福岡・広島の中小企業向け経営コンサルティング・ヒトサクラボのブログ（仕組み・マネジメントシステム）

クライアント様にて、収益改善の

コンサルティングをおこなうことがあります。

様々な業種を担当した経験から、

改めて感じるのが、企業によって

儲け方が様々ということです。

儲かる商品、儲かる販路もあれば

さほど儲からない商品、販売先が

あります。

特に、経営分析をおこなう場合は

その時には、その企業が

・どこで儲けを生み出しているのか

・どこで儲けを生み出す可能性があるのか

を考えていきます。

現在では、企業の収益モデルが変化・多様化しており、

メーカーだからといって、販売した際の利益で儲ける訳

ではありません。

例えば、プリンターのインクカートリッジなどは

本体そのものの儲けよりもインクカートリッジの

儲けがあると言われます。

もともとはひげそりの替え刃で収益をあげる

ジレットモデルです。

また、ある業種では○○という商品販売が儲けの柱で

あっても、別の業種から見れば○○は集客のツールであり、

薄利で販売し実は■■が集積の柱であるということもあります。

その時に、改めて

・自社のポジショニング（立ち位置）

・収益の柱であるキャッシュポイント

を考えていきます。

他社ではなくて、自社が選ばれる理由と

どこで儲けるかというキャッシュポイント

を再設定します。

今は業界の垣根を越えた競争が大企業だけでなく、

中小企業含めておこなわれています。

同じ業界だけのキャッシュポイントで考えていても

異業種が入ってくれば、キャッシュポイントが

変化していきます。

そこで同業種だけではなく、異業種の動向を

見ながらキャッシュポイントを設定することが

重要なのです。

家業から企業に向けた仕組みづくり

コンサルティングにおいて、

業務改善のお手伝いをすることがあります。

どの会社でも難易度が高い仕事はあります。

例えばクレーム対応など例外処理のような業務です。

しかし、難易度が高い仕事ばかりではないはずです。

各業務において、難易度が高い業務と

そうでない業務が混在しています。

そしてもう1つの重要な視点が、

正味作業かそうでないかという視点です。

その担当の業務は本来

どのような業務があるのか？

その担当の方がその作業に十分に

時間が取れているのだろうか？

という考え方です。

先日のコンサルティングにおいても

製造現場の仕事と事務の仕事について

上記の視点で業務分析をおこなっていき、

いろんな改善点が見出されました。

この２つの視点で業務を整理していくと、

それぞれがどの業務に集中すべきかが

明確になっていきます。

中小企業が家業から企業に転換していく中で、

１人の方が複数の業務を担うことがあります。

例えば、営業の方が商品企画をしたり、

事務の方がホームページデザインを

担当したりすることなのです。

優秀な方であればあるほど

複数の業務を担当することがあります。

もちろん家業の時でも、１人の方が

複数の業務を担うことはあります。

しかし、その時には経営者が全て指示を

出していたので、社員の方の仕事の状況は

すべて経営者が見ていた状況になり、

複数の業務を担当しても、優先順位は

経営者が判断することになります。

しかし、企業化に向かうと、社長以外にも

管理者・監督者が増え、複数の業務について

それぞれの管理者・監督者が違う場合、

ワンマン・ツーボスの状態となります。

すなわち、１人の部下に２人のボスです。

もちろん、３人のボス、４人のボスになることすらあります。

私も最高でワンマン・フォーボスの状態がありました。

このような状態は、複数の業務の組み合わせ以外にも

・通常業務と、委員会活動・プロジェクト活動

・直属の上司から言われた仕事と、社長から直接言われた仕事

などワンマンツーボスの様々な状態が考えられます。

ワンマン・ツーボスのメリットとしては、

・部下の時間の有効活用

・複数の業務を通じた部下の育成

などが挙げられます。

一方、ワンマン・ツーボスのデメリットとしては、

・複数の上司から指示されることで

  自分の仕事の優先順位がつかなくなる

・時には、部下の能力を超えたオーバーフロー状態

  になってしまう

ということが挙げられます。

ワンマン・ツーボスそのものは、悪くは無いのですが

運用するには、(1)業務の内容、(2)上司部下の力量が

ポイントになってきます。

例えば、

(1)業務の内容

　・部下がそもそも時間内にこなせる内容であるか？

　　（明らかに業務過多にならないか？、同時並行でこなせるか？）

(2)上司・部下の力量

　・部下が２つの指示をこなせる能力があるか？

　　（混乱しないか？、同時並行で業務ができるか？）

　・ワンマン・ツーボスにおける部下の指示が適正か？

　　（ワンマン・ツーボスを踏まえた適切な業務指示をしているか？）

　・２人の上司の間のコミュニケーションをちゃんとおこなっているか？

　　（部下が業務過多にならないように配分や優先順位を考えているか？）

　・２人の上司が部下を見守る姿勢はあるか？

　　（丸投げ状態で、部下の様子を見守ることを放棄していないか？）

といったことを検討する必要があります。

組織の活性化・効率的な業務の遂行という目的で、

１人が複数の業務をおこなうことは重要なことですが、

ワンマン・ツーボスのポイントを踏まえながら

運用し、部下を見守っていくことも重要です。

当社では、複数のクライアント様にて

社内の仕組みづくりのご支援をおこなっています。

そこでよく出てくるのが集計業務。

売上、材料費、勤務時間、在庫

などの数値データを集計する取り組みです。

そもそも、集計する習慣がなかった

会社にとっては、集計した数値を見ることが

そのものが大きな変革であり、意識付けになります。

まずは、様々な数値に意識を向かせる段階です。

そのあと、定時観測をしていきます。

週次、月次、年次などさまざまなタイミング集計し、

・異常値が出ていないか？

・改善に向けた次の一手はないか？

というような気づきを促します。

そして、改善に向かう対策・行動をおこないます。

つまり、

(1)意識付け（まずは数値に意識を向かせる）

(2)定時観測と気づき（異常値・次の一手）

(3)改善に向かって具体的な対策・行動に移す

という3つの段階です。

そのため、集計しても、(1)で終わったり、

(2)でマンネリ化して、気づきが生まれなかったら

折角の集計の意味が薄れてきます。

(3)の改善に向かう対策・行動を起こしてこそ

集計の意味があります。

Excelなどで集計が簡単にできる一方で、

働き方改革の中で、勤務時間は減少せざるを得ません。

Excelのスキルを上げることも重要ですが、

集計して、どんな行動につなげることができるのか？

という視点で今の集計資料を見直すことも1つの見方だと

考えています。

現在、いろんなクライアント様にて

業務改善のお手伝いをしております。

その会社の業務の仕方は、ある意味

その会社の歴史とも言えます。

・あの仕事が入ってきたから、

今こうやって社内の業務を進めている。

・あの失敗があり、お客様からお叱りを

受けたので、今こんな検査をおこなっている。

といったように、会社の成長やお付き合いした

お客様によって仕事の流れが決まってきました。

しかし、そのような歴史が積み重なって、

業務がごちゃごちゃになっていることもあります。

それを見直すのが、業務改善であり、

新しい業務フローを見直すということです。

その時に大事な視点が

「そもそも」という本質的な狙い

を踏まえた上で、

「何のために」

「誰のために」

にその業務をおこなっているかという

確認をしていきます。

そうすると、昔は重要だったものの、

現在ではそれほど重要でなくなったこと

もあります。

そういうことを踏まえて、

「本来」どうあるべきか？

を考えていくのです。

例えば、帳票の様式や集計表なども

同じく、そもそも何のために存在しているのか？

それを作るだけでなく、どう活用して、

それを見てどう動くべきかについても考えていく

必要があるのです。

業務だけでなく、社内の書類も同じように

見直していくことが重要なのです。

最近では、働き方改革という中で、

業務改善が求められています。

今の社内業務や社内の書類を

「そもそも」「何のため」「誰のため」

などで見直して見ましょう。

複数のクライアント企業で、業務改善の取り組みを

おこなっています。

今の業務の状況を見える化しながら

現状を把握しています。

現状の業務の仕方は、過去の歴史の積み重ねです。

過去に

・お客様の要望に対応しようとしたら

・社長や役員から言われたから

・以前、トラブルがあって改善したから

・ミスを少なく、短時間でできるようにしたから

といった何らかの背景で成り立っています。

しかし、そういったことがある意味

「つぎはぎ」だらけになっているのも事実です。

その結果、

・その業務にかかる人手や時間が減らない

・間違いやミスが多発する

・今となっては無駄な作業が発生する

などの良くない面が残っているのも事実です。

そこで業務改善の取り組みをおこなうと

一生懸命に業務している社員さんの側は

・今までこれでやっているから

・今のやり方でそれほど困っていないから

・過去に誰かにそう言われたから

という現状維持に向いてしまい、業務改善の意識が

芽生えないことがあります。

それは、社員さんの問題と言うよりも

過去の歴史の積み重ねを大切にしているからです。

そこで、その取り組みでは、その積み重ねで

つぎはぎになったものを整えることをお伝えしています。

変化する環境に合わせて会社で新しいことをやろうとすると、

ある程度、時間的余裕がないと実現できません。

その為に、業務改善の取り組みは重要なのです。

そこで、社員の方に持ってもらいたい視点として

・その業務は、そもそも何のため、誰のためにやっているのか？

ということをお伝えしています。

その時に「そもそも」「本来」という

前置き言葉をつけて考えてみると

現状維持の考え方から抜け出しやすくなります。

何かを変えることは大変ですが、現状維持の考え方は

私を含め多くの方が持っているため、意識して

思考を変えることが、将来の経営を担う管理職や次世代リーダー

にとって重要です。

当社でおこなっている仕組みづくりでは、

数値管理のお手伝いをしています。

数値管理というと

・売上を○○円まで引き上げる

・原価率を○○％まで引き下げる

目指すべき数値、目標数値という

イメージがあると思います。

そういう目標にすると、

部署によっては無理矢理、目標数値を

設定することになりがちです。

しかし、数値管理は数値目標の設定

だけではありません。

管理すべき数値が安定していることも

重要です。

例えば、人で言うと体温が平熱であることが

重要ですが、目標数値になるということは

あまり聞きません。

むしろ、体重とか体脂肪とかなどが目標数値

になります。

しかし、高熱になれば、体温はすぐに問題になります。

会社でも、売上目標だけでなく、在庫数などが

どのぐらいに水準にあることが適正なのかという

・青信号（OKレベル）

・黄色信号（注意レベル）

・赤信号（危険レベル）

ということを設定していないケースが

あります。

数値目標中心の会社であれば、

特に疎かになりがちです。

数値管理では

・目標数値の設定と努力

のほか

・重要指標の青信号・黄色信号・赤信号の設定・管理

をしておくことが会社運営を平常に

保つということにも繋がります。

当社でのコンサルティングメニューである

仕組み作りコンサルティング。

家業から企業へと成長したい企業様や

今までのやり方では限界を感じている企業様

と一緒に新たな仕組みづくりを考えていきます。

仕組みを考える際に重要なのは

「運用イメージ」をどれだけ

想像できるかとことです。

今の業務を変えた場合に、

・この場合はこうなる

・あの場合はこうなる

といった運用イメージを

想像していくのです。

そうすると、業務を変えるメリットだけでなく

デメリットも見えてきます。

そうしてそのデメリットを解消する

ようなことも合わせて考えていくのです。

運用イメージは１つもパターンに

おさまる訳ではありません。

いくつか考えていくことが、

検討メンバーの思考力・創造力を

引き延ばすことも可能になっていくのです。

この複数のパターンを考えることも

「分ける」という能力が必要になります。

「分ける」ことに関心がある方は以下のコラムが

参考になるかも知れません。

仕組み作りコンサルティングでは

その会社にとっての必要な仕組みを

経営者・社員の方と一緒になって

つくっていきます。

業務の流れを整理したり、

数値などの見える化をしたり、

様々な取り組みをおこなっています。

仕組み作りのメリットとしては

・社員の方が迷わずにスムーズ仕事ができる

のほか、

・異常に気づくことができる

ということがあります。

仕組みがないと、見えにくかった

異常が見えることがあります。

例えば、

・在庫の過不足

・経費の異常値

・商談の進度

・売上の予測

・トラブルの事前察知

・経営計画の進捗状況

などです。

仕組みでがんじがらめになる

必要はありませんが、

・社員にとって

・顧客にとって

・会社にとって

どんな仕組みが必要なのかを

クライアント企業の経営者・社員の方

と一緒に考えています。

事業承継や、家業から企業へ変わっていく

企業においては、仕組み化が企業の経営課題

になることがあります。

一部の方の、経験と勘でやってきたことを

仕組みとして、異常に気付けるようにしていくのです。

当社では、家業から企業に向けた

コンサルティング・研修をおこなっています。

その時に、PDCAを回せるための

ガントチャート式経営計画の作り方と

PDCAを回す時のアドバイスをしています。

PDCAとは

・P（Plan：計画）

・D（Do：実行）

・C（Check：確認）

・A（Action：修正）

の略です。

PDCAを回すためには「行動できる」

計画にすることが重要なのです。

行動できるレベルとは「その計画を見て

行動がイメージできる」ものです。

イメージできないものは行動できません。

例えば、「新商品の開発」と「売上アップ」と

経営計画に記載されていても、何をしていいのか

分からない状態になりがちです。

それは社員だけでなく、作成した経営者もそうなる

こともあります。

それゆえ、行動を具体化することが重要なのです。

その行動（Do）には、

(1)毎日継続的におこなう行動

　（場合によってはレベルアップもあります）

(2)複数の行動を組み合わせた活動

の2種類に分けられます。

(1)は、整理整頓や清掃などで

毎日継続的に実行するものです。

いわゆる「継続は力なり」の行動です

(2)は、ゴールに向かって逆算で

行動を考え積み上げていくものです。

当社ではガントチャート式経営計画で

この支援をしています。

(1)(2)ともに、行動が具体的でなければ、

行動に起こすことはできません。

そこには、数値化したり、担当者を決めたり、

対象範囲を絞ったり、ゴールを決めたりなどの

行動の具体化の工夫が必要です。

この2つの行動を忘れずに着実に実行する

ことが経営ビジョン・経営計画の達成に

つながるのです。

当社では会社の仕組み作りに

関するコンサルティングを

おこなっています。

例えば、業務における

チェックリストを作成したり、

在庫管理の仕組みをつくったり

と企業が抱える課題に対して、

経営者や社員の方と一緒に

話し合って仕組み作りをおこなっています。

そもそも仕組みをつくる目的・

必要性はどこにあるのでしょうか？

その仕組みが誰のためかによって、

その目的・必要性は変わってきます。

仕組みには例えば、

●お客さまにとって、

一定の品質を商品・サービスを

お届けするための仕組み

●社員にとって、

必要な情報が共有できる仕組み

仕事が効率化できる仕組み

●会社にとって、

損失を未然に予知する仕組み

など様々な観点があります。

そこには、

お客さま、社員、会社それぞれが

・当事者が喜ぶ仕組み

・当事者が不快・不安を未然に避ける

というそれぞれの側面があります。

もちろん一つの仕組みが上記の複数に

影響を与える面があり、この仕組みの

そもそもの目的・必要性を考える時には、

一旦、お客さま、社員、会社の観点で

考えていくことも重要と考えています。

先日、とある製造業のお客さまにて

業務の流れの見える化のお手伝いを

おこないました。

数人で業務をおこなっていた家業レベルから

少しずつ脱皮して、企業に向けたご支援です。

現状どのような業務を

どんな仕組み・仕掛けで

おこなっているのかを

明確にしつつ、

一方で、

どこに時間がかかっているのか？

どこにムダがあるのか？

どこを改善すべきなのか？

を関係者で協議していきます。

今までは、あうんの呼吸でできていた

仕事が人数が増えていくと

・一部の人しか知らない

・以前は必要だったものの

　今では不要な業務をおこなっている

などが多くの会社で散見されます。

この業務の流れを見えるようにすることで

それぞれの業務の目的・狙いや

非効率な点を共有化したりすることで

仕事の効率を上げることができます。

先日の製造業のお客さまでも

今後、一段と仕事の効率が上がりそうな

改善項目案がいくつか見出すことができました。

仕事のスピードを上げるだけでなく、

業務そのものを見直すことが、

生産性向上・業務効率アップに

つながっていきます。

仕組みづくりコンサルティングでは

経営幹部と次世代リーダーと共に

家業から企業に向けた仕組みを

つくっていきます。

先日は建設業のお客さまにて

仕組みづくりをおこないました。

仕組みとは、

・誰がやっても

・迷わずに

・間違わずに

・正しい品質

で出来ることを

目的に作成します。

特に迷うことでの

（1）間違いが発生すること

（2）時間がかかること

を仕組みで対応することが重要です。

その仕組みをつくるときには

「分ける」「場合分け」で

考えることが重要です。

つまり、

迷いそうな状況で

迷わないように

「分けて」「場合分け」で

行動を示すことが

仕組みの役割なのです。

「Ａ」と「Ｂ」では何が違うの？

「Ａの場合」と「Ｂの場合」で状況がどう違うの？

と「分ける」「場合分け」が出来るかが

仕組みづくりの第一歩なのです。

分けて考えないと物事が整理できません。

仕組みづくりコンサルティングでは

仕組みをつくることがゴールですが、

「分ける」「場合分け」のトレーニングを

おこなうことで、他の状況でも分けて

考える能力を育成しています。

数値を集計するのは、行動を起こすため

仕組みづくりコンサルティングでは

会社の数字を集計してもらうこともあります。

売上・材料費・人件費・棚卸在庫

だったりと会社によってさまざまです。

仕組みを一旦つくると

その仕組みに合わせて

集計していくのですが、

ともすると集計そのものが

目的になることがあります。

いわゆる手段の目的化です。

その時には

「集計して、どうするの？」

という「そもそもに」

立ち返る必要があります。

それは「何のために」

集計するの？という

視点が重要になります。

私が考える

「集計する目的」

は行動するためにあります。

行動なくしての

集計は意味が薄いこと

があります。

集計には

(1)定時観測のように

　 時系列で推移を見る

(2)仮説を持って改善

　の糸口を探る

の多く２つがあります。

(1)は定点観測して、

予兆を察知して

先手管理という行動を

促すものであること

(2)は集計して分析して

仮説を検証して、

改善という行動を

促すものであること

(2）の場合は、

仮説をもって分析するので

ある程度の行動が生まれます。

一方で、(1)の場合は、

定点観測という性格上

マンネリ化してしまい

その数字を見るだけで

行動しないことがあります。

(1)が簡単に集計できれば

いいのですが、ある程度

時間を要するのであれば、

そもそもその集計が

必要なのか見直すことも

重要なのです。

働き方改革・生産性向上が言われる中で、

上記の視点で集計という業務を

見直すことも重要なのかも知れません。

当社ではガントチャート式経営計画を活用して

クライアント様の経営計画を定期的に

見直しをさせて頂いております。

ビジョンや経営方針さえあれば、

社員の方が勝手に動いてくれる会社もあれば、

そうでない会社もあります。

その違いは、経営者と社員に

「あうんの呼吸」と「信頼」

による関係が出来ているかどうか

です。

そこで当社では、

経営者と社員の

「あうんの呼吸」を

合わせていくための

道具として、

ガントチャート式経営計画

を活用しています。

仕事のベーススキルである

５Ｗ１Ｈ（５Ｗ２Ｈ）

を利用しながら、

ＷＨＯ：誰が

ＷＨＥＮ：いつ

ＷＨＥＲＥ：どこで

ＷＨＡＴ：何をどこまで

ＨＯＷ：どのように行う

などをガントチャートで

検討していきます。

実はこのガントチャート式経営計画

を作成過程において、経営者と社員との

方針に関する認識のズレが見られます。

それをガントチャート式経営計画

を使って認識のズレを修正して

あわせていく。

その対話を通じながら

信頼関係もあわせて

築き上げていきます

方針だけでは、なかなか社員が

動いてくれない企業にとっては

ガントチャート式経営計画は

オススメの道具です。

仕組み作りコンサルティングの中で、

業務を洗い出してもらうと、

社員さんの間で確認・調整

している場面をみかけます。

製造業・小売り業・卸売業での

確認・調整の例として

・在庫がある？

・納期は大丈夫？

などの確認がよくあります。

しかし、この確認・調整が

頻度が多すぎると本来業務

に支障をきたすことがあります。

自分だけでなく、確認している

相手の時間が奪われているのです。

その確認・調整が多い場合は

ひょっとしたら仕組みが

足りないのかも知れません。

在庫を確認する仕組み

納期を確認する仕組み

もしくは

確認作業を最小限に抑える仕組み

などです。

コミュニケーションは

大事というのは言うまでも

ありませんが、その内容が重要です。

確認・調整のコミュニケーションが減れば、

もっと別のコミュニケーションに時間を

使えるのです。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

その前提として経営者の方と

組織運営には、「思い」と「仕組み」

が必要という考えを共有して進めています。

一つは「思い」

経営者と社員の方の思いが

共通であったり、お互いの思いを

尊重できる関係にあること。

その為に、お互いの思いを

言い合える場が必要になります。

もう一つは「仕組み」

「思い」があっても、

効率的でなかったり

社員の方が戸惑うようでは

利益が出る会社にはなりません。

この両輪があってこそ、

よい組織になっていくと思うのです。

仕組みができれば、思いを言い合える

時間が取ることが出来ますし、

思いが共通なら、仕組みに対する

理解も進みやすいのです。

この両輪こそが

家業のいいところを残しながら

企業へと変わっていく

ポイントなのです。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

そこで、仕組みをつくって、

誰でも分かる、できるように

していくことが重要です。

仕組みづくりに

必要な能力の一つとして、

「分ける」

こと。

例えば

・業務の流れを「分ける」

・複数のパターンに「分ける」

・大項目・中項目・小項目に「分ける」

・ＯＫレベル・ＮＧレベルに「分ける」

・必須なもの・あればいいものに「分ける」

など、「分ける」能力が必要になります。

では、どうやって「分ける」能力を

身に付けるか？

「仕組み作りのコンサルティング」

では、実際に仕組みをつくりながら、

「分ける」能力を養っていきます。

単に「分ける」のではなく、

業務上必要に応じて「分ける」

ことが重要だからです。

一緒に仕組みをつくることで

「分ける」コツを学び

いずれ一人で様々な仕組みを

作ることを期待しております。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

そこでマニュアルなどが

必要となるのですが、

マニュアルになると、

作成に荷が重かったり、

作成しても見てもらえなかったり、

するなどのハードルが出来てきます。

そこで、仕組み作りの第一歩として

オススメするのがチェックリスト。

自社のやっている業務を

チェックリストに落とし込むのです。

そこに時間軸や手順を埋め込むと

簡単なマニュアルになります。

そのチェックリストには

業務の流れを意識して

・準備のチェックリスト(実施前)

・実行のチェックリスト(実施中)

・確認のチェックリスト(実施後)

に分けていきます。

このように自社にとっての

チェックリストをまとめ、

少しずつ作っていくことで、

仕組みをつくるという考え方が

少しずつ芽生えていきます。

仕組みづくりコンサルティングの１つに、

実績の見える化をおこなっています。

会社によって、

どのような数値の

見える化をおこなう

かは様々です。

例えば、向こう１ヶ月先の

受注金額を見えるようにすると

今後の生産計画の検討に役に立ちます。

また、在庫金額の推移も

同じように、生産計画の

検討に役に立ちます。

その他、

・新規顧客の獲得数

・主要アイテムの販売数

・とある工程の手持ち仕事量

など、会社によって様々ですが、

その数字を把握することで、

企業の体制や動き方に変化を

起こすことが重要です。

それが、予兆に気づく

事になります。

先手管理とも言えます。

先手管理が出来ている企業は

その指標を見ながら、

日々活動しているので、

異常事態になっても、

その影響を最小限に抑えています。

予兆に気づくような

先手管理を十分に行えていますか？

成長企業の経営者様から

お伺いするお悩みの１つに、

「今の規模になると、自分自身で

目が行き届かなくなった。」

というものがあります。

社員数が３０人～５０人を

越えたぐらいから、

目が行き届かなくなります。

今までは目配りをしていたことが

できなくなると、問題発生時の

解決も遅れが出たり、また、

もぐら叩きのように、対策が

後手後手に回ることも多いです。

当社では仕組みづくり

コンサルティングを行っており、

その企業の成長にあった仕組みの

導入をご提案しております。

仕組みと一言といっても

・個人の業務や

　業務の流れの見える化

・業務の手順

・チェックリスト

・実績管理

・マニュアル・ポイント集

など様々です。

今まで口頭やっていたことを

仕組みにすることで、

個人のスキルアップが

スムーズに行えたり、

ぎくしゃくしていた

コミュニケーションが

よくなったりするのです。

仕組みと言うと、

がんじがらめという

印象を受けるかも知れませんが

適度な仕組みがあると、

会社運営がスムーズになるのです。

クライアント企業での

業務改善のお手伝いをするときに

２つのことをお伝えしています。

１つは、小さな積み上げ

もう１つは、仕組みをつくる

ということです。

通常の業務をしていると、

改善のヒントに気づいたり

また、トラブル発生したりします。

そこで、現状の業務を変えようと

小さな積み上げをしていきます。

例えば、

今のやり方をちょっと変えたら、

作業時間が短くなったり、

売上が上がったり

というような話です。

気づいたことをすぐに

改善するので効果はでます。

改善・改善の繰り返しは重要ですが、

トラブル発生がしないと、

今の業務のままで問題ないと

思ってしまいがちです。

そこで、

時には全体の業務の流れを見て、

改善に次ぐ改善の結果、

つぎはぎだらけになっていないかと

確認することが重要です。

つぎはぎの結果、新人の方には

分かりにくい業務になっていたり、

ある熟練の方しかできなかったり

することもあります。

そこで、今までの仕組みを見直し

新たな仕組みをつくることが

重要となります。

それを改革と呼ぶ場合もあります。

要は現状を肯定せず新しい仕事の

やり方を考えていくのです。

経営管理体制のお手伝いを

させて頂く中で

会社として管理すべき数値

について、

経営者や社員の方と

お話しさせて頂きながら

設定することがあります。

製造業・小売業・卸売業

管理する項目として

よくあるのが

在庫。

とある製造業の企業で、

在庫削減プロジェクト

を進めていました。

在庫が多かった時期では、

月次決算が毎月おかしな

数字になってしまいうことが

ありました。

色々探って、結果、在庫が

怪しいということになり、

在庫のデータを見ながら、

おかしなところを

見直してもらっていました。

プロジェクトを進め

その在庫が半減すると、

毎月の月次決算の数字も安定し、

仮に間違っていても、

どこが間違っているのかが

すぐに分かるようになりました。

在庫に限らず

商品アイテム数など

管理する数値の

そもそもの総量を

削減してみると

管理がしやすくなります。

管理に時間を取られすぎてしまうと

本来すべき改善や新しい取り組み

ができません。

本末転倒にならないように

いかに管理を楽にするかを

考えるのも業務効率化

につながると思います。

業務改善・業務効率化の

コンサルティングを

させて頂くことがあります。

現状把握のために

・業務フロー

・役職者別の業務一覧

整備していると、

目的がはっきりしない

業務などが見つかります。

「これは何のために

やっているのですか？」

とお伺いすると、

「前任担当者から

引き継いだだけで

よく分かりません」

という意見も。

そこで、まずは

業務の整理をしましょうと

伝えています。

整理とは、５Ｓでいうと、

「いるもの」と「いらないもの」を分けて、

「いらないもの」は捨てること。

自分自身の仕事でも

「いるもの」と「いらないもの」

が実はあるかも知れません。

過去の習慣だったり、

前任者の引き継ぎだったり、

と漫然とやっていることが

意外にあります。

例えば、書類の整理も

重要な業務かも知れませんが、

すべての書類を整理すると

膨大な時間がかかってしまいます。

そこで、業務の効率化を

考えると同時にそもそも、

その業務が

「いるもの」なのか

「いらないもの」なのか

を考えることが重要です。

「いらないもの」をあえて

効率化する必要はないかも知れません。

業務改善には、業務の整理。

生産性向上において重要な取り組みだ

と考えています。

マネジメントシステムなど

仕組みづくりのご支援の中で

「現在、問題が発生しているから

それを改善する」という

ケースがあります。

いわゆる

問題解決です。

多くのケースは、

誰の目から見ても分かる

問題になっています。

・在庫が多い

・納期遅れが多発

などです。

問題解決は実は

後追いの対策であることが多く

後手管理と言わざるを得ない

面もあります。

一方で次世代リーダーに

問題解決と合わせて

求められるのは先手管理。

このままでは

問題が発生しそうな

予兆（兆し）に気づいて

予め対策することです。

これには

・気づきのレベルを上げたり

・自らの部門の理想を持ったり

しないと兆しが見えてこないかも

知れません

織田信長の名言で

「仕事は自分で探して、創り出すものだ。

与えられた仕事だけをやるのは、雑兵だ」

というものがあります。

次世代リーダーには、

当てはまるフレーズだと

思いますし、当社としても

気づきのレベルをいかに

上げられるかが人材育成の

ポイントだと考えています。

当社では経営計画の策定の

コンサルティングをさせて

頂いております。

この経営計画策定は

ＰＤＣＡでいうところの

Ｐ（Plan：計画）

の段階です。

そして計画策定をきっかけに

Ｄ（Do：実行）

Ｃ（Check:確認）

Ａ（Action：検証）

をおこないます。

一方で、経営計画を作った後

それを振り返っているかというと

振り返っていない経営者も

多いのも事実です。

それはどんなところに

背景があるのでしょうか？

よくお伺いするのは

・経営計画を振り返っても

　気づきやアイデアがでない

・経営計画を更新するのが面倒くさい

・経営計画のどこを見直していいかわからない

・経営計画の内容が浅い（数字とスローガンのみ）ので、

　どこまでうまくいっていてどこまで

　やっていないかわからない

・経営計画に行動目標と成果目標がないので、

　振り返れない

・そもそも経営計画を見返すことを忘れる。

　（誰も気にかけてくれない）

・経営計画を見直す仕組みがない

・状況が変わった（うまくいかない）ので、

　経営計画を放置している

・経営計画の見返すタイミングがわからない

・経営計画で記載した行動をほとんど

　やってないから、見返すのもいやになる

などです。

「そう！」とうなずく経営者も

いらっしゃるかも知れません。

当社では、単に経営計画を

策定（Plan：計画）するのではなく、

Do：実行

Check:確認

Action：検証

できるような計画作りをアドバイス

しております。

業績が良好な会社に

お伺いすると、

ビジネスに仕組みがある

企業が多いということ。

・集客をする仕組み

・売上を上げる仕組み

・利益を稼ぐ仕組み

・仕事がスムーズに進む仕組み

など、試行錯誤の結果、

仕組みを創り上げてこられた

話をよくお伺いします。

一方で、当社では

社長の個人技のようなものを

仕組み化できるよう、

支援ををおこなっています。

事業承継の中で、

先代社長・経営幹部の

ノウハウなどを

仕組みに落とすことで

継承していくことが

重要だと考えています。

一方で、

仕組みがないまま

業務をおこなっていくと

ムダが発生したりしています。

事業承継を通じて

家業から企業に向けて

仕組みづくりも求められている

と現場支援を通じて感じています。

とある会社で

業務フローの整備の

コンサルティング

をおこなっています。

業務フローを見える化する中で

必要な仕組みを整えていく

ことがメインの作業です。

仕組みとは、例えば、

ルールの設定であったり、

帳票の作成などです。

その一方で、

一部の人しかできていない

業務も発見できます。

その業務が

実は他社との

違いを生み出して

いたりします。

その会社では、

その業務の過程で、

お客様への提案を

おこなうこと。

求められていませんが、

気の利いた提案をすることで

他社ではなく自社を選んで

もらっているのです。

あるベテランの方は

当たり前におこなっていましたが

若手の方はできていませんでした。

そこに、

人材育成ポイントを

組み込むことで、

自然とできるように

促していくのです。

効率化だけが

業務フロー整備の

メリットではないのです。

経営計画、事業計画などの

計画策定のご相談を頂くことがあります。

このような計画では

「日付を入れる」

ということが言われます。

当社では

「ガントチャート式年間計画」

の活用で、日付などの時期は

当然のように入れるように

アドバイスしています。

担当者ももちろん入れています。

行動も細かく分解しています。

行動の内容によっては

もう一つ

考えてもらうこと

があります。

それは、

「完了要件」

（完了イメージ）

です。

その行動が完了したゴールを

どこまでイメージでしているかを

事前に記載していないと

行動が終わったかどうかが

分からない場合があるのです。

例えば、

マニュアルを作成する

というアクションの場合。

そのマニュアルが

  1ページなのか

10ページなのか

50ページなのか

は内容を見ても

分かりません。

計画した当初で

イメージが沸かない場合も

あるかも知れませんが、

想定として入れておくことが

あとでできたかどうかの

検証のヒントになるのです。

この完了要件を

共有することが

計画を共有することに

つながるのです。

是非、完了要件を

考える場面を作って

みてください。

仕組みやルールと聞くと、

がんじがらめになると

思う社員の方もいらっしゃる

と思います。

しかし、一方で

仕組みやルールがないことを

想像してみてはいかがでしょう？

そうなると、

自分が何をどこまで

やっていいのか

分からないままに、

・結局しなかったり、

・仕事が雑になったり

することがあります。

また、仕組みがないと

一生懸命にやっている自分からすれば

相手に対しても、イライラが

発生する場合があります。

仕組みやルールというのは

「社員を縛る」

という側面は確かにありますが、

それを真正面から捉えるのではなく

「お互いに気持ちよく働く」

という視点で構築すると

前向きな仕組みができると思います。

お互いのイライラが減るには

どうしたらいいかを

考えながら仕組みを

つくっていくのです。

前回の、

心得の視点も取り入れて

お客様に選ばれるための

仕組みという観点で

考えることも重要です。

仕組み・ルールについて

「社員を縛る」

という見方を変えてみましょう。

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

例えば業務フローでは・・・

「これ以外の業務ってないですか？」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか？」

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け（ばあいわけ）」

をして考えていきます。

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

例えば業務フローでは・・・

「これ以外の業務ってないですか？」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか？」

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け（ばあいわけ）」

をして考えていきます。

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

当社へのコンサルティングのご相談で

「家業」から「企業」へ

変化させたいとお話を頂きます。

今までは、先代のワンマンで

すべて物事が決まっていたので

それを見直し、ボトムアップ中心の

経営へ図ろうと新社長は決心されます。

そこで、いざボトムアップの

号令をしても、意外にも

なかなか動いてくれません。

という状態でご相談を頂きます。

それは、社員からすれば

何をどこまでしていいのか

分からないという側面が

あるからです。

そこで、1つの選択肢として、

経営の仕組み（マネジメントシステム）を

一緒に作りながら、ボトムアップ意識

を芽生えさせていきます。

その中の1つとして

・ガントチャート式年間計画

・業務フロー

・ミーティング開催

・チェックリストづくり

・ツールづくり

など仕組みがあります。

これらの仕組み作りを通じて、

ボトムアップ型の組織ができ

「家業」から「企業」

となっていくのです。

かけ声1つで

「家業」から「企業」へ

変化するほど、

今までの社風を変えるのは

簡単ではないのです。

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み（マネジメントシステム）がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

仕組みをつくる目的として

(1)誰でもできるような業務にする

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

ということが挙げられます。

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

１．業務フローで業務を見える化する

　↓

２．業務のムダが見える・改善点が見える

　↓

３．業務改善して業務が効率化・共通化する

　（マニュアルなど仕組みを整備）

　↓

４．仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

　↓

５．製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

どこまでの仕組み（マネジメントシステム）が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み（マネジメントシステム）を

作っていきます。

マネジメントシステム構築では、

業種毎に必要な仕組みが異なります。

そして、その会社の文化や

社長の方針によっても必要な

仕組みが異なります。

協議を繰り返しながら、

要否を共に検討しています。

現状把握の際には、

一例を挙げると以下のようなものが

「存在するか？」「今後必要か？」

を確認していきます。

(1)各種計画

(2)業務フロー（メイン・サブ）

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

(1)～(6)がそれぞれ関連し合って

マネジメントシステムが構築されます。

マネジメントシステム構築

コンサルティングにおいて、

まず現状確認するのは

　(1)各種計画

　(2)業務フロー（メイン・サブ）

の2つ。

この2つがマネジメントシステムの

根幹だと考えています。

企業として、

・どんな計画にもとづいて（計画）

・どのような流れで商品・サービスを

　提供しようとしているのか？（業務フロー）

を確認することがマネジメントシステム構築の

第一歩なのです。

(1)計画と(2)業務フローを確認・作成して

それらをベースにして

(3)マニュアル・基準

(4)コミュニケーションの場・意思決定ルート

(5)主要文書・記録

(6)ITシステム

の仕組み作りの支援に移っていきます。

マネジメントシステム構築の視点では、

(1)～(6)がちゃんと関連して動いているのかを

確認しながらご支援させて頂いています。

仕組みづくりコンサルティングにて

業務フローをまず作成してもらっています。

その会社の業務フローを見ることで

マネジメントシステムの現状を

多くの部分を把握することができます。

業務フローを分析することは

その会社が、どういう風に

仕事を進めていくのかを

見える化していくのです。

先日お伺いした、会社でも、

これまで見えていなかった

業務の流れが見えるようになったと

喜んでいらっしゃいました。

そこで次のステップです。

業務フローはあくまで現状把握。

そこから、

「人」「仕組み」を

見直していくのです。

まずは、「人」

とある業務が、

実は1人しかできないことは

中小企業ではよくある話です。

それが他の人でもできるように

するにはどうするか？を優先順位を

考えながら育成計画を作っていきます。

次に、「仕組み」

今の仕事のやり方にバラツキがある。

そこでルールや手順を決めたり、

また他の方でもできるように、

マニュアルやチェックリストが

できるようにしていきます。

業務フローで、「人」「仕組み」

を見直していく。

これが業務改善であり、

業務効率化につながっていくのです。

今月も今日が最終日です。

当社でもガントチャート式

年間計画を活用して、

今後の活動計画を

月末にも見直しています。

毎月の見直しは

PDCAサイクルの

「C」（CHECK）の

状況です。

この一ヶ月間に

・何を実施して（Do）

・何が起きて（結果）

・何に気付いて（Check）

・来月以降で何をするか（Action）

を考えていきます。

毎月末、大体1時間

前後で検討します。

このガントチャート式年間計画も

当社におけるマネジメントシステムの1つであり、

他社でのコンサルティングでも使用しています。

全社や部門別、

場合によっては

新規事業で作成して

もらっています。

やるべき事を

・具体化でき

・共有でき

・チェックでき

・新たなアクション

　を考えることができる

オススメのツールです。

コンサルティングにおいて、

仕組み作りコンサルティングを

おこなっています。

当社が導入を支援する

「仕組み」にはいろいろとあります。

経営計画のような

「計画系」

業務フローのような

「見える化系」

実績管理のような

「計数管理系」

会議のような

「コミュニケーション系」

など、様々な仕組みの

導入の支援をしています。

現在のクライアントでは

●中期経営計画

　と

●業務フロー

を中心に進めています。

これらの仕組みを

他の企業において、

「マネジメントシステム」

と呼ぶケースもあります。

このマネジメントシステムという

名称だと分かりにくいので、

当社では

「仕組み」

と呼んでいます。

言葉は違えど、

大枠は意味するところは

一緒という認識です。

マネジメントシステム、

仕組みがないことには

みなバラバラで非効率を

起こしてしまうのです。

そして、マネジメントシステム、

仕組みは「人」が動かすもの

ですので、それに向かっていく

ビジョンや人間関係も重要になってきます。

そのためには、押しつけの

マネジメントシステム、仕組み

ではなく自分たちでつくることが重要です。

それを大切にコンサルティングをおこなっています。

目標を達成しない理由のNO1は

「目標そのものを忘れる」

という人が多いことを

以前お伝えしました。

それなら、「目標を毎日見れば良い」

と思うのですが、それすら

忘れてしまうのが人間なのです。

人は忘れる動物ですから。

クライアントさんから相談を受けて、

目標や、自分にとって大事なことを

思い出す仕組みや仕掛けを

会社や人にあわせて検討しています。

よくあるのが、、、

・机など自分がよくいる

　場所の前に貼る

・朝礼後、自分の目標を見る

　という流れを会社全体で作る

などです。

そうは言っても、出張などが入ると、

結局見なくなるという話もあります。

私自身もそうなのです。

そこで考えたのが、

自分宛にメールを自動的に送る

ということ

経営幹部・次世代のリーダー

クラスになると、メール着信を

毎日チェックする人は多いです。

私の場合はGoogleカレンダーの

通知機能を使って、メールの件名に

目標や大事にしたいことを入った

メールを毎日受信しています。

そのメールを見て心新たにして、

メールを削除しています。

机など目の前に貼ることもいいですが、

さらっと見るだけになりがちで

いつの間にか単なる「風景」に

なってしまいがちです。

そうなると目標を

目標と思わなくなります。

目標を見て、心新たにする瞬間が

大事だと思うワケです。

それが私にとって

メールを消す作業なのです。

先日、お会いした次世代のリーダーは

使い慣れているEvernoteの

リマインダー機能を使ってみると

いうことになりました。

このようなツールは

いろいろとあります。

今回はメールですが、

自分が大切だと思ったことを

忘れない仕組みをつくることが

目標達成・自己変革への

第一歩なのです。

これまで仕組みの話を

お伝えしてきました。

「仕組み」というのは

組織や社員のパフォーマンスを

最大限に発揮するツールです。

中には、これだけやれば、

うまくいくという方も

いらっしゃいますが、

私はそうは思っていないのです。

それは、マーケティング

（売れる仕組み）を除けば、

仕組みの多くが内部（社内）のもので、

外部のお客様やライバルのことを

考える戦略が抜けているからです。

もちろん業績がよい会社は

戦略が上手くいっているので、

内部固めが大事です。

多くの中小企業では、

お客様に選ばれ、

売上を確保するという「攻め」

　と

内部を固め、無駄をなくし

利益を確保するという「守り」

の両方が必要になってきます。

だからこそ、

仕組みだけあれば、

全てがうまくいく

というものでもないと思うワケです。

そこで、

経営幹部・管理職には

「攻め」と「守り」の双方を見つつ、

今、自分が「攻め」・「守り」の

どちらを考えているかを

視点を上げて見る全体観も

必要だと思うのです。

中小企業で

人事制度・評価制度・給与制度を

導入した会社で上手くいっているケースと

そうでないケースがあります。

上手くいっていないケースの原因の一つとして

仕組みが不完全な場合があります。

なぜなら、

仕組みが不完全であるから、

ベースとなるものがなく、

何を頑張ったのか成果が

見えづらいからです。

そのため、結局は導入前の

社長・経営者の気持ち（情意考課）で

決まります。

ある会社では、仕組みがないまま

人事評価制度を導入しました。

人事異動で担当が変わりましたが、

仕組みがないため、

業務がうまくこなせず、

結果、評価もよくならない

というような悪循環を起こしました。

もともと公平な評価をすることが

目的だった制度のはずだったのですが、

仕組みがないところで働いている人にとっては

あまり嬉しい制度ではありません。

人事制度・評価制度・給与制度は

他の仕組みがある程度整ったと思った時に

導入するとより効果を発揮します。

人事制度・評価制度・給与制度の導入を

お考えの場合は、是非、会社の仕組みに

不備がないか見直してみましょう。

会社の仕組み作りの

コンサルティングや研修では

ホワイトボードなど手書きをしながら、

必要な資料を考えています。

そうすると、

頭の中の整理・整頓が

できてきます。

仕組みがないから、

現在の状況が

ごちゃごちゃしていきますが、

仕組みを作る過程において、

「あれとこれは別物」

「今はこれを話そう」

といった、議論ができてきます。

頭の中で、本棚のイメージ

できているかのように

論点の違いが分かるよう

になります。

この繰り返しが

考えて動く幹部社員に

つながっていきます。

よく社員の発言が変わってきたという

評価頂くのは、このプロセスを

おこなっているからだと思います。

外部のマネジメント研修では

そうはならなかったとの

評価を頂くことがあります。

通常のマネジメント研修は

知識を得て、規定のフォーマットに

落とし込むことが通例ですが、

このように現場に向きあう

仕組み作りは実践的だと考えています。

仕組み作りでは、

手書きで考え、

PCで清書したりします。

自ら作ってこそ

動く仕組みですからね。

プロジェクターを使って

皆で議論していくこともあり、

その中で、PCスキルが上がると

いう効果もあります。

通常、人のPC作業を

じっくりと見ることはないので、

メンバーのPC作業を見ながら

「このやり方ならすぐできるね～」

と今までのPC作業のムダに

気づかれます。

私自身も教えることもあります。

この仕組み作りの

コンサルティングや研修で

PC作業が早くなった方もいます。

想定外の効果です。

経営幹部・管理職の人材育成で

対応させて頂くテーマの一つ

「仕組み作り」

そのコンサルティング兼研修にて

気をつけていることがあります。

それは、

コンサルタント側が

一方的に作らない

ということです。

なぜかというと、

一方的に仕組みを作ると、

押しつけの仕組みになってしまい、

残念なことに活用されないこと

もあるからです。

ということで、

経営幹部・管理職・次のリーダーが

前向きに自ら作ってもらうことを

意識しています。

ただし、0から作るのは

慣れないメンバーにとっては

大変ですので、

やり方をガイドしつつ、時には

フォーマットを提供しますが、

必ず変えてもらうようにしています。

それは

・自分で考える習慣をつけてもらうため

・自分で作ったものと受け止めてもらうため

・完成し運用していて、今後自ら変更できるように

　仕組みの狙い・ツボを理解してもらうため

など、参画メンバーに体得してもらいことが

あるためです。

「仕組み作り」を通じて

「自ら考え、自ら動く」社員を

作っていくことを目的としているので、

自ら手を動かして仕組みを作ることが

大事だと思っています。

どこまでの仕組みのレベルが必要かは

現場を見てコンサルティングしながら

判断していますが、

コンサルタントは

仕組み作りの代行役

というより

仕組み作りのガイド役と

言ってもいいかも知れません。

作るのは、会社のメンバーです。

前回、仕組みの種類について

お伝えしました。

組織化・企業化に向けては

重要な取り組みです。

ただし、1つ留意点があります。

それは、

仕組みに縛られては

いけないということ。

例えば、新規事業の場合は

ビジネスとして立ち上がっていない状態で

戦略・戦術も大きく変わりがちなので、

仕組みが多くないほうがかえって

スピーディーに動くこともできます。

むしろ、事業として安定し

ある程度業務がパターン化

しているならば、仕組み化は

オススメです。

その他の仕組みに

縛られがちになる例として、、、

人に関わる制度、

つまり、

人事制度・評価制度・給与制度などは、

他の仕組みと違って柔軟に変更することは

難しい場合が多いです。

社員に混乱を与えかねません。

社員が100名未満の企業の場合

むしろ、そういう制度がない方が、

働きやすい環境・求める人材を

集めることができやすい場合もあります。

つまり、仕組み化は

タイミングが重要

ということです。

クライアントさんの企業で、いろいろな

仕組み作りをお手伝いしてきました。

企業に行くと、

「うちは仕組みがないから」

と言われることも多いです。

そもそも仕組みって

どのようなものがあるかを

整理する意味でご紹介したいと思います。

●ルール・規則型

　社内にあるいろいろなルールを指します。

　整理・整頓や就業規則などもこちらに

　入るでしょうね。

●制度系

　給与制度・目標管理制度のような

　ルール・規則よりもよりしっかりとしたものです。

●マニュアル・手順系

　仕事をどうやって進めるか、まさに

　やり方を示したものです。

●チェックリスト・ポイント集系

　マニュアル・手順ほど、しっかりしていませんが、

　業務上必要なポイントを列挙したものです。

●スキーム系

　ビジネスモデルの整理や

　業務フローなど全体像を捉える時使います。

●見える化系

　実績管理表・スキルマップなど

　今まで見えなかったものを

　見えるようにする時に使います。

●計画・スケジュール系

　見える化の一種ですが、

　会社や部門・営業の計画・方向性を示したものです。

　ガントチャート式年間計画はスケジュール系です。　

　そしてPDCAの要素が入っています。

●ツール系

　見積積算や営業ツール（パンフ・Web）など

すべて一度に作る必要はありませんが、

企業化・組織化を進める時の参考

になればと思います。

オススメは前回お話しした

「業務フロー」です。

業務フローを作れば、

次にどれを作ればいいかが

優先度が見えてきます。

仕組み作りの際には、

幹部や次のリーダーを巻き込んで作成すれば、

人材育成にもつながります。

そして、出来上がった仕組みがあれば

チームがよりチームとして機能していきます。

企業が大きくなる時に

必要となるのが

仕組みづくり。

マニュアルづくり

ルール・基準づくり

などですね。

仕組み化でよく

ご相談・ご依頼を

頂いております。

仕組み化の第一歩として

業務フローの作成をご提案

しています。

過去にお伺いした企業では、

業務フローがあったとしても

大雑把で単純な流れしか

記載されていない

ケースも見受けられます。

そういうケースは

十分に活用できていないのが

ほとんどです。

業務フローの作成を

ご支援している企業では、

業務フローのそれぞれの業務において

例えば、、、

・業務でのコツや留意点

・業務の合格水準

・業務に必要な帳票類・データ・ツール

など新しい社員が活用できるような

ものに仕上げております。

こうすることで、

ポイント集やマニュアルなどの

整備やしやすくなります。

その上、その業務での改善点も

見えてくる場合もあります。

業務フローは仕組み化の第一歩です。