【196】経営幹部・管理者に不足している思考とは(マネジメント研修:その3)

 

前回、ハーマンモデルの考え方を

使って、経営幹部・管理者への

期待を伝える事をお話ししました。

 

 

今回はハーマンモデル

についてお伝えします。

 

ハーマンモデルでは、

人間には利き手・利き耳があるように

脳にも利き脳というものがあるという考え方です。

 

その利き脳、すなわち思考の好みを

4パターンに分けています。

 

それが前回お伝えした、以下の4つです。

 

【A】理性タイプ:深く分析・思考したい

 

【B】堅実タイプ:メンバーのタスクの管理したい

 

【C】人情タイプ:メンバーとのチームワークを良くしたい

 

【D】冒険タイプ:前例にとらわれず、新しい発想をしたい

 

 

これらを見て、中には、

いくつも当てはまる方も

いらっしゃるかも知れませんが、

何かの物事を見た時に【A】~【D】の

どれにまず感じるかという診断です。

 

 

最初に感じたタイプで

人は物事を捉えたり、

考えたりしまいがちなのです。

 

 

だからこそ、経営者・社長からは

他のタイプで、すなわち別の視点で

物事を捉えて欲しいと期待するワケです。

 

 

例えば、

人情タイプで経験を積んだ人は

分析タイプの要素も身に付けて欲しいなどです。

 

 

そのようなことを踏まえながら、

マネジメント研修を受講すると

より効果が増すと考えています。

 

 

一方で、このハーマンモデルでは

人間の複雑の思考を4つに分けているので、

やや強引という印象も持たれる方も事実です。

 

ということもあり、当社では

 ・自分を知る

 ・他人を知る

あくまで初期分析ということで

ご提案しております。

 

より細かい分析を希望される企業様には

iWAM(アイワム)をご提案することもございます。

 

 

話を戻して、

 

経営幹部・管理者が

・自身の好きな思考パターン、

 そして

・あまり意識しない思考パターン

を理解することが

自分の役割認識・成長において

重要なポイントだと考えます。

 


【195】経営幹部・管理者に伝える期待とは(マネジメント研修:その2)

 

前回、研修に参加の際には、

社長・経営者・上司から参加する方に

「何を期待するのか」をお伝えして

参加されるとより効果が上がる

ということをお伝えしました。

 

 

 

その期待としては

次の2つに分けられると考えます。

 

それは

 

 

(1)研修で得られる知識・ノウハウ

 

 

(2)研修で変化する発言・行動

 

 

 

です。

 

(1)研修で得られる知識・ノウハウについては、

 

法律・会計などような専門的な研修であり、

参加する経営幹部・管理者は

何を習得すべきなのかをある程度、

理解しているケースが多いです。

 

 

一方で、

(2)研修で変化する発言・行動については、

 

マネジメント研修のような研修であり、

知識を学ぶだけでなく、それをどう実務に

落とし込むが、専門的な研修より難しい

と考えます。

 

 

その落とし込み具合の結果として、

経営幹部・管理者の発言・行動が

変わっていくことになります。

 

 

そこで、マネジメント研修に参加される場合、

社長・経営者が経営幹部・管理者に

 

・深く分析・思考できるようになって欲しいのか?

 

・メンバーのタスクの管理ができるようになってほしいのか?

 

・メンバーとのチームワークを良くして欲しいのか?

 

・前例にとらわれず、新しい発想を身に付けて欲しいのか?

 

といった期待をお伝えすることが重要です。

 

 

上記の4つは、

ハーマンモデルの考え方に

準じたものです。

 

 

 

誰しも、思考のクセがあり、

ポジションが上がると、

これまでと違ったスキルとマインド

が求められます。

 

 

その前提となる、

思考のクセを見つめ直し

自分の許容範囲を広げる意識を

まず持つことが重要です。

 

 

でなければ、

マネジメント研修を

受講したとしても、

何を自分が成長すれば良いのか?

分からないまま受講すること

になってしまいます。

 

 

まずは社長・経営者から

期待を添えることが

マネジメント研修の参加の

第一歩と思うのです。

 

 

 


【194】経営幹部・管理者に期待すること(マネジメント研修:その1)

 

通常はクライアントの社内で

研修、勉強会で講師をすることが多いですが、

時折、社外での研修を担当することがあります。

 

休憩中に受講生と雑談をすると、

「今回の研修にどういう意図で

自分が参加しているか分からない」

「とりあえず研修に行くようにと

言われて来た」

という意見を聞くことがあります。

 

残念ながら、、、

どちらかと受け身的な反応です。

 

 

一方で、経営者と話をすると

(先程の受講生が所属していない、

別の企業の経営者です)

「研修に行かせたのに、ほとんど

効果がない」とのお悩みのご相談を

受けたりします。

 

 

クライアント社内での研修、勉強会の場合、

経営幹部・管理者が伸ばして欲しい

スキルやマインドを事前にお伺いするので、

その状況に合わせてお伝えしています。

 

一方で、公開型の研修だと、それが

講師側にはすぐには分かりません。

 

そして、受講生本人も分かっていない

ケースもあるということは

冒頭お伝えしたとおりです。

 

 

そこで、研修に参加の際には、

社長・経営者・上司から参加する方に

何を期待するのかをお伝えして

参加されるとより効果が上がると思います。

 

 

次回より、

期待を伝えるポイントであり

経営幹部・管理者の必要な

スキル・マインドについて

お伝えしたいと思います。

 

 


【193】知的資産経営コンサルティングが向いている企業(知的資産経営:その12)

 

これまで

知的資産経営について

・考え方

・見つけ方

・活用方法

など、お伝えしました。

 

 

コンサルティングのご提案において

この考え方が向く・向かない企業

というのがはっきりします。

 

 

それは、

・「強み」を見つけ(再認識し)

・「強み」を活かし、磨き

 そして

・新しい「強み」を創る経営

をしたいかどうかです。

 

さらに、

その「強み」を社員と共有し、

「会社の軸づくり」をしたいと

考えているかどうかです。

 

 

まさに

「強み」に根ざした経営を

目指す会社です。

 

 

ただし、あくまで

知的資産経営は、

経営の考え方の「1つ」なので、

考え方にピンとこない

経営者も中には

いらっしゃいます。

 

 

例えば、

「過去は過去」と考え、

未来のチャンスに

意識が向いている経営者です。

 

おそらく、

そういうタイミングには

あまり必要ないのだろう

と考えています。

 

 

どちらが正解ということもなく、

どちらに現在の力点を置いているか

ということだと考えております。

 

 

話を戻して、

 

「強み」に根ざした

経営を目指す企業にとっては

知的資産経営の

コンサルティングプロセスを通じて

・強みを見つけ

・強みを共有し

・将来の経営ビジョンと経営戦略

 そして、大事にすべき強みを意識する

ことができるので、オススメの考え方です。

 

 


【192】重要な知的資産を意識する(知的資産経営:その11)

 

前回、将来の戦略策定の

お話をしましたが、

戦略策定のプロセスは様々です。

 

 

こちらのブログでお伝えしたとおり、

戦略策定の本に書いてあるような

プロセス通りに行かないケースも

多々あります。

 

ケースバイケースで

戦略の策定の

 ・プロセスも

 ・策定までの時間も

違ってきます。

 

 

そして、重要なのが

戦略策定後のことです。

 

戦略策定において考えた、

 

●自社が他社ではなく

 お客様に選ばれる理由となる強み

 

そして、

 

●その理由を実現できる知的資産

 

を意識しておくことが重要です。

 

 

それを社長だけでなく、

社員も意識することが、

経営理念・経営方針の

徹底につながります。

 

 

 

さらに、もう一つ重要なのが、

●お客様に選ばれる理由が変われば

 

●その理由を実現できる知的資産も変わる

 

ということです。

 

 

お客様が変われば、

時代が変われば、

競合が変われば、

当社を選ぶ理由が変わります。

 

 

そうなると、それに合わせた

知的資産を自社が持っていないと

選ばれる企業にならないわけです。

 

 

なので、自社が意識すべき

知的資産も変化する

という理解が重要なのです。

 

 

経営戦略とともに

重要な知的資産が

変化します。

 


【191】知的資産を活用して将来の戦略を策定する(知的資産経営:その10)

 

これまで、

・知的資産の見つけ方

・知的資産を語り合うメリット

についてお伝えしてきました。

 

 

今回より、知的資産を活用した

戦略策定についてお伝えします。

 

 

 

将来を考えるにあたって、

・どんなお客様に

・どんな商品・サービスを提供するか

を考えることがまず、スタートです。

 

 

それは

既存事業のことかも知れませんし、

新規事業のことかも知れません。

 

それが第一の視点。

 

そして、その事業において

・強みを活かすのか?

・強みを創るのか?

というのが、第二の視点。

 

 

この2つの視点を見ながら、

注目する知的資産を

決めていきます。

 

 

例えば、

既存事業の場合は、

お客様に一層選ばれるために

・今までの強みをより強化する

一方で

・新たな強みを創る

という場合があります。

 

そして、

新規事業の場合は、

・これまでの強みを活かす

一方で

・新たな強みを創る

ということがあります。

 

 

・既存事業と新規事業

・強みを活かす・創る

という2つの視点で

今後の戦略を考えていくと

どの知的資産が戦略の

成功のカギとなるのかが

見えていきます。


【190】自社の知的資産から経営理念・経営方針・行動指針を策定する(知的資産経営:その9)

 

前回、知的資産を語り合う中で

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

が出来上がることをお伝えしました。

 

 

 

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

 

それは、まさに

経営理念・経営方針・行動指針づくり

とも言えることなのです。

 

 

これまでの事業活動を振り返り、

知的資産を語り合う中で、

自社によりフィットする

経営理念・経営方針・行動指針が

生まれる可能性もあるのです。

 

 

そして、新しく出来上がった

経営理念・経営方針・行動指針

をベースにして、未来を考えることが

これからの事業の方向性を

整理しやすい面があります。

 

というのも

・自分たちが展開すべき事業

・自分たちが展開すべきでない事業

の分け方について、

経営理念・経営方針・行動指針を

踏まえて、整理されるからです。

 

 

 

次回は、知的資産を使って

将来を考えることをお伝えしていきます。


【189】自社の知的資産を語り合うメリット(知的資産経営:その8)

 

これまで知的資産の

見つけ方について

お伝えしました。

 

実際、何人かのチームになって

この作業をしていると、

いろいろな知的資産が

見つかります。

 

 

実はこの過程こそが

参加メンバーにとって

重要な場面なのです。

 

 

 

社員さんから

「うちの会社ってこんな

いいところがあったんだ」

「よその部署はお客様に

喜ばれるために、あんな

取り組みをしているんだ」

「うちの会社は、こんな

想いを大切に商売をしてきたんだ」

などなど感想・意見が出てきます。

 

 

前向きな感想・意見なので、

良い意味での一体感が

生まれてきます。

 

 

知的資産を語る

「場作り」 が

一体感 を生むワケです。

 

 

コミュニケーション・ゲーム

チームビルディング・ゲーム

などでできる一体感とは

違うものなのです。

 

この一体感を説明するなら

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

 

と言っても良いかも知れません。


【188】知的資産の見つけ方(2) (知的資産経営:その7)

 

知的資産を見つけ方ですが、

大きく4つあります。

 

(1)業務フローから

(2)お客様の評価から

(3)沿革から

(4)知的資産の3つの視点から

 

今回は(2)~(4)です。

 

まずは、

(2)お客様の評価から

の見つけ方です。

 

 

こちらは、

「お客様の評価」

すなわち、

「お客様からの褒め言葉」を頂くのに、

自社がどんな取り組みをしているのか

芋づる式に出していきます。

 

(1)の業務フローは

製造業などはしっくりきますが

サービス業などはピンとこない

ケースもあります。

 

 

その場合は

(2)のお客様の評価から

見つけ出しやすい場合があります。

 

あくまで、

知的資産の見つけ方の

やり方ですので、

見つけるための工夫です。

 

 

 

続いて、(3)の沿革ですが、

私は会社の沿革を聞くのが

個人的には楽しい時間です。

 

 

その会社がどうやって成長したのか?

どうやって困難を乗り越えたのか?

その苦労話や成功秘話を聞くことで、

(4)の知的資産の3つの視点

(1)「人」が資産

(2)「仕組み」が資産

(3)「外との関係」が資産

から見つけていくのです。

 

 


【187】知的資産の見つけ方(1) (知的資産経営:その6)

 

決算書に載らない、

知的資産も

「強み」(=お客様に選ばれる理由)

であり、

 

そして、知的資産には

(1)「人」が資産

(2)「仕組み」が資産

(3)「外との関係」が資産

の3つあることをお伝えしました。

 

 

さて、

このような知的資産を

どのように導き出す

のでしょうか?

 

 

大きく4つあります。

(1)業務フローから

(2)お客様の評価から

(3)沿革から

(4)知的資産の3つの視点から

 

(1)の業務フローは

以前のブログでお伝えした、

ローカルベンチマークのツール

を見て頂ければ、参考になると思います。

 

 

お客様が当社を選ぶ理由を

社長・役員・社員が集まって

いろいろと意見出しをしていきます。

 

 

一方で、この作業をしていくと

改善点も見えてきます。

 

 

こういう作業をすることが、

自社を振り返ることだと思います。

 

 

「強み」について考えるというのは

過去を振り返り、未来を考える

ということでしたね。

 

 

次回は、お客様の評価からの

導き方をお伝えします。

 


【186】3つの知的資産とは (知的資産経営:その5)

 

前回、中小企業が

決算書に載らない、

知的資産を大切にすべき

背景をお伝えしました。

 

今回、いよいよ

知的資産の説明をします。

 

 

 

知的資産には3つ種類があります。

簡単に言うと

(1)「人」が資産

(2)「仕組み・社風」が資産

(3)「外との関係」が資産

です。

 

これらは当然、決算書に

載らない資産ですよね。

 

3つの知的資産を

もう少し補足します。

 

(1)「人」が資産:

  社長やベテランの知識・経験・ノウハウなどです。

  経営・営業・製造など幅広く存在します。

  「人的資産」と言います。

 

 

 

(2)「仕組み・社風」が資産

  会社の業務のやり方や制度・ルール等です。

  会社の雰囲気、つまり社風なども入ります。

  「構造資産」と言います。 

 

 

(3)「外との関係」が資産

  ちょっとピンとこないかも知れませんが、

  お付き合いしているお客様のそのもの

  であったり、仕入先・協力パートナーなのです。

  外の関係があってこそ、製品開発・販売できる

  ということもあります。

  「関係資産」と言います。

 

 

ここから、

「当社を選ぶ理由につながり」

「お客様に提供する価値となる」

知的資産は何かを見つけ出していきます。

 

 

次回は知的資産をどうやって

見つけ出していくかをお伝えします。

 


【185】お客様に選ばれる理由につながるものが「強み」 (知的資産経営:その4)

 

企業経営において

「強み」という言葉

よく使われますが、

使う人によって、

その意味合いは

さまざまです。

 

 

以前に、SWOT分析に関する記事で

「強み」についてお伝えしました。

 

こちらです。

 

 

当社での使い方(定義)は、

 

「強み」とは

ライバル(競合)ではなく、

自社を選ぶ理由につながるもの

 

と考えています。

 

 

そのため、お客様にとって

選ぶ理由に関係しないものは

「強み」ではありません。

 

 

もちろん、直接的な強みもあれば

間接的な強みもあります。

 

このように考え、整理すると、

「強み」というものが

整理しやすいかも知れません。

 

 

飲食店の場合、

「強み」は

設備や店舗内装であったり、

接客であったり、

メニューという場合があります。

 

 

しかしながら一方で、

中小企業の場合は

設備や店舗内装などに

十分に投資できない面があるため、

それ以外のところで、

お客様に選ばれる理由

すなわち、

「強み」

を創り上げるケースが多いです。

 

 

それが、

決算書に載らない、

知的資産を

中小企業が大切にする

背景なのです。

 

 


【184】強みを活かすか?、強みを創るか?(知的資産経営:その3)

前回、

「強み」について考えるというのは

過去を振り返り、未来を考える

ということをお伝えしました。

 

 

強みを考える状況というのは、

経営者・社長にとって

「モヤモヤとした現状を打破したい」

という時が多いのも事実です。

 

 

その時に、

・強みを活かすか?

・強みを創るか?

の視点が重要です。

 

 

「強みを活かす」は

過去から蓄積した強みを

棚卸して、これからの経営に

どう活かすかを考えること。

 

 

「強みを創る」は

今、自社になく、

これから自社に必要な

強みを考え、その蓄積

を目指すこと。

 

 

ともに大事なのは、

どのような事業で、

どのようなお客様と

お付き合いしたいかいう

事業構想です。

 

 

それによって、

どんな強みを活かして

どんな強みを創るのか

見えてきます。

 

 

もちろん、

「どんな事業をして良いのか?」

ということを悩む経営者・社長も

当然いらっしゃいます。

 

 

その時には、過去から

蓄積した強みを棚卸するのが

オススメです。

 

 

まずは現状把握。

 

「過去から現在」

を考える。

 

そして、

「現在から将来」

を考えていくうちに

事業の方向性

とともに

・強みを活かすか?

・強みを創るか?

が見えてきます。


【183】強みについて、じっくり考える時とは(知的資産経営:その2)

 

知的資産経営についてお伝えする前に

経営者・社長が

強みについて、

じっくり考える場面を

お伝えしたいと思います。

 

 

これまで10年間、いろいろな業種の

経営者・社長とお会いした中での経験ですが、

経営が順調に進んでいれば、

強みについて、じっくり考えるというより、

むしろ、ドンドン突き進んでいくことが

より重要と考えていらっしゃいます。

 

一方で、そのような経営者・社長は

現時点の強みについてはある程度

しっかり把握していらっしゃる印象です。

 

強みを認識して、突き進んでいる

という印象です。

 

 

そもそも強みについて、

じっくり考えるというのは

過去を振り返り、

未来を考えることです。

 

 

そういう時というのは、

例えば、

・何か新しいことを考えてみたい

・既存事業をより伸ばしていきたい

・事業承継を進めていきたい

・社員との一体感を高めていきたい

など、転機(ターニングポイント)を

自ら創り出していきたいという時だと

考えています。

 

 

このモヤモヤとした現状を打破したい

という時なのです。

 

 

「強み」について

じっくり考えることで

次のヒントやアイデアが

生まれる可能性があります。


【182】強みに根ざした経営とは(知的資産経営:その1)

経営において、

「強みを活かす」

ということは

よく言われます。

 

 

なぜでしょうか?

 

 

 

いろんな理由が

考えられますね。

 

 

一つの見方として、

 

お客様に選ばれ続けるためには、

すなわち、

事業が継続・成長していくためには

 

「強みを活かす方が他社に比べて、

お客様に選ばれる確率が高いから」

 

だと考えています。

 

もちろん、事業を立ち上げた当初に

強みがなくても、事業展開していく中で

強みを磨いて成功した企業はありますので、

強みがなければ事業成功の可能性はない

という訳ではありません。

 

 

経営者によっては

「強みを活かす」だけでなく

「強みを創る・磨く」という

視点で経営をおこなう方も

いらっしゃいます。

 

 

話を戻して、、、

そもそも強みというのは、

店舗・設備など決算書に記載されて

「いる」強みもあれば、

営業力やノウハウなど

決算書に記載されて

「いない」強みもあります。

 

 

中小企業では、

決算書に記載されて

「いない」強み、

 

 

これを

 

知的資産

 

とも呼びます。

 

 

これから数回に分けて

 

やや難解な

 

「知的資産」経営

 

決算書では出てこない、

「強み」に根ざした経営

 

について、お伝えしたいと思います。


【181】強みを理解するローカルベンチマーク その4(ポジティブとネガティブ)

 

これまで、

ローカルベンチマークの

活用のポイントを

過去に、金融機関様・

公的支援機関様にて

ご支援した経験を踏まえて、

お伝えしてきました。

 

 

このローカルベンチマークは

特に、定性的な部分は、

企業を「ポジティブな視点で見る」

という側面が強いと思っています。

 

 

それは、定性的な部分は

知的資産経営の考え方と

関係しています。

 

知的資産経営は

ざっくり言うと、

 

「企業の強み」を

経営に活かそうとする

 

考え方です。

 

 

ということで、

企業を強みを

まず見つけようという

ポジティブな行動に

なるワケです。

 

 

これまで、

企業の弱点・課題を中心に

(財務面の脆弱性も含めて)

企業を見ていた人にとっては、

違和感を憶える方もいれば、

目から鱗が落ちるような方も

いらっしゃいます。

 

 

視点が真逆ですからね。

 

 

もちろん、ネガティブな視点も重要で、

ポジティブ面・ネガティブ面の

一方に偏らず、両方見ることが

重要だと思うのです。

 

 

企業を応援する立場として、

ポジティブ面・ネガティブ面の

両方から企業を見て、

バランスを取りながら総合的に

判断・応援できることが

ゴールなのだと思います。

 

 


【180】強みを理解するローカルベンチマーク その3(強みの評価)

 

ローカルベンチマークで

お取引先(ご融資先)の事業を理解する。

 

それが「事業理解」。

 

そして、理解しながら

「お取引先のお客様が、

お取引先を選ぶ理由に共感する」

ということをお伝えしました。

 

「事業共感」

ともいうのでしょうか?

 

 

その過程において、

それだけ強みがあるのに

業績が思わしくないお取引先もある

という事実に直面します。

 

 

「強み」が、財務面に

貢献できていない

というケースです。

 

 

例えば、

・その強みを十分にPRできていない

・その強みが実は他社と比べて大きく差がない

・その強みが少しずつ強みでなくっている

 (例えば、ベテラン社員の退職等)

という原因などが考えられます。

 

 

当然原因が1つではなく、

複数絡み合うケースもあります。

 

 

そうした現状を踏まえて、

その強みを活かして、

もしくは新たな強みを磨き上げ

どうやって業績改善できるかという

打ち手を考えていきます。

 

 

このような検討をおこないつつ、

その強みと業績(財務)を見ながら

まさに取引先の事業「性」の評価を

していくことになるのだろう思います。

 

 

この評価の前に、

理解・共感することが

お取引先との関係性を高める上で

重要でないかと思っております。


【179】強みを理解するローカルベンチマーク その2(強みの共感)

 

前回、ローカルベンチマークは

「事業性評価」の入り口、

すなわち

「事業理解」という側面がある

ということをお伝えしました。

 

 

まず、事業を理解して

次に、事業「性」を評価する

というワケです。

 

 

そのために、

事業を理解する際には

ビジネスモデルなどの

理解も重要である一方で、

 

「他社ではなく、当社を

 お客様が選ぶ理由は何なのか」

 

を理解することが重要です。

 

 

どんな企業・個人事業主でも

1円でも1個でも売上が立っていたら

「他社ではなく、当社を

 お客様が選ぶ理由は何なのか」

があるということ。

 

すなわち、強みがあるのです。

 

それを紐解いていくわけです。

 

いろんな視点で掘り起こしていくので

たくさん出てきます。

 

とある金融機関で

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをした際でも、

 

「えっ!そうだったんですか?」

という担当者の発言を多かったのが

印象的でした。

 

それだけ、決算書では見えにくい

「強み」がたくさん隠れている

ということなのです。

 

 

実はこれは、

金融機関にとっても

新たな発見なのですが、

お取引先(ご融資先)にとっても

よい経験なのです。

 

というのも、

担当者側にとって

「当社のこと(強み)を理解できた」

と思う一方、お取引先(ご融資先)は

「金融機関に当社を分かってもらえた」

という感情が生まれ、

「共感」につながるケースがあるのです。

 

 

なぜ、「共感」につながるか

それは、「お客様に評価されている」という

「強み」に、まずは焦点を当てているからです。

 

 

おそらく、最初に「弱み」に焦点を当てても

「共感」までは到達しないかも知れません。

 

 

ということで、

ローカルベンチマークでは

 

金融機関においては

 

事業理解

 ↓

事業性評価

 

というプロセスを辿る一方、

 

担当者とお取引先(ご融資先)との関係においては

 

事業理解

 ↓

共 感

 

となり、関係性を築きやすい

といえます。


【178】強みを理解するローカルベンチマーク その1(事業理解)

 

以前、このブログで

「ローカルベンチマークで見えてくるもの」

という内容をお伝えしました。

 

 

今、金融機関では「事業性評価」

が着目されています。

 

 

そして、ローカルベンチマークのツールでは、

業務フローを使いながらヒアリングを行い、

企業の強みを掘り起こしています。

 

 

このステップでは、事業性評価というより、

まずは事業そのものを理解する

「事業理解」だと私は認識しております。

 

つまり最初のステップなのです。

 

その上で、次のステップとして

金融機関の視点で、

事業「性」を評価する

と考えています。

 

 

ということで、

「事業理解」のステップでは

「聴くに徹する」ということが

重要と考えています。

 

 

 

 

その聴く上で

大事なことの1つとして

「他社ではなく、当社を

 お客様が選ぶ理由は何なのか」

という点です。

 

 

そして、

「他社ではなく、当社を

 お客様が選ぶ理由は何なのか」

をどう実現しているかを深掘りして聴く。

 

 

そのことが「事業理解」に

つながると考えています。

 

 

 


【177】中小企業ではSWOT分析より3C分析がオススメ

 

前回までSWOT分析のポイントを

お伝えしてきました。

 

そして、SWOT分析は分析手法の

1つにすぎないこともお伝えしてきました。

 

 

実は、、、

これまでの経験から

中小企業の経営幹部・幹部育成の一環で

SWOT分析をおこなうと、

上手く分析・整理ができていない場面を

何回か見てきました。

 

 

そこで、その経験から得られた

SWOT分析をおこなうポイントを

お伝えしてきました。

 

 

ただし、個人的には、

コンサルティングにおいても

研修・セミナーにおいても

私はSWOT分析よりも3C分析を

中心に活用する方が多いです。

 

 

3C分析とは、、、

 ●お客様 :Customer

 ●ライバル:Competitor

 ●自社  :Company

の3つの視点で分析することでしたね。

 

この3つの視点で考える方が、

お客様、ライバルの具体的な状況を

思いつきやすいので、経営幹部や管理職の

気づきや意見が出てきやすいのです。

 

その中で、SWOT分析の

・Opportunity(機会):世の中の自社にとっての追い風

・Threat(脅威):世の中の自社にとっての向かい風

の視点を入れて、戦略を検討していきます。

 

 

一方で、検討結果を

SWOTで見せると

分かりやすい面もありますので、

「SWOT分析」ではなく

「SWOT整理」として使う

場合もあります。

 

3C分析もSWOT分析も

あくまでツールですので、

ツールに振り回されず、

ツールを使いこなすことが

重要と考えます。

 


【176】中小企業でSWOT分析を行う時のポイント その4(あくまで手法の一つ)

 

これまで、SWOT分析の

ポイントをお伝えしてきました。

 

そもそも何のために

SWOT分析を行うかと言えば、

今後の戦略を考えるためです。

 

 

経営戦略の策定に関する書籍では

 

SWOT分析

 ↓

クロスSWOT分析

 ↓

戦略策定

 

と書かれています。

 

 

こうなるケースもありますが、

こうならないケースもあります。

 

例えば、戦略策定した後に

もう一度SWOT分析を

行う場合もあります。

 

 

分析と策定を

行ったり来たりしながら

最終的に戦略を決めていく

場合もあるのです。

 

 

 

このほかにも、

戦略策定の手法は

実はいろいろあり、

先程お伝えした、

 

SWOT分析

 ↓

クロスSWOT分析

 ↓

戦略策定

 

も一つのやり方に過ぎません。

 

 

なので、

・書籍書いてあるから、

・セミナーで習ったから

と言って上記の流れで、

戦略を検討しようとすると

かえって無理が生じること

もあります。

 

 

SWOT分析も手法の一つとして

理解しておくことが重要です。


【175】中小企業でSWOT分析を行う時のポイント その3(お客様やライバルを忘れない)

 

これまで、SWOT分析において

自社のことについて分析する

ポイントをお伝えしてきました。

 

いわゆる内部(内部環境)です。

 

一方で、世の中のこと、

外部(外部環境)にも

目を向ける必要があります。

 

 

SWOT分析においては

それは以下の機会と脅威を

指しています。

 

---------------------------

Strength(強み):自社の強み

Weakness(弱み):自社の弱み・課題

Opportunity(機会):世の中の自社にとっての追い風

Threat(脅威):世の中の自社にとっての向かい風

---------------------------

 

 

この機会と脅威について

経営者に書いてもらうと、

よくありがちなことがあります。

 

 

それは、お客様やライバルのことを

忘れがちで一般論になってしまうことです。

 

 

詳しくお伝えすると、

機会や脅威の記載が

・少子高齢化

・人材不足

・大手の進出

などになりがちになってしまうのです。

 

 

それはそれで重要なのですが、

・お客様のニーズはどうなのか?

・それに対して、ライバルはどうしているのか?

ということも考える必要があります。

 

 

機会や脅威と言われると、

お客様やライバルのことが忘れがちなので、

SWOT分析をするときには

意識的に思い出すことが重要です。

 

 

ちなみに、お客様・ライバルの視点は

3C分析

 ●お客様 :Customer

 ●ライバル:Competitor

 ●自社  :Company

と関係しています。

 

SWOT分析でつい忘れがちな視点を

3Cの視点を盛り込んで考えることが

重要だと思います。


【174】中小企業でSWOT分析を行う時のポイント その2(お客様の視点で見つめ直す)

 

前回、SWOT分析をする前には

ライバルを想定して、

そのライバルと比べた、

強みか弱みかを考えることが重要と

お伝えしました。

 

 

一方でライバルが多すぎて、

どこと比較して良いのか分からない

という企業・お店もあると思います。

 

 

そうなると、例えば、

「品揃え」で考えた場合、

A店と比べたら、充実しているものの

大手と比べたら、充実していない

ということも考えられます。

 

となると、

「強みなのか?」

「弱みなのか?」

と結論が出てこないことがあります。

 

 

そこで、どう考えるか?

 

分析の一つの視点として、

お付き合いしたいお客様から

評価されているコトを「強み」

評価されていないコトを「弱み」

と考えてみてはいかがでしょうか?

 

 

ここで重要なのは、

 

「お付き合いしたいお客様」

 

ということです。

 

今、お付き合いしているお客様の

一部かも知れませんし、

これから、お付き合いしたいお客様

かも知れません。

 

 

その視点でSWOT分析を

1回に終わらず、

「お付き合いしたいお客様」毎

にやってみることも

現状分析において重要です。

 

いろいろなお客様に成り変わりながら

自社を見つめていくわけです。

 

まさにお客様視点です。

 

そうすると、

あるお客様では、強みだったことが、

別のお客様では、強みでもなく、むしろ弱みだった

ということ見えてきます。

 

 

この作業をしながら、

本当にお付き合いしたいお客様

を見定めていくこともあります。

 

 


【173】中小企業でSWOT分析を行う時のポイント その1(どこと比べた強みか)

「戦略を立てましょう!」

「その前に内部・外部環境分析を

しましょう!」

 

と登場するのが、SWOT分析。

 

 

このSWOT分析、

どこかで聞いたことが

あるかも知れませんし、

実際にやってみた

経営者・経営幹部も多いかも知れません。

 

 

SWOT分析のSWOTとは

以下の4つの頭文字を取ったものです。

---------------------------

Strength(強み):自社の強み

Weakness(弱み):自社の弱み・課題

Opportunity(機会):世の中の自社にとっての追い風

Threat(脅威):世の中の自社にとっての向かい風

---------------------------

 

この視点で自社を分析します。

 

例えば、強みの場合、

・商品力

・人材

・技術力

・社長

・財務

などの様々な視点で、分析していきます。

 

その時に気をつけるべき事があります。

 

SWOT分析の作業中に

思うがままに挙げていくと

たくさん出てきます。

 

いろいろな

意見を出すという点では

よいことなのですが、、、

その中には、

「それって本当の強みなの?」

というものもあります。

 

 

そもそも、SWOT分析は

大企業向けの戦略検討の道具です。

 

その時の検討ポイントは、

「ライバルと比較した強み・弱み」

です。

 

大手企業の場合は

ライバルが限られており、

SWOT分析を行いやすいですが、

中小企業の場合は、

ライバルが多いケースもあり、

それを考えずに、強み・弱みを

挙げていくとまとまらない

ケースもあります。

 

 

だからこそ、

SWOT分析をする前には

ライバルを想定して、

そのライバルと比べた、

強みか弱みかを考えることも重要です。

 


【172】経営幹部に必要なマネジメント研修 その4(自分で考える)

 

当社における

マネジメント研修の成果として

 

「幹部の発言が変わった」

「幹部の行動が変わった」

 

ということを目指しています。

 

 

これまでコンサルティング兼研修

を実施した経験した中で

先代の経営者や現経営者の指示で

業務をしてきた方が中にはおられ

自分で

 ・発想する

 ・計画する

 ・実行する

という点が若干弱く

なっていらっしゃる方も

見受けられます。

 

 

そこで、

コンサルティング・研修

においては、

 

「自分で考える」

 

ことを重視しています。

 

 

 

実際、コンサルティング兼研修において

参加者が

 

・どういう流れで

 思考しているのか?

 

・どこで思考が

 詰まっているのか?

 

・与えられたテーマに対して

 どういうところを課題・ネック

 だと思っているのか?

 

 

という思考の流れ(プロセス)を

確認しながら、都度アドバイスしています。

 

 

 

先日、幹部候補の方でも、

会社全体の改善について考えることが

苦手をおっしゃる方がいらっしゃいました。

 

 

彼の思考の流れを都度確認していくと、

ご自身でも、どこにネック(今回はゴール設定)

があったのか、分かってこられたようでした。

 

こちらから指摘することもありますが、

自ら気付くということが重要です。

 

 

実施前は、苦手意識を持っておられ、

全くできないと投げ出しそうに

なっておられましたが、

一緒に考え、考え方のコツをお伝えすると、

全体の中のこの一部が苦手ということを理解され、

そこに意識を向け、今後は他の方に

手伝ってもらうことにしました。

 

 

このように、思考の流れでの

課題を導き出すと、通常業務でも

そこに意識を向けることができ、

思考の改善はより早くなります。

 

 

参加者に実際に考えてもらい

全体的ではなく、ピンポイントで

自身の思考の流れの課題を

自己認識することが

重要だと考えています。


【171】経営幹部に必要なマネジメント研修 その3(そもそもの目的は?)

 

経営幹部の視野が

広くなったことの

評価の言葉として、

 

「幹部の発言が変わった」

「幹部の行動が変わった」

 

との評価を頂くことがあります。

 

 

それがマネジメント研修の

成果だと思っております。

 

 

 

 

実は、、

 

単なる知識習得

 

では

 

そういう成果が

生み出されません。

 

 

 

学んだ知識をいかに

実務で活用するかという

思考に活かされて初めて、

「発言が変わった、行動が変わった」

という段階にステージアップします。

 

 

 

社外のマネジメント研修では

どうしても知識習得が主体に

なることが多いです。

 

 

対象者のレベルや知識習得度合いも

様々ですから、

基本となる知識を教えることが中心に

ならざるを得ません。

 

 

 

そのため、

学んだ知識を実務に落とし込む

思考のトレーニングも重要だ

と思います。

 

 

当社のコンサルティング・研修では

会社が直面する課題に即したテーマで

・必要なマネジメント知識の講習

・思考のトレーニング

を合わせて、実践的な取り組み

をしております。

 

 

多少時間がかかりますが、

このトレーニングを

繰り返して行くことで

「発言が変わった、行動が変わった」

となっていくと考えます。

 

 

そうなると、

経営幹部にある程度の

業務を任せることができ

社長・経営者の

時間的・心理的負担は

減ると思います。

 

 

それが本来のマネジメント研修の

そもそもの目的の一つだと考え、

研修をおこなっております。

 


【170】経営幹部に必要なマネジメント研修 その2(時間軸)

 

前回、経営者のご相談として

「経営幹部の視野が狭いから

発言の内容が浅い。

もう少し広い視野から、

発言できるようになって欲しい」

ということをお伝えしました。

 

 

その視野の狭さには

原因としてもう一つ

関係するものがあります。

 

 

 

それは

 

「時間軸」

 

です。

 

 

 

 

社長・経営者が

見ている時間軸と

 

経営幹部が

見えいる時間軸にも

 

ズレがあるのです。

 

 

個人的な印象として

これまでお会いした

社長・経営者は

少なくとも3年以上

の時間軸を持っています。

 

 

 

一方、視野が狭いと

言われている経営幹部の

時間軸はそれよりも短い

ケースが多いです。

 

 

 

その為、視野の狭さの原因の

・知識(マネジメント知識)

・思考

・自らの職務経験

・仕事観

と合わせて、「時間軸」も

考慮に入れながら、

マネジメント研修をおこなっています。

 

 

 


【169】経営幹部に必要なマネジメント研修とは その1(現状把握)

社長・経営者のご相談として

次のようなものがあります。

 

「経営幹部や管理者の視野が狭く、

考えや発言の内容が浅い。

もう少し広い視野をもって、

考え、発言できるようになって欲しい」

 

というものです。

 

 

そこで、視野を広くするために

企業にお伺いして、

マネジメント研修を行うわけですが、

当社の場合は経営幹部の状態によって

研修内容を個別に変更しています。

 

 

というのも、

その視野の狭さが

・知識(マネジメント知識)

・思考

・自らの職務経験

・仕事観

のいずれによるものなのかを

お話を聞きながら、

経営者が考える「視野の広さ」

とのズレを確認していきます。

 

 

このズレを確認せずに、

研修したとしても

的外れな研修に

なってしまうからです。

 

 

次回もマネジメント研修

について、お伝えします。

 


【168】バランス・スコアカード(BSC)の新たな活用法 その5(戦略の共有)

 

 

前回、バランス・スコアカードで

戦略そのものを考える

ということをお伝えしました。

 

 

そして、特に

「お客様の視点」が

重要で、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点を考えるべきと

いうことでしたね。

 

 

そして、次に

お客様に選ばれるために

お客様からよい評価を頂くために

・どんな業務をすべきか?

・どんな組織づくり、人づくりをすべきか?

を考えていきます。

 

 

まず

・どんな業務をすべきか?

という点は、

 製造業であれば

 ・製品開発

 ・納期短縮

 ・不良率削減

 というなどが一例として挙げられます。

 

 小売・サービス業であれば

 ・接客向上

 ・イベント開催

 ・お客様が飽きない

  買いやすい売り場づくり

 などがあります。

 

これはあくまで一例なので、

何を選ばれる理由にするかによって

変わってきます。

 

 

そして、

・どんな組織づくり、人づくりをすべきか?

についても、選ばれる理由やどんな業務を

おこなうかによって変わってきます。

 

勉強会の開催であったり、

仕組みをつくったり、

経営理念を浸透させたり

などです。

 

 

大事なことは、それらが

ちゃんとつながっている

ということを

社長・経営者だけでなく、

社員も含めて

理解・納得しているかどうかです。

 

 

セミナーや研修では

この考える流れを

社長・経営者、

そして社員を交えて

おこなうこともあります。

 

 

そうすることで、

より戦略の共有が進むのです。


【167】バランス・スコアカード(BSC)の新たな活用法 その4(戦略策定)

 

前回、バランススコアカードで

戦略そのものを考える

ということをお伝えしました。

 

 

そして、特に

「お客様の視点」が

重要で、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点を考えるべきと

お伝えしました。

 

 

過去に実施したセミナーや研修では

この部分により時間をとって

考えてもらいます。

 

ここを決めておかないと、

今後の戦略にブレが生じてきます。

 

 

場合によっては、

お客様像を複数考えて

整理するというケースもあります。

 

 

そして、

その選ばれる理由

(お客様からの褒め言葉)を

 

実現するために、

何が必要なのかを

 

・業務の視点

・学習と成長(組織と人)

 

で考えていくワケです。

 

 

選ばれる理由のほかに

・宣伝広告

・利益管理

などやりたいことがあるかも知れません。

 

 

それは重要なことですので

また別の機会で検討します。

 

まず「選ばれる理由」を

考えるべきなのは、

 

 

選ばれる理由がないと

売上が立たないということ。

 

 

 

いくら宣伝広告しても、

選ばれる理由が明確でなければ、

無駄になってしまう可能性があります。

 

 

選ばれる理由を考えていく方が

お付き合いしたいお客様に

より適したキャッチコピーなどが

思いつく場合があります。

 

 

選ばれる理由づくり、

一度考えてみましょう。

 

 


【166】バランス・スコアカード(BSC)の新たな活用法 その3(選ばれる理由づくり)

 

バランススコアカードは

元々、戦略の実行を

・考える

・チェックする

ツールです。

 

 

もう一つの活用として、

戦略そのものを考える

という使い方があります。

 

 

その時には

「顧客の視点」

が重要になります。

 

 

なぜなら、

お客様は自社に

売上・利益をもたらしてくれる

唯一の存在だからです。

 

 

 

 

そこで考えるべきは、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点です。

 

 

・お客様の視点

・お客様の立場

というのは

お客様に成り代わって

考えているかいるかどうかです。

 

 

 

・どんなお客様に

は、お付き合いしたいお客様です。

 

どんな願望・悩みをもったお客様でしょうか?

 

・どんな理由で選ばれたいか

は、当社が選ばれる理由です。

 

お客様の評価の声、喜びの声とも

言っていいかも知れません。

 

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

は、他社との差別化です。

 

当然、お客様は他社の商品やサービスを

知っています。その時に他社ではなく、

自社を選んでもらう理由が必要なのです。

 

それは、万人ではなくて、先程決めた

自社がお付き合いしたいお客様です。

 

 

この3点を考えることが、

戦略を考える第一歩です。