【288】知的資産を掘り起こしたら、どうなる~知的資産経営コンサルティングを通じて考えたこと~

 

知的資産経営をおこなう目的として

 

「強み」(知的資産)

を経営に活かす

 

という表現があります。

 

「確かにそうなんだけど、

具体的にどうするのか?」

と感じてらっしゃる、

社長・経営者もいらっしゃると

思います。

 

当社では次のような観点で

そのメリットをお伝えしています。

 

ーーーーーーーーーーーーー

(1)強みに気付く

 

(2)強みをPRする

 

(3)強みをもっと鍛える

 

(4)強みを引き継ぐ

 

(5)強みで考え直す

 

(6)強みを創る

 

ーーーーーーーーーーーーー

 

(1)については前回お伝え

したとおりです。

 

こちらです。

 

社長と社員で知的資産を

共有することで軸づくりが

できるのです。

 

 

(2)~(6)、それぞれ

次回以降で説明して参りますが、

会社の状況、経営者の意向によって、

どこに焦点を当てて、

コンサルティングをしていくかは

さまざまです。

 

 

1つに狙い絞る企業もあれば、

複数に狙いを持ちながら

段階的に進める企業もあります。

 

 

知的資産経営の本質は

 

「お客様から選ばれる

理由づくりする経営」

 

でした。

 

 

上記の6つは、

 

「お客様から選ばれる

理由づくりする経営」

 

のそれぞれのアクション

なのです。

 

 

どのアクションに関心が

あるかによって、知的資産経営

コンサルティングは変化していきます。


【287】(1)強み(知的資産)に気付く~知的資産経営コンサルティングを通じて考えたこと~

 

前回、知的資産経営の本質とは、

 

「お客様から選ばれる

理由づくりする経営」 

 

とお伝えしました。

 

 

知的資産経営における

第一歩として、

選ばれている理由を

「見える化」することから

始めて行きます。

 

選ばれる理由は、

いくつかの強みで

構成されていることが

多いです。

 

 

その強みを探すために、

業務フローやお客様の評判から

掘り起こしをおこないます。

 

 

社長・経営者は分かっていても

社員は意外に気付いていないものです。

 

そして、社長・経営者にとっても

「そうか!」と思い出す瞬間があります。

初心に戻るという感覚だと、ある社長が

おっしゃていました。

 

社長と社員が共同で強みを

掘り起こすことで、

「場の共有」を通じて

会社の軸づくりにも

役に立ちます。

 

一緒に掘り起こすだけでも、

一体感が生まれ、同じ価値観で

仕事をしている感覚になっていくのです。

 


【286】知的資産経営の本質とは何か?~知的資産経営コンサルティングを通じて考えたこと~

 

経済産業省などが

推進している

知的資産経営。

 

 

支援の当初、中小企業経営者

などから

「言葉が難解で、すんなりと

頭に入りにくい」というような声

をよくお伺いしました。

 

今では、当社のコンサルティング

においては、知的資産経営という

言葉をなるべく使わずに、

その価値を伝えております。

 

 

では、

 

知的資産経営の本質は何なのか?

 

 

 

それは

 

 

「お客様から選ばれる

理由づくりする経営」

 

 

と私なりに整理しております。

 

 

 

他社ではなく、

・自社を選んでもらう

・自社を選び続けてもらう

には何らかの理由がある。

 

 

1つの選ばれる理由の中に、

それを構成する要素はたくさん

あります。

 

 

その一つ一つが

「強み」

だと思うのです。

 

 

製造業では、当然、

設備などによるハードの強み(物的資産)もあれば、

対応力・提案力などのソフトの強み(知的資産)

もあります。

 

 

選ばれる理由がどうやって

構成されているのか?

 

 

それを見える化していくのが

知的資産経営の第一歩なのです。

 

 


【285】変わることに抵抗感がある社員が変わるためには

 

経営幹部、次世代のリーダーの

人材育成のコンサルティングの中で

変わりたくないという方に

お会いすることがあります。

 

 

状況は様々ですが、

今の仕事を変えることに対して

抵抗感を感じていらっしゃいます。

 

 

変えることによる

リスク・トラブルを避けたい

という考えが強いのです。

 

iWAMでいう問題回避型です。

 

 

ほとんどの方が

慣れ親しんだやり方が

良いに決まっているのは

正直分かります。

 

 

ただし、経営幹部や

次世代のリーダーとなると

変えるということも

重要な業務の1つなのです。

 

 

 

変えるということに

抵抗感を持たれる

経営幹部・次世代のリーダーは

仕事以外の生活スタイル・行動スタイル

も変えないケースが見受けられます。

 

 

その中において、

本人も何とか変わりたいけれど、

変われないという方の場合は

変えやすいところから

変えることをご提案しています。

 

 

仕事から変えるのではなく、

普段食べるものであったり、

通勤経路だったり、

少し今までと違ったところで

変えるということに抵抗感を

なくしていく。

 

 

その繰り返しによって、

今の業務を変えるということに

抵抗感がなくなることもあります。

 

 

変わりにくい方には

変えやすいところから

変えるように薦めてみましょう。

 


【284】ポジショニングによって、創る強みが異なる

 

当社では、

「強みを活かす」だけでなく

「強みを創る」ことを

提案しています。

 

 

同じ強みで勝ち続ける

業界はそう多くありませんし、

他社よりも一歩先に進んでいる

企業は強みを少しずつ拡大しています。

 

 

しかし、中小企業では

ありとあらゆる強みを

創るのは難しいのが実態です。

 

そこで、自社が選ばれる

ということに、フォーカスして

創るべき強みを見つけ出すことが

重要です。

 

 

 

他社ではなく自社を

選ばれるためには

ポジショニング。

 

つまり他社とは

違った立ち位置

を見出すことです。

 

 

他社ではなく自社を

お客様が選んでもらうために

どうすればいいのか?

どういった存在になる

必要があるのか?

 

 

先日のコンサルティング

させて頂いた会社では

 

「お客様にとって

意外な提案する」

 

ことが選ばれる理由と想定し、

それに向けた人材育成、すなわち

強み創りをしていくことになりました。

 

 

ポジショニングは、

強みによって成り立っているのです。

 

 

一方、強みだけでは

ポジショニング成り立ちません。

 

 

強みは部品で、ポジショニングは

完成品といっても良いかも知れません。

 

 

強みの寄せ集めだけでは、

選ばれないかも知れません。

 

その時はポジショニング

(お客様からどう見えているのか)

を意識しましょう。

 

 


【283】現状分析において、強みの発掘がもたらす4つのメリット

 

経営計画策定などで

前半部分に出て来る

「現状分析」

 

 

この現状分析で

「強み」「弱み」を掘り起こす

ということは聞かれたことが

あるかも知れません。

 

「現状分析」と言われたら

何となく納得してしまうのですが、

その意味合いをより十分に

知って置いた方が実施する側も

現状分析に取り組む意味合いが

少し変わってきます。

 

 

当社では

現状分析で強みを掘り起こすメリットを

次の4つに分けてお伝えしています。

 

 

1 将来の戦略策定のため

2 新たに創る強みの候補出し

3 社内の軸づくり

4   新たな情報発信

 

1 今後の戦略策定のため

 これはよく言われていることで

 将来の戦略策定のために、

 今の強みを掘り起こそう。

 そして、その強みを活かした

 戦略を策定しようというものです。

 

 ただし、前回お伝えしたように、

 強みだけでは戦略は策定できません。

 ポジショニングがあって、

 成立するのです。

 

 

2 新たに創る強みの候補出し 

 現状分析では「強み」だけでなく 

 「弱み」も考えていくことがあります。

 それと相まって、今後自社の強みに

 した方が良い項目が出てきます。

 「候補」としたのは、戦略を策定して

 初めて強みにするかどうかが決まるので

 あくまで候補としています。

 

3 社内の軸づくり 

 実はこの強みの共有ができていない

 会社も中にはあります。社長は強みと思っていても

 次世代のリーダーは強みと思っていない。

 そういう強みの共有が社内でのしっかりとした軸

 になっていきます。

 「この強みなくしては当社がお客様から選ばれないんだ」

 「この強みこそが先輩社員が築き上げたものなんだ」

 という会話が出て来るようになり、

 何を大事にしていくかが、共通化していきます。

 

 

4 新たな情報発信

 強みを掘り起こすことで、

 お客様が知ってそうで知らなかった

 自社の強みが出てきます。

 1の戦略策定や3の軸づくりとも関連しますが

 お客様への発信の仕方を変えることで

 新たな顧客獲得につながります。

 

 

このように説明すると、現状分析の

次のステップまで説明した部分もありますが、

現状分析という言葉でで終わらせるのは

もったいないと思っています。

 

 


【282】「強み」と「ポジショニング」がかみ合わないとお客様から選ばれない

 

経営戦略コンサルティングの

ご相談の際に、コンサルタントとして

留意していることがあります。

 

 

中小企業に限らず、

「強み」を活かす重要性

というのは言われています。

 

 

 

実際の経営戦略策定では

それだけではお客様に

選ばれにくいこともあります。

 

 

その強みが「唯一無二」ということも

実際考えにくいケースが多くあり、

すでに同じような強みを

他社が持っており、

多くのお客様を取り込んでいたり

することがあります。

 

 

 

その時に考えないといけないのが

 

 

「ポジショニング」

 

 

 

●自社がお客様、競合から

どう見えているのか?

 

 

●お客様から競合と違うように

自社を見てもらえているのか?

 

 

●競合が手を出しにくい

ポジションを築けているのか?

 

 

この3つの質問を行ったり来たりしながら、

強みを活かしたポジショニングの構築

をしていきます

 

 

 

「強みを掘り起こす作業」

 と

「ポジショニングを構築する作業」

は別々におこないながら、

最後に統合していくことが重要なのです。

 

 


【281】業務フロー分析で「思い込み」を解消する

 

仕組みづくりコンサルティングでは、

業務フロー分析をまずおこないます。

 

現在、どのように業務が

おこなわれているかを流れを

見える化しながら現状確認

していきます。

 

そして、業務改善につなげていきます。

 

先日おこなったお客様では、

コンサルタントが中心に業務を

整理していきました。

 

 

外部の視点で、業務フローを

整理していくので、

「そもそも、この業務はなぜ

このタイミングでおこなって

いるのですか?」

などと聞き取りをしていきます。

 

そうすると、

「前の業務の関係でこの時期が

良いと聞いていたから」

との回答。

そして、前工程の担当の方に聞くと

「どちらからというと、この時期が

いいけど、前倒しもできますよ」

との回答。

 

じゃあ、早く実施することも

可能なのですねとスピードアップを

図る方向にしました。

 

 

業務は一度固まってしまうと、

なかなか変更しないものです。

 

そして、この時期、この人

でないとできないという

「思い込み」に変わっていきます。

 

 

業務フロー分析では

「思い込み」をなくし

新しい発想やアイデアで

考えることができるのです。


【280】その仕組み(経営システム)は何のためにいるかを考える?

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。


【279】仕組みづくりをすると、場面をイメージする力が身につく

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。


【278】組織化したいなら、マネジメントシステム構築が第一歩

 

当社へのコンサルティングのご相談で

「家業」から「企業」へ

変化させたいとお話を頂きます。

 

 

今までは、先代のワンマンで

すべて物事が決まっていたので

それを見直し、ボトムアップ中心の

経営へ図ろうと新社長は決心されます。

 

そこで、いざボトムアップの

号令をしても、意外にも

なかなか動いてくれません。

 

 

という状態でご相談を頂きます。

 

 

それは、社員からすれば

何をどこまでしていいのか

分からないという側面が

あるからです。

 

 

そこで、1つの選択肢として、

経営の仕組み(マネジメントシステム)を

一緒に作りながら、ボトムアップ意識

を芽生えさせていきます。

 

その中の1つとして

・ガントチャート式年間計画

・業務フロー

・ミーティング開催

・チェックリストづくり

・ツールづくり

など仕組みがあります。

 

 

これらの仕組み作りを通じて、

ボトムアップ型の組織ができ

「家業」から「企業」

となっていくのです。

 

 

かけ声1つで

「家業」から「企業」へ

変化するほど、

今までの社風を変えるのは

簡単ではないのです。

 

 

 


【277】業務効率化のためには、情報の流れを良くする

 

先日のコンサルティングで

業務フローの分析をおこないました。

 

 

会社の主な業務をつなげた

業務フローを作ってもらい

眺めてみて、各部署が

どんなことで困っているか

を探っていきます。

 

 

ルールなどの仕組みがなかったり

することが多くの会社で多いのです。

また意外にムダな仕事のやり方を

していたりするのです。

 

 

先日のコンサルティングでは

部署間・担当者間で必要な情報が

伝わっていないことが見られました。

 

 

前工程から後工程へ

モノは流れて行くのですが、

情報が伝わっていない。

 

 

情報の流れも合わせて

止めずに流すことが

重要なのですね。

 

 

モノの流れだけでなく、

情報の流れも大切なのです。

 

 

情報の流れを

・紙(伝票)

・ITシステム

・ミーティング

などの手段でスムーズに

流していくのです

 

 

後工程に必要な情報を伝えておけば、

後工程が悩み、問い合わせする回数も

減っていくのです。

 


【276】「ブランドになる」ということ

 

先日、Webサイトで、

P&G出身のマーケターが

講演した記事を拝見しました。

 

こちらです

 

 

 

「ブランド」になるという

スライドには

 

好意を持ってもらう

 

優れている点やユニークな点

 

繰り返し伝え続ける

 

 

の3つの考え方

 

 

私は

「繰り返し伝え続ける」

というのは中小企業では

苦手なのかなと感じました。

 

 

伝わらないのでついつい

ほかのメッセージに変えようとか、

商品そのものが悪いから、

商品を新しく開発しよう

など思ってしまいがちです。

 

 

その記事でも次のようなことが

書いてありました。

 

 

ーーーーーーーーーーーーー

 

エンドユーザーの⽿に

タコが出来るくらい、

時間をかけ同じメッセージを

繰り返し発信し続ける。

名前が出た時点で「このブランドは

こういうブランドだよね」と、

 

好感を持った状態へクリエイトするのが

「ブランドになる」ということ

 

ーーーーーーーーーーーーー

 

ブレずに発信続けることが

重要なのです。

 

 

 

 


【275】整理・整頓の取り組み~当たり前のことができているか?~

 

企業で、整理・整頓などの

5Sの取り組みを

お手伝いすることがあります。

 

 

自分のものではないから、

どこにあるか分からなかったり、

戻す置き場が分からなかったり、

と職場がごちゃごちゃになります。

 

 

過去の支援した先や

異業種の取り組みを見てもらうと、

「自分達ならこんなことができそう」

とアイデアをだして取り組んでもらいます。

 

 

そうなると、

ムダなものが見えてきたり、

探す時間が減ったりと

効果が出てきてきます。

 

 

それが整理・整頓をはじめとした

5Sの直接的な効果と言われています。

 

 

しかし、

5Sの効果はそれだけでは

ありません。

 

 

自分たちで

「決めるべきことを」決め

「決めたこと」を守る

ということを集団で学んでいく

取り組みなのです。

 

 

そうすれば、

他の取り組みを決めたとしても

実行できる確度は高いのです。

 

 

その地ならしとして、

5S活動は社員全員参加できる

からこそやりやすいのです。

 

 

整理・整頓と甘く見ず、

当たり前のことを実行できる

集団にする第一歩なのです。

 

 


【274】中小企業がお客様から選ばれる理由~お客様が持っている期待~

 

これまで中小企業が

お客様から選ばれる理由として、

・問題解決型

・気が合う型

の2つをお伝えしました。

 

 

「消費者行動論 購買心理から

ニューロマーケティングまで」

(守口剛・竹村和久著)では

顧客が商品に対する期待として、

5つの視点を提示しています。

 

 

・機能的

・金銭的

・身体的

・社会的

・心理的

 

 

 

問題解決型に近い考え方は、

「機能的」

 

機能的は商品・サービスそのものの機能に期待を持っており、

「この商品を買ったら、きっと役に立つだろう」

「自分の問題を解決してくれるだろう」

というもの。

 

 

 

一方で、気の合う型に近い考え方は

「身体的」「心理的」

 

「身体的」は得られる体験に期待を持っており、

「楽しい体験ができそう、楽しい時間を過ごせそう」

というもの。

 

「心理的」は満足したいという期待を持っており、

「テンションが上がる」「自分に向いている」というもの。

まさに気の合う型に近いものです。

 

 

 

残ったものは「金銭的」「社会的」

 

「金銭的」は「コストの安さやコストパフォーマンスの良さ」

に期待を持っているタイプ。

大手が強い領域ですが、B2Bだと

大手よりも安く商品・サービスを提供できる

中小企業も存在しています。

 

「社会的」は周りからの賞賛を期待するもので

「持っていると、利用すると賞賛される、自慢される」

というもの。高級品をイメージしやすいですが

中小企業だと「気の合う型」と相まって

オーダーメイド商品提供できるケースがあります。

 

 

お客様が自社を選んでもらう要素を

自社なりに定めることで、

商品づくりだけでなくお客様へのPRの仕方も

定まっていくのです。

 

 


【273】お客様からなんとなく選ばれた~とりあえず消費~

 

前回まで中小企業が

お客様から選ばれる理由について

・問題解決型

・気が合う型

の2つをお伝えしてきました。

 

 

しかし、お客様は必ずしも

その2つのどちらかの理由で

商品・サービスを購入している

わけではありません。

 

 

「とりあえず消費」

ということもあります。

 

 

どういうことかと言えば、

 

 

喉が渇いたから何となく

このジュースにしたとか。

 

他に買いたいものがないから、

この商品にしたとか。

 

 

絶対に欲しいわけではないけれど、

ないよりもマシだからという

消極的な購買動機です。

 

 

このような商品はなんとなく

選ばれたに過ぎません。

 

 

 

とりあえず消費

もしくは

なんとなく消費

といっても良いかも知れません。

 

 

そうなると、

価格だけで決められたり、

他の商品が出てきたら

目移りされることもあります。

 

 

 

 

一度は買ってもらえるかも知れませんが、

次はないかも知れません。

 

 

このようにならないように、

中小企業が選ばれる理由を

つくることが重要だと思うのです。

 


【272】中小企業がお客様から選ばれる理由づくり(2)~気が合う型~

 

選ばれる理由づくりが

中小企業が経営戦略の

策定の根幹だと

以前お伝えしました。

 

 

この選ばれる理由づくりは

顧客の購買心理とも密接に

関係しています。

 

 

前回は、問題解決型。

そして今回は気が合う型。

 

 

気が合うというのは

抽象的な表現ですが、

この「気」には、

いろんな意味合いが

含まれていると思います。

 

 

相性、価値観、

雰囲気、時間感覚、

目指すところ

だったりです。

 

 

会社やお店の場合だと

想い・方向性・世界観が

自分の感覚と合っているか

どうかということです。

 

 

自分の感覚に合っているかどうかの判断として

その商品・サービスそのものに

会社・お店の想い・方向性・世界観

が投影されていたり、

商品・サービスだけではく、

お店の雰囲気、接客、販促物に

投影されることもあります。

 

商品を気に気に入ったり

雰囲気を気に入ったりして

会社・お店と顧客が「気が合い」

顧客に購入して、ファンになってもらうのです。

 

 

 

そこで、企業やお店の側は、

自らの想いを創り上げ、

お客様に伝える一方で

それに理解・共感してもらえる

顧客像をイメージしておかないと、

場合によっては独りよがりの考え

になってしまいます。

 

 

そうなってしまうと、

お客様に選ばれなくなりますので、

その調整が必要になってくる

場面も出てきます。

 

 

まとめとして、

選ばれる理由の

2つの大きな方向性

前回は、問題解決型。

今回は、気が合う型

でした。

 

 

精神科医のフロイトによれば、

人の⾏動心理は2つだそうです。

 

「痛みを避ける為の⾏動」

 

「快楽を得る為の⾏動」

 

 

人は商品・サービスを

購入する時にも

この2つの行動心理に

基づいているかも知れません。

 

 

それは、

 

「痛みを避ける為の⾏動」

⇒問題解決型

 

 

「快楽を得る為の⾏動」

⇒気が合う型

 

と密接に関連する考え方だと思います。

 


【271】中小企業がお客様から選ばれる理由づくり(1)~問題解決型~

 

選ばれる理由づくりが

中小企業の経営戦略の

策定の根幹だと

前回お伝えしました。

 

 

 

この選ばれる理由づくりは

顧客の購買心理とも密接に

関係しています。

 

 

大きく2つに分けられます。

1つは問題解決型です。

 

顧客がが抱える問題、

お困りごとにフォーカスして

それを明確にセールスポイントに

打ち出していきます。

 

当社を利用すると、

・お客様の抱える問題を解決します

・お客様の手間が減ります

・お客様のトータルコストが削減できます

という風に、その商品・サービスが

もたらす効果を訴えていきます。

 

そこに、他社ではなく自社を活用する

理由があれば、選ばれる理由になります。

 

しかし、その理由がお客様にとって弱ければ、

他社との価格競争に陥ってしまいます。

 

 

B2Bビジネスの場合、

この選ばれる理由づくりが

重要になってきます。

 


【270】中小企業が経営戦略策定の根幹~お客様から選ばれる理由づくり~

 

経営計画策定のコンサルティングにおいて、

 

教科書的に言えば、

 

・ビジョンの検討

・内部環境・外部環境

・事業ドメイン

・数値計画

・行動計画

 

などを考えていくのですが、

経営戦略策定の根幹というのは、

 

「お付き合いしたいお客様から

選ばれる理由づくり」

 

だと思います。

 

 

それがなければ、

売上計画は「絵に描いた餅」に

過ぎませんし、

他社が同じようなことが

できるならば、あっという間に

すぐにマネされてしまい、

選ばれる理由が「価格」だけ

になってしまいます。

 

 

 

戦略策定の検討において、

「お付き合いしたいお客様

から選ばれる理由」が完成していれば、

それ以降の作業はスムーズに進みます。

 

むしろ、

計画を早々に立案し、

お客様から選ばれるための理由づくり

に向けた行動を着実におこっていく

ことが重要です。

 

 

しかし、

この「お客様から選ばれる理由」

は、長期間続くものでもありません。

世の中、ライバルの動きによって、

変わっていくことがあるのです。

 

そういう意味では、

「お客様から選ばれる理由」は、

経営戦略策定のタイミングだけでなく、

常に考えておくことだと思っています。


【269】アクションプランに完了のイメージを持つ

 

経営戦略を策定後、

実行計画(アクションプラン)を

策定していくことになります。

 

 

当社では、実行計画を表すものとして

ガントチャート式年間計画を

オススメしています。

 

 

そこで計画を記載していくのですが、

先日のコンサルティングで気になった

ことをお伝えしたいと思います。

 

 

 

それは、記載したアクションプランの

ゴールをイメージできているかどうなのです。

 

 

例えば、

 

「営業活動の現状分析」

 

と書いてあるアクションプランが

あったとしましょう。

 

 

 

そのときに、

気をつけてもらいたい事として、何をしたら、

完了のチェックがつくのかを

考えておいて欲しいのです。

 

 

 

・分析のレポートを作成することが

 ゴールなのか?

 

・社長に報告することが

 ゴールなのか?

 

 

 

そのアクションプランは何をもっと

完了したのかという完了要件がないと、

各自が思い思いに完了を宣言して、

関係者の共通認識になりません。

 

 

作成当初が望ましいですが、

作成途中でも構いませんので、

アクションプランのゴールイメージを

共有する場面を用意すると、

お互いの認識の食い違いを防ぐことが

できます。


【268】経営戦略策定のコンサルティングで感じること

 

先日、経営戦略策定の

コンサルティングをおこないました。

 

経営戦略のテキストでは、

 

外部環境、内部環境

を分析(SWOT分析)して

クロスSWOT分析で

戦略を導いて、、、

 

と記載されていることがありますが、

そうならないことがほとんどです。

 

 

先日のコンサルティングでは

折角の場なので、いろんな戦略を

検討したいというご要望で

進めていき、次のような流れでした。

 

 

経営者・経営幹部の

話を聞きながら、

一緒になって

顧客のことを考え、

自社のことを考え、

ぼんやりと戦略が見えてきました。

 

この戦略が有望かなと思いつつ、

一歩引いて、

ライバルのことを考えると

戦略を軌道修正。

 

そうして、改めて

顧客のことを考えると

顧客ニーズとズレが生まれ、

それを踏まえて戦略を見直しました。

 

その後、市場規模の検討し、

自社の行動計画を考えると

やるべき戦略なのか?と

「?」が関係者の頭によぎります。

 

そして、気分を変えて

別の顧客のことを

考えて・・・

 

という感じでした。

 

このような感じで、

行ったり来たりで考えていくと

いくつかの戦略ストーリーが

生まれてきます。

 

 

そのストーリーを並べて

眺めてみながら、

・どれが自社に合っているか?

・自社がおこないたいか?

を考えながら、戦略を策定

していきました。

 

 

 

教科書通りにおこなってもいいのですが、

経営者・経営幹部を考えを引き出しながら、

進めていったので、教科書通りにしたら、

思い切った戦略や戦略のアイデア(種)

は出てこないケースがあります。

 

 

その場の作り方が戦略策定に

関係すると思うのです。

 

 

教科書通りの経営戦略策定で苦しんでいる

経営者・経営幹部の方は、

「戦略策定では議論が行ったり来たりも良し」

ということで進めてみるのも良いかも知れません。

 


【267】問題が発生した時の対策は「応急」と「恒久」で考える

 

会社で起こる問題は様々です。

 

 

クレームだったり、納期遅れだったり、

生産能力以上の注文が舞い込んだりなど。

 

そこで問題解決のために

対策を考えていくわけですが、

社内会議など対策考えていく時に

「応急」と「恒久」とで

考えていくことが重要です。

 

 

「応急」は、その場しのぎの対策

 

いわゆる「応急処置」「暫定対策」です。

 

 

例えば、発生したクレームを

何とか解決しないといけない。

目の前の問題の対策を

考えていくことです。

 

 

 

 

一方で「恒久」は、本質的な対策の検討

 

「恒久対策」です。

 

例えば、そもそもこのクレームが何故、起こったのか?

を分析しつつ、

 

次にクレームが起こらないようにするためには

どうすべきなのか?

もし起こったとき、どういう流れで対応するのか?

 

を考えていきます。

 

 

まず、すみやかに応急処置をおこない、

そして、じっくりと恒久対策をおこないます。

重要なことは、社内で議論する中で、

応急処置、恒久対策のどちらを話しているのかを

整理しておかないと、議論がかみ合いません。

 

そこで司会者は、いまどちらを話しているかを

メンバーに意識させながら、議論を進めていく

必要があります。


【266】成長を目指す企業に仕組み(マネジメントシステム)が必要なワケ

 

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み(マネジメントシステム)がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

 

 

仕組みをつくる目的として

 

(1)誰でもできるような業務にする

 

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

 

ということが挙げられます。

 

 

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

 

1.業務フローで業務を見える化する

 ↓

2.業務のムダが見える・改善点が見える

 ↓

3.業務改善して業務が効率化・共通化する

 (マニュアルなど仕組みを整備)

 ↓

4.仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 ↓

5.製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 

 

 

どこまでの仕組み(マネジメントシステム)が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

 

 

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

 

 

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み(マネジメントシステム)を

作っていきます。

 


【265】経営幹部・管理職の「やらされ感」をなくすには・・・

 

経営幹部・管理職をはじめとした

幹部人材の育成において

当社が意識していることとして、

どれだけ彼らの「やらされ感」を

なくせるかということです。

 

 

幹部育成の過程において、

コンサルタントが

檄を飛ばすこともありますが、

結局、それは社長の代わりに

コンサルタントが言っているだけに

過ぎません。

 

 

コンサルティングが終了すると、

元通りになっていることさえあります。

 

 

場合によっては、社員が辞めて

しまうことすらあるようです。

 

 

そうならないようにするために、

「やらされ感」を

いかになくすかがポイント

と当社では考えています。

 

 

そこで、

自分の役割を認識しつつ

会社が何をすべきか

そこで、

自分がどうあるべきか

自分が何をなすべきか

を自らが考えてもらいます。

 

 

社長の言われたとおりではなく

自ら主体的に会社を

変えていくという使命や責任

を感じてもらいながら、

自発的に動いてもらうのです。

 

 

ただし、もともと、

やらされ感を非常に

持っていらっしゃる方は

経営者との関係修復を

お手伝いをしていくこと

もあります。

 

 

時には、経営者が

伝えきれないことを、

経営幹部に対して代弁したり、

逆に、経営幹部が

経営者に言いにくいことを

客観的な視点を交えながら

伝えたりしています。

 

 

 

経営者と経営幹部・次世代のリーダー

の間に入って、コミュニケーションを

円滑にしていくことも経営幹部の

人材育成において重要なのです。

 

 


【264】KPI(重要業績指標)に縛られてはいけない

 

中期経営計画や年間計画など策定の

コンサルティングにおいて

KPI(重要業績指標)の

設定をおこなう支援を

しております。

 

 

会社のビジョンを達成するために

中期経営計画や年間計画において

さまざまな目標値を設定します。

 

 

呼び方は

・目標

・管理指標

・KPI

・KGI

などさまざまです。

 

 

例えば、

財務面だと

・売上

・利益 

 

営業面だと

・訪問件数

・見積提出件数

 

製造現場だと

・歩留まり

・不良率

 

など、部門毎に設定するケースが

多いです。

 

 

それぞれその目標値達成に向けて

努力していくわけですが、

中には、実はKPI設定に適さない

ケースもあるのです。

 

 

経営層から数値目標の設定を求められ

それらしいKPIを設定したものの、

実はあまり有効なKPIではなかった

というケースです。

 

 

 

元々、会社・部門の目的があり、

それを数値で進捗管理ができるように

KPIにしたにも関わらず、

本来の目的ではなく、

KPIそのものを達成を

 

追ってしまうのです。

 

 

そして、KPI達成が評価と

結びついていれば、

本来の目的達成どころか

目先のKPI達成に目が行って

しまうケースもあります。

 

 

 

 

KPIは

目的達成されたかどうかを

「別に」表現する指標である場合

もあるため、過度にそれに

固執することは、あまりよくありません。

 

 

むしろ、KPIに縛られず、

「目的が達成しているのか」

「ほかにより適したKPIはないか」

という視点でPDCAで見直していく方が

単なる数値管理よりも前向きな

議論ができると思います。

 


【263】マネジメントシステム(経営システム)構築のための診る視点

 

マネジメントシステム構築では、

業種毎に必要な仕組みが異なります。

 

そして、その会社の文化や

社長の方針によっても必要な

仕組みが異なります。

 

 

協議を繰り返しながら、

要否を共に検討しています。

 

 

現状把握の際には、

一例を挙げると以下のようなものが

「存在するか?」「今後必要か?」

を確認していきます。

 

 

(1)各種計画

(2)業務フロー(メイン・サブ)

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

 

 

 

(1)~(6)がそれぞれ関連し合って

マネジメントシステムが構築されます。

 

 

 

マネジメントシステム構築

コンサルティングにおいて、

まず現状確認するのは

 (1)各種計画

 (2)業務フロー(メイン・サブ)

の2つ。

 

 

 

この2つがマネジメントシステムの

根幹だと考えています。

 

 

企業として、

・どんな計画にもとづいて(計画)

・どのような流れで商品・サービスを

 提供しようとしているのか?(業務フロー)

を確認することがマネジメントシステム構築の

第一歩なのです。

 

 

(1)計画と(2)業務フローを確認・作成して

それらをベースにして

 

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

の仕組み作りの支援に移っていきます。

 

 

 

マネジメントシステム構築の視点では、

(1)~(6)がちゃんと関連して動いているのかを

確認しながらご支援させて頂いています。

 

 

 

 


【262】業務フロー作成で人材の早期戦力化につなげる

 

現在、複数の企業で、

業務フローを策定の支援を

おこなっています。

 

 

どの企業でも、

新しい方が入社され、

即戦力として早期育成が

期待されます。

 

 

その時にも

業務フローは

重要なのです。

 

 

入社したての時は、

右も左もわからない状態です。

まさに暗闇をさまよっている

ような感じです。

 

 

私もそうでした。

 

 

その暗闇が経験という

時間をかけることで、

暗闇から抜け出せ

全体像が見えてきます。

 

 

しかし、

場合によっては、

「仕事の目的」

「仕事の意義」

が見出されなかったり

する場合もあります。

 

 

その時に大事なことは

 

「全体像を見せ、

その仕事に意味が

あることを示すこと」

 

です。

 

 

それが分かるだけでも

 

「仕事の目的」

「仕事の意義」

を感じ、やりがいが

生まれてきます。

 

 

 

そこで全体像を見せる

ツールとして

業務フローがあります。

 

 

業務フローを使うことで

新しく入った方にとって

全体像が見えやすくなるのです。

 

暗闇を照らすランタンの

ようなものなのかも知れません。

 

 

 

即戦力が期待される中、

会社側の準備も重要です。

 

 

その中で業務フロー作成は

作成する方も見る方も

学びが大きい業務なのです。

 


【261】業務改善・業務効率化のために業務フローから「人」「仕組み」を見直していく

仕組みづくりコンサルティングにて

業務フローをまず作成してもらっています。

 

その会社の業務フローを見ることで

マネジメントシステムの現状を

多くの部分を把握することができます。

 

業務フローを分析することは

その会社が、どういう風に

仕事を進めていくのかを

見える化していくのです。

 

 

先日お伺いした、会社でも、

これまで見えていなかった

業務の流れが見えるようになったと

喜んでいらっしゃいました。

 

 

そこで次のステップです。

業務フローはあくまで現状把握。

 

 

 

そこから、

「人」「仕組み」を

見直していくのです。

 

 

まずは、「人」

 

とある業務が、

実は1人しかできないことは

中小企業ではよくある話です。

 

それが他の人でもできるように

するにはどうするか?を優先順位を

考えながら育成計画を作っていきます。

 

 

次に、「仕組み」

 

今の仕事のやり方にバラツキがある。

そこでルールや手順を決めたり、

また他の方でもできるように、

マニュアルやチェックリストが

できるようにしていきます。

 

 

 

業務フローで、「人」「仕組み」

を見直していく。

 

 

これが業務改善であり、

業務効率化につながっていくのです。


【260】提案するには「聴く力」「質問力」「整理力」が必要

 

「提案営業」という言葉。

 

私が社会人になった

20年ぐらい前から、

前職のIT業界をはじめとして

いろんな業種で言われています。

 

 

今でも変わらず言われている

ということは実践できる人が

少ないからかも知れません。

 

 

 

先日、金融業界の出身の方

とお話をしていました。

 

 

 

そこで、おっしゃられたことが

提案する前に「聴く力」の重要性。

 

 

 

相手のことを十分に知らないと

提案もできないわけです。

 

 

 

ついつい、自分の目的の商品を

売ってしまうことに意識が向きがち。

 

 

しかし相手にとっては、

自分にとってどう役立つのか?

問題解決になるのかが重要なのです。

 

 

だからこと「聴く力」が大事。

そして、その為には「質問力」

が大事なわけです。

 

 

現状や課題や夢を聴く質問力。

そしてそれをまとめる整理力。

 

 

 

先日、お話しした方は

金融関係以外の業界で

新しいチャレンジを

していらっしゃいますが、

「どの商品でも現状の

お困りごとや夢を聴く

現状把握は変わらない」

とおっしゃっていました。

 

 

聴く力、質問力、整理力

それが提案営業の第一歩だと

思います。

 

 


【259】経営幹部の思考力アップには分解力

 

 

前回、経営幹部の思考力を

高めるには「分解力」が

前提になることをお伝えしました。

 

 

その分解力を高めるためには、

「幅」と「深さ」が重要です。

 

 

例えば、不良が発生したときに

「材料」しか、疑わずに

ほかの原因を探らないことは

思考の幅が狭いと言うことです。

 

その他にも「人のスキル」

「方法」「機械」など視点がありますよね。

(これは製造業でいう4Mの視点です)

 

一方で、深さというのは

「なぜを5回繰り返す」など

言われるとおり、

問題をどこまで深掘りしたか

と言うことです。

 

 

 

このように、

分解力は「幅」と「深さ」に

よるものだと思います。

 

 

穴を掘ることをイメージして

幅を「ヨコ」、深さを「タテ」

で考えても分かりやすいかも知れません。

 

 

十分に考えている人は

「ヨコ」も「タテ」

ちゃんと掘っているのです。

 

 

そうでない方は、

堀り方がやや甘い。

 

 

この分解力を高めるために

ものごとを「幅」と「深さ」

で考えてみることが大事なのです。

 

 


【258】経営幹部の思考力を高めるには

 

中小企業の経営幹部の

育成支援をしていると

感じることがあります。

 

 

デキる経営幹部の方は、

「分ける力」

があるということです。

 

 

●問題解決の場合は

考えられる原因を分ける(分析する)

 

考えられる原因をA、B、C

を分けていくのです。

 

●新しいアクション検討の場合は

おこなうことを分ける(具体化する)

 

 

何かを成し遂げるための、

第1ステップ、第2ステップ、第3ステップ

と分けて考えていくのです。

 

 

 

「分析する」「具体化する」

といった別々の行動なのですが、

 

その第一歩が

 

「分ける」

 

ということなのです。

 

 

残念ながら

「分ける」という

習慣がない方は、

経営者・社長から

課題を与えられると

思考停止になってしまいます。

 

 

そこで、普段の業務でも、

「分けて考える」

クセ付けをしていくと、

物事の分類・整理が

できるようになります。

 

分析力・具体化力の前提は

分ける力、

 

すなわち

「分解力」

 

なのです。