というような悪循環を起こしました。

 

もともと公平な評価をすることが

目的だった制度のはずだったのですが、

仕組みがないところで働いている人にとっては

あまり嬉しい制度ではありません。

 

 

人事制度・評価制度・給与制度は

他の仕組みがある程度整ったと思った時に

導入するとより効果を発揮します。

 

 

人事制度・評価制度・給与制度の導入を

お考えの場合は、是非、会社の仕組みに

不備がないか見直してみましょう。

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【138】仕組み作りの効果 その3

 

会社の仕組み作りの

コンサルティングや研修では

ホワイトボードなど手書きをしながら、

必要な資料を考えています。

 

 

そうすると、

頭の中の整理・整頓が

できてきます。

 

 

仕組みがないから、

現在の状況が

ごちゃごちゃしていきますが、

仕組みを作る過程において、

「あれとこれは別物」

「今はこれを話そう」

といった、議論ができてきます。

 

頭の中で、本棚のイメージ

できているかのように

論点の違いが分かるよう

になります。

 

 

この繰り返しが

考えて動く幹部社員に

つながっていきます。

 

 

よく社員の発言が変わってきたという

評価頂くのは、このプロセスを

おこなっているからだと思います。

 

 

外部のマネジメント研修では

そうはならなかったとの

評価を頂くことがあります。

 

通常のマネジメント研修は

知識を得て、規定のフォーマットに

落とし込むことが通例ですが、

このように現場に向きあう

仕組み作りは実践的だと考えています。

 

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【137】仕組み作りの効果 その2

 

仕組み作りでは、

手書きで考え、

PCで清書したりします。

 

自ら作ってこそ

動く仕組みですからね。

 

 

プロジェクターを使って

皆で議論していくこともあり、

その中で、PCスキルが上がると

いう効果もあります。

 

 

通常、人のPC作業を

じっくりと見ることはないので、

メンバーのPC作業を見ながら

「このやり方ならすぐできるね~」

と今までのPC作業のムダに

気づかれます。

 

 

私自身も教えることもあります。

 

 

この仕組み作りの

コンサルティングや研修で

PC作業が早くなった方もいます。

 

想定外の効果です。

 

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【136】仕組み作りを通じて体得してもらいたいこと

 

経営幹部・管理職の人材育成で

対応させて頂くテーマの一つ

「仕組み作り」

 

そのコンサルティング兼研修にて

気をつけていることがあります。

 

 

それは、

コンサルタント側が

一方的に作らない

ということです。

 

 

なぜかというと、

一方的に仕組みを作ると、

押しつけの仕組みになってしまい、

残念なことに活用されないこと

もあるからです。

 

 

ということで、

経営幹部・管理職・次のリーダーが

前向きに自ら作ってもらうことを

意識しています。

 

 

ただし、0から作るのは

慣れないメンバーにとっては

大変ですので、

やり方をガイドしつつ、時には

フォーマットを提供しますが、

必ず変えてもらうようにしています。

 

 

それは

・自分で考える習慣をつけてもらうため

・自分で作ったものと受け止めてもらうため

・完成し運用していて、今後自ら変更できるように

 仕組みの狙い・ツボを理解してもらうため

など、参画メンバーに体得してもらいことが

あるためです。

 

 

「仕組み作り」を通じて

「自ら考え、自ら動く」社員を

作っていくことを目的としているので、

自ら手を動かして仕組みを作ることが

大事だと思っています。

 

 

どこまでの仕組みのレベルが必要かは

現場を見てコンサルティングしながら

判断していますが、

コンサルタントは

仕組み作りの代行役

というより

仕組み作りのガイド役と

言ってもいいかも知れません。

 

作るのは、会社のメンバーです。

 

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【135】仕組み化はタイミングが重要

 

前回、仕組みの種類について

お伝えしました。

 

 

組織化・企業化に向けては

重要な取り組みです。

 

 

ただし、1つ留意点があります。

 

 

それは、

仕組みに縛られては

いけないということ。

 

 

例えば、新規事業の場合は

ビジネスとして立ち上がっていない状態で

戦略・戦術も大きく変わりがちなので、

仕組みが多くないほうがかえって

スピーディーに動くこともできます。

 

 

むしろ、事業として安定し

ある程度業務がパターン化

しているならば、仕組み化は

オススメです。

 

 

その他の仕組みに

縛られがちになる例として、、、

 

人に関わる制度、

つまり、

人事制度・評価制度・給与制度などは、

他の仕組みと違って柔軟に変更することは

難しい場合が多いです。

 

社員に混乱を与えかねません。

 

社員が100名未満の企業の場合

むしろ、そういう制度がない方が、

働きやすい環境・求める人材を

集めることができやすい場合もあります。

 

 

 

つまり、仕組み化は

タイミングが重要

ということです。

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【134】仕組みにはどんなものがある?

 

クライアントさんの企業で、いろいろな

仕組み作りをお手伝いしてきました。

 

企業に行くと、

「うちは仕組みがないから」

と言われることも多いです。

 

そもそも仕組みって

どのようなものがあるかを

整理する意味でご紹介したいと思います。

 

 

●ルール・規則型

 社内にあるいろいろなルールを指します。

 整理・整頓や就業規則などもこちらに

 入るでしょうね。

 

●制度系

 給与制度・目標管理制度のような

 ルール・規則よりもよりしっかりとしたものです。

 

●マニュアル・手順系

 仕事をどうやって進めるか、まさに

 やり方を示したものです。

 

●チェックリスト・ポイント集系

 マニュアル・手順ほど、しっかりしていませんが、

 業務上必要なポイントを列挙したものです。

 

●スキーム系

 ビジネスモデルの整理や

 業務フローなど全体像を捉える時使います。

 

 

●見える化系

 実績管理表・スキルマップなど

 今まで見えなかったものを

 見えるようにする時に使います。

 

 

●計画・スケジュール系

 見える化の一種ですが、

 会社や部門・営業の計画・方向性を示したものです。

 ガントチャート式年間計画はスケジュール系です。 

 そしてPDCAの要素が入っています。

 

●ツール系

 見積積算や営業ツール(パンフ・Web)など

 

 

すべて一度に作る必要はありませんが、

企業化・組織化を進める時の参考

になればと思います。

 

 

オススメは前回お話しした

 

 

 

「業務フロー」です。

 

 

 

業務フローを作れば、

次にどれを作ればいいかが

優先度が見えてきます。

 

 

仕組み作りの際には、

幹部や次のリーダーを巻き込んで作成すれば、

人材育成にもつながります。

 

そして、出来上がった仕組みがあれば

チームがよりチームとして機能していきます。

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【133】業務フローは仕組み化の第一歩

 

企業が大きくなる時に

必要となるのが

仕組みづくり。

 

マニュアルづくり

ルール・基準づくり

などですね。

 

 

仕組み化でよく

ご相談・ご依頼を

頂いております。

 

仕組み化の第一歩として

業務フローの作成をご提案

しています。

 

 

過去にお伺いした企業では、

業務フローがあったとしても

大雑把で単純な流れしか

記載されていない

ケースも見受けられます。

 

 

そういうケースは

十分に活用できていないのが

ほとんどです。

 

 

業務フローの作成を

ご支援している企業では、

業務フローのそれぞれの業務において

例えば、、、

・業務でのコツや留意点

・業務の合格水準

・業務に必要な帳票類・データ・ツール

など新しい社員が活用できるような

ものに仕上げております。

 

こうすることで、

ポイント集やマニュアルなどの

整備やしやすくなります。

 

その上、その業務での改善点も

見えてくる場合もあります。

 

 

業務フローは仕組み化の第一歩です。

 

 

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