経営幹部・管理職の育成・組織づくり事例


経営幹部が育たないと感じる社長からのご相談(従業員数50名)

依頼の背景

 先代社長から経営を引き継いだ2代目社長(製造業・従業員数50名)よりご相談を承りました。事業を継承し、自分なりに幹部を育成してきたものの、意識改革ができていない、何とか改善したい、と感じているというご相談内容でした。そこで、役員・幹部社員が自ら考え・行動するという社長の意向(権限移譲を進め、結果として社長の負担を軽減する)を踏まえ、下記の流れでヒアリングを実施しました。

 

●ヒアリングの実施

 

1.まず社長より会社の現状・経営方針・将来ビジョン・現在の課題をヒアリングしました。また、幹部社員の状況を確認し、ヒアリング内容のすり合わせを行いました。

 

2.質問票に基づき、幹部社員7名にヒアリングを実施しました(1人1時間程度)。その結果、社長から変化を求められていることを実感し、自ら変わりたいものの変わることが出来ていない状況であるということを把握しました。

 

3.社長と幹部社員のヒアリングから、当社の課題や改善すべき点を報告しました。

 

●オリジナルの研修プラン

 ヒアリング結果に基づき、オリジナルの研修プランを検討します。幹部として伸ばすべき点を踏まえた研修です。チームで行うことで、自ら発言しながら合意形成を図り、幹部としてのあり方を探ります。研修は下記のような流れで進めます。

 

1.幹部社員を対象に、思考特性分析・iWAM診断を受検します。

 

2.幹部の思考のクセと、幹部として必要な思考特性を自ら理解し、個別に検討した、改善プログラムを幹部に納得してもらい、進めていきます。

 

3.日々の行動で意識できる内容をアドバイスし、実践およびフォローを実施しました。その一方で、幹部が集まりチームで当社の問題について、議論します。

 

4.最終的には、社長へ現状の課題と原因、改善策について提案します。これまで改善意識に乏しかった幹部に改革意識が芽生え始めました。

 

●フォローアップ(継続支援)

 上記の支援で、社長からの評価をいただき、継続支援の依頼を受けました。各メンバーが抱える課題、思考のクセなどを理解しているので、スムーズな支援をすることが可能となり、月2回程度の訪問にて以下の内容を支援しました。

社長から与えられたテーマ(問題解決)に対して、コンサルタントがサポート役となり、そのテーマの解決策をマンツーマンで検討します。

 

 コンサルタントのサポートで問題解決のコツを知るだけでなく、視野を広げるなど幹部に必要な能力を身に付けます。マンツーマントレーニングは幹部クラスを対象として、支援テーマとしては、事業部の事業計画(現状分析〜中期経営計画・営業戦略の策定)や、社長からの与えられたテーマ(在庫削減・業務効率化・業務フロー・仕組みの整備)に取り組みを行います。

 

 幹部が考えることを基本スタンスとして、コンサルタントが必要な知識を伝えながら、気づきを与える質問をおこなう(時には軌道修正を促す質問も交える)ことで、自ら考え、納得感のある答えを導き出す。それを社長に提案し、最終的に行動に移す。

 

 これまで役員・幹部社員が抱いていた「指示待ち感」や「やらされ感」ではなく、自ら主体的に考え・提案し・行動するスタイルへの変革支援をおこないます。

中堅社員中心のプロジェクト活動も、チームメンバーが主体的に考えつつ、時には軌道修正するような支援をおこないます。また、コンサルタントが社内会議の司会進行役やオブザーバーとして参加し、問題点や質問をおこなうことで議論を深めるような働きかけを行います。

 

●お客様の声

 幹部社員を研修に何回も行かせても、毎回その場かぎりという印象でした。しかも、研修に行った1人しか理解できていないため、なかなか社内の共通のことば・共通の理解として活用できていませんでした。

 吉田さんの支援は、社内の多くのメンバーに関わってもらうため、社内の共通のことばとして浸透されやすいです。

 

また個別面談によって、社員に合わせた指導をしてもらえるので、私自身の負荷が減り、社長の仕事に集中できる面が大きいです。

 

 


自分のビジョンや会社方針が浸透していないサービス業社長からのご相談(従業員数100名)

●ご依頼の背景

 事業承継を行ったものの、先代社長の引退と共に、当社が大切にすべき行動・考えがやや薄れてしまっており、また女性社員が多いこともあり、結婚・出産を機に優秀な社員も退職しているという現状もあり、次の世代の社員に大切にすべき行動・考えを伝え切れていないというご相談です。そこで、行動指針を策定、社員に浸透することを目的として支援を開始しました。

 

●行動指針の策定

1:社長が考える、当社の理想の姿や社員に期待する姿についてコンサルタントによるヒアリングを実施しました。その際には、現社長のみならず、先代社長が大切にしてきた考え方について、過去の逸話と共にコンサルタントがインタビューを行います。

2:ヒアリングの結果、3つの項目(キーワード化)で要点をまとめました。

3:行動指針をイメージ化できるようなエピソードも含め、コンサルタントにてポイントをとりまとめ、当社にとっての軸となる行動指針を社長と策定しました。

 

●行動指針の浸透

行動指針とそれが策定された想いが綴られた文書を配布しつつ、それに関するアンケートを実施しました。この行動指針に対して、自らの振り返りとともに今後どのように行動していくか等を宣言してもらいます。他の取り組み策と共に、定期的な振り返りなどを行うことで、行動指針の浸透を図っていきました。

 

●お客様の声

 

今まで、「口伝え」で伝えてきたことが、いつのまにか伝えてた気になっていたと実感しました。今回の行動指針の策定を手伝ってもらったことは、自社で完結することはなかなか難しいかったと感じています。第三者からうまく引き出してもらえたことがよかったです。

また作っておしまいということにならないか心配していましたが、浸透に向けた取り組みもフォローしてくださり、たいへん満足しております。


部門長・店長を育成したい小売業社長からのご相談(従業員数100名)

●ご依頼の背景

 新社長が就任し、経営ビジョンを打ち出したことに対して、どのように幹部社員が考えているか、またどのような意見があるか社長が自ら確認したものの、表面的な答えしかでず、依頼となりました。第三者によるコンサルタントからのヒアリングを行った際には、ビジョンへの期待および懸念事項など本音が聴き取れ、ヒアリング結果を踏まえて、当社が取り組むべき改善策を提案しました。

 

●社長・幹部社員ヒアリング

 社長の想いが伝わっているか、それを社員に伝えているかをコンサルタントにてヒアリングしました。また、経営者と幹部にあるギャップや課題についてヒアリングを通じて確認します。

 

●幹部研修 個別研修型(幹部による事業計画立案)

 社長のビジョンをもとに、各部門の部門長の部門計画を自ら検討しましました。コンサルタントから質問することでビジョンのイメージを膨らませ、現状とのギャップをより明確にしていきます。

 将来の役員候補である、6部門の部門長に、戦略マップ※(アメリカの経営手法・バランススコアカードの一部)を用いた(1)現状分析(2)将来構想を作成支援。部門長に戦略マップを用いて、「深く」「論理的に」考えるトレーニングをおこない、最後、社長に対して発表を実施しました。

 

●現在、来期の事業計画の作成を自社内でおこなっているようであり、当時作成した戦略マップを参考にしながら、部門長が計画(四半期毎のアクションプラン)作成をおこなっています。


次世代のリーダーを育成したい卸売業社長からのご相談(従業員数40名)

●ご依頼の背景

 数年前に新社長に就任し、自らのブレーンを育成・指導したものの、十分な成果が出ず、苦慮していらっしゃいました。自分のやり方以外で、刺激を与えた方が得策を判断され、「気付かせる」支援をベースにした当事務所へ依頼を頂きました。

 

●次世代リーダー向けた「iWAM診断テスト」とヒアリング

 支援にあたって、自身の思考特性の見える化診断「iWAM診断診断テスト」とヒアリングをおこないました。

 総務課長は現状維持傾向が強いことを指摘しました。現状では、業務に問題ないものの、将来の部長・役員クラスを目指すには、現状にこだわらない、変革意識が必要とアドバイスしました。経営陣と打ち合わせし、現状の業務を棚卸し、変更可能な業務については改善するようにしました。結果として、現状の業務が効率化される事になった上、総務課長の中で、現状に留まらず、よりよい業務をおこなうという変革意識を持つことができました。

 一方、営業部長においては、現在に重きがおかれ、未来を見通すことに意識が弱かったため、今後の中期計画を検討することにしました。5年後のビジョン設定、自社・取引先の現状分析をおこない、今年度の営業計画を策定しました。また主要な数値目標設定をすることで、部内における目標共有化を促進することが出来ました。

 

●お客様の声

 iWAM診断テストで自分の思考の特徴(クセ)を自ら認識したことで、またそれを経営陣と一緒に確認したことで、改善の方向性を共有することができました。

総務課長においては、業務改善においても、吉田さんから改善の視点・コツを学んだようで、検討対象外のことに対しても、提案してくれています。

 営業部長は、これまで目先の売上・利益ばかりの視点でしたが、今回中期計画を策定したことで、短期の取り組みだけでなく、中期の取り組みも自ら考え、部下に伝えたようで、部下からも方向性が分かるようになったとの話を聞いています。また営業会議でも中期計画をベースに話をしているので、これまでの行き当たりばったりの会議にはなっていないようです。

 気付かせるコンサルティングだと、自分の納得感があるように二人とも前向きに取り組んでもらいました。ありがとうございました。


前向きに意見が言える風土にしたい、運輸業社長からのご相談(従業員数40名)

●ご依頼の背景

 経営陣とのヒアリングで、意見を持たない幹部社員ばかりで、意見を言えるようにして欲しいとの依頼で支援を開始しました。

 

●幹部社員ヒアリングと問題解決の場作り

 幹部社員ヒアリング(対象10名程度)では、各個人が会社に対する思い・期待を抱いていることが分かり、支援内容を変更し、会社の課題(残業時間の削減・業務効率化)を自ら考え、経営陣に提案することとしました。問題解決のプロセスをレクチャーし、それに沿って、原因分析と改善提案をおこない、経営幹部へ提案し、提案内容について了承を得て、自ら考えた改善計画を実行することにしました。問題解決のプロセスを理解したところで、単なる不平や愚痴で終わることなく、前向きに課題に対して考え・発言する幹部社員と変革することができました。

 

●お客様の声

 今まで意見を言わない幹部社員ばかりと思っていました。支援に入ってもらったことで、発言する場を作ってもらい、改善提案を検討する手法を教えてもらったことが、幹部社員にとってのみならず、経営陣にとってもよかったと思います。意見が出なかった会議でも、前向きな意見や提案が出て来るようになりました。