福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2018年6月)

【582】売れる仕組み・流れをつくる重要性

 

最近、スマートフォンの

バッテリーが調子が悪く

なってきました。

 

 

そこで交換しようと、

ネットで検索したら

何店舗が表示されました。

 

 

初めに見たサイトは、

機種ごと、故障部位ごとの

価格が明記されており、

修理時間など

こちらが気になることが

一目瞭然で分かりました。

 

 

次に見たサイトは、

事務所からは近いのですが、

対応機種が当てはまるかどうかも分からず、

故障部位ごとの価格も分からない

状況でした。

 

 

そこで、初めに見たお店に行く

ことにしました。

 

早速、バッテリー交換について、

発火など問題ないか相談すると、

不良バッテリーのサンプル品など

を見せてもらい、こちらの不安を

解消してくれました。

 

修理終了後には期間限定の

無料保証カードも頂きました。

 

 

お客さまにPRすること

お客さまの不安を取り除くこと

 

すべて仕組み・流れが整っているという

印象でした。

 

 

初めて行く店だからこそ、

お客さまの立場に立って、

販売する仕組み・流れをつくること

が重要だと思います。

 

 

仕組み・流れは、社員の方も

仕事しやすくするだけでなく

お客さまにとっても買いやすくなる

と改めて感じました。


【581】中小企業が環境変化に対応するには、選ばれる理由を再構築することが重要

 

企業の寿命は30年とも

言われます。

 

 

そこには、環境変化に

対応できていない企業が

多いということかも知れません。

 

 

環境変化とは、世の中

そしてお客さま・ライバル

が変わっていくことです。

 

 

とあるクライアント様でも

今の事業に加えて、

新しい取り組みを

考えていきました。

 

 

そこには

 

「自分は○○屋」

 

と考えていては

できないビジネス

もありました。

 

 

一旦、自社の枠を

半分くらい外して、

自分たちがどんな方を

お客さまにしていきたいのかを

考えていくことがまず重要です。

 

 

そうすると、ライバルも

今までと変わるはずです。

 

 

お客さまとライバルが変われば、

選ばれる理由を変えていかなければ

ならないということです。

 

 

「環境変化に対応する」

ということは詰まるところ

選ばれる理由を再構築する

ということだと考えています。


【580】会社の成長ステージによって、行うべき取り組みが異なる

 

当社では、

売上数千万円~売上数十億円の

クライアント様にて

コンサルティングをしております。

 

社員数も数名から数百名まで

と幅広いです。

 

 

更には、創業から再生まで

幅広いコンサルティング経験を

させてもらいました。

 

 

そこで改めて感じるのは、

 

「会社の成長ステージにおいて、

 そして、企業の状況において

 行うべき取り組みが異なる」

 

というものです。

 

 

 

例えば、

クレドなどの行動指針づくりの

お手伝いすることもあります。

 

 

では、そのような取り組みが

クライアント様すべてに

必要かと言えば、

そうではないと考えています。

 

 

もちろん、クレドはないよりも

あった方がいいのですが、

もっと優先順位が高いことが

ある場面もあります。

 

 

 

さまざまな業種を担当し、

さまざまな解決提案を

試行錯誤した経験から

目の前のクライアント様が

まず何をすべきかを第三者的に

かつ、俯瞰しながら考えることが

重要だと考えています。

 

 

先日もとある経営者から、

他社での成功例で参考になったことでも

自分の会社に当てはまるか考えないと

いけませんねという話がありました。

 

まさに、それが会社の成長ステージの

違いだと思っています。

 

参考にするのが、今なのか、

もっと先なのかなど自らの成長ステージ

を把握することが大切なのです。

 


【579】中小企業の全社員が5W1Hで受信力・発信力を高める大切さ

 

当社では、組織力アップのための

5W1H浸透の取り組み・研修を

おこなっています。

 

5W1H。

 

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

 

 

5W1Hとは

 

 Who(誰が)

 

 What(何を)

 

 Why(なぜ・目的)

 

 When(いつ)

 

 Where(どこで)

 

 How(どうする)

 

です。

 

 

 

もちろん5W2Hでも

7W3Hでも考え方は一緒です。

 

 

この浸透の取り組みの目的は

 

「社員の発信力・受信力を高める」

 

ためです。

 

 

例えば、発信者である上司の指示で

5W1Hの視点が抜けていれば、

受信者である部下からすれば、

全体像が見えないことがあります。

 

 

例えば、○○しておいて(what)

 

とだけ言われていても、

「why」「how」がなければ、

結果として、部下の行動が

上司の期待と異なる

こともあります。

 

 

一方で、部下も5W1Hの

視点を理解していないと、

上司の伝え漏れ

(この場合はwhy・how)

を再確認すらできません。

 

 

部下から上司への報連相

なども同じことが起こりえます。

 

 

このように5W1Hを

上司・部下が共に学ぶ

ということは、お互いの

発信力・受信力を高め、

社内の生産性を高める

取り組みなのです。


【578】中小企業が働き方改革・業務改善の前に5W1Hを学ぶ重要性

 

中小企業では、人材不足の中、

様々な取り組みを行っている会社も

あります。

 

 

最近では、働き方改革。

 

その前、業務改善・効率化

 

などがありました。

 

 

どちらも、生産性を上げる

ことを目的の1つとした活動です。

 

 

業務の流れややり方を変えたり、

時には業務をなくしたり、

など手法は様々あります。

 

 

それらは重要な取り組みですが、

その前にご提案することがあります。

 

 

 

それは5W1Hの考え方を

正しく理解し、活用することです。

 

 

 

5W1H。

 

 

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

 

 

5W1Hとは

 

 

 Who(誰が)

 

 What(何を)

 

 Why(なぜ・目的)

 

 When(いつ)

 

 Where(どこで)

 

 How(どうする)

 

 

です。

 

もちろん5W2Hでも

7W3Hでも考え方は一緒です。

 

 

なぜ、働き方改革・業務改善よりも

5W1Hを活用することが重要なのでしょうか_

 

 

それは、

「社内の発信力・受信力を高める」

ためです。

 

 

働き方改革・業務改善の取り組みを

「why(なぜ)」するのか?

「what(何を)」するのか?

「how(どうやって)」するのか?

など、5W1Hの視点で発信・受信する力

を社内のメンバー全員が上げることで

取り組みの深いところを共有できる

ようになりますし、普段の仕事でも

5W1Hを意識することで、

ムダなどに気づくことが出来ます。

 

 

5W1H。

 

知っているけど、実践できていない

ビジネス用語かも知れません。

 

 

小さな事を徹底していく考え方が

会社の底力がついていくものだと

考えています。


【577】中小企業では仕組みを作ることで、予兆に気づく

 

仕組みづくりコンサルティングの1つに、

実績の見える化をおこなっています。

 

 

会社によって、

どのような数値の

見える化をおこなう

かは様々です。

 

 

 

例えば、向こう1ヶ月先の

受注金額を見えるようにすると

今後の生産計画の検討に役に立ちます。

 

 

また、在庫金額の推移も

同じように、生産計画の

検討に役に立ちます。

 

 

その他、

・新規顧客の獲得数

・主要アイテムの販売数

・とある工程の手持ち仕事量

など、会社によって様々ですが、

その数字を把握することで、

企業の体制や動き方に変化を

起こすことが重要です。

 

 

それが、予兆に気づく

事になります。

 

先手管理とも言えます。

 

 

先手管理が出来ている企業は

 

その指標を見ながら、

日々活動しているので、

異常事態になっても、

その影響を最小限に抑えています。

 

 

 

予兆に気づくような

先手管理を十分に行えていますか?

 

 


【576】中小企業では規模が大きくなるにつれて、仕組みが必要になる

 

成長企業の経営者様から

お伺いするお悩みの1つに、

 

「今の規模になると、自分自身で

目が行き届かなくなった。」

 

というものがあります。

 

 

社員数が30人~50人を

越えたぐらいから、

目が行き届かなくなります。

 

 

今までは目配りをしていたことが

できなくなると、問題発生時の

解決も遅れが出たり、また、

もぐら叩きのように、対策が

後手後手に回ることも多いです。

 

 

当社では仕組みづくり

コンサルティングを行っており、

その企業の成長にあった仕組みの

導入をご提案しております。

 

 

仕組みと一言といっても

・個人の業務や

 業務の流れの見える化

・業務の手順

・チェックリスト

・実績管理

・マニュアル・ポイント集

など様々です。

 

 

今まで口頭やっていたことを

仕組みにすることで、

個人のスキルアップが

スムーズに行えたり、

ぎくしゃくしていた

コミュニケーションが

よくなったりするのです。

 

 

仕組みと言うと、

がんじがらめという

印象を受けるかも知れませんが

適度な仕組みがあると、

会社運営がスムーズになるのです。

 


【575】経営計画を具体的に書く大切さ

 

先日、とあるクライアント先で

ガントチャート式経営計画を

作成のお手伝いをしました。

 

 

経営計画を初めて作るということで

戸惑いはありましたが、

お伝えしたことは、

 

「後から見ても行動

できる計画にすること」

 

です。

 

 

経営計画にはいろいろな

フォーマットがありますが、

方針だけに留まっており、

具体的な行動が導けない

ということあります。

 

 

ガントチャート式経営計画では

行動を具体化することを意識した計画です。

 

 

Excelなどを使わずに

付箋を使ってたくさん

行動を書き出して

貼り付けてもらいます。

 

 

ぼやっと思っていたことが

具体化できるメリットがありますし、

逆にぼやっとしたままだと、

行動できないということにも気づきます。

 

 

そのクライアントさんでは

たくさんの付箋を貼って頂きました。

 

 

あとは実行あるのみで

今後が楽しみです。


【574】中小企業の幹部人材に必要な「先を読む力」と「分解力」

 

中小企業の幹部人材の

育成のポイントの1つである

 

「先を読む力」

 

  と

 

「分解力」

 

 

「先を読む力」は今まで

業務レベルの時間軸だったものが

経営レベルの時間軸へ

引き上げていく必要があります。

 

つまり、

 

業務から経営

へというレベル

 と

考える時間軸

 

が大きく変わってきます。

 

 

 

一方で、

 

「分解力」

 

は将来の姿に向かって

やるべき事をステップ毎に

書き出していくこと。

 

 

時間軸が長い場合は

途中の中間ゴールを設定して、

そこまでの道のりを考える。

 

 

当社では

 

「先を読む力」と「分解力」

 

のレベルアップで

ガントチャート式経営計画

での活用をしております。

 

 

このガントチャート式経営計画

を具体的に作成できれば

「先を読む力」と「分解力」

のレベルアップしたと

判断できると考えています。


【573】「わかる」と「できる」の壁を越える

 

社長から社員へ

 

 もしくは

 

上司から部下へ

 

指示・伝達するシーンは

どの会社でも見られる光景です。

 

仕事は1人ではできませんから。

 

 

その時に、

指示・伝達内容だけ伝えても、

受信側の理解が十分に出来ない

場合があります。

 

 

特に発信側の思いの熱量が強い場合は、

伝わらないケースがよくあります。

 

 

その場合、伝える際には、

背景・目的を添えて、

伝える事が重要です。

 

 

発信者が伝える内容に

やって欲しいことだけしか

伝えてないと、背景・目的の

共有が出来ていません。

 

 

そこに背景・目的が共有できると

思いの熱量が受信者側に伝わります。

 

 

「こういう背景だから、

社長はこのレベルまで

望んでいるんだ」

 

「この目的だからこそ、

今一生懸命やらないと

いけないんだ」

 

という風にです。

 

忙しくなると、

背景・目的の共有が

疎かになりがちですので、

そういうときこそ重要だと思うのです。


【572】メンバーと背景・目的を共有する重要性

 

社長から社員へ

 

 もしくは

 

上司から部下へ

 

指示・伝達するシーンは

どの会社でも見られる光景です。

 

仕事は1人ではできませんから。

 

 

その時に、

指示・伝達内容だけ伝えても、

受信側の理解が十分に出来ない

場合があります。

 

 

特に発信側の思いの熱量が強い場合は、

伝わらないケースがよくあります。

 

 

その場合、伝える際には、

背景・目的を添えて、

伝える事が重要です。

 

 

発信者が伝える内容に

やって欲しいことだけしか

伝えてないと、背景・目的の

共有が出来ていません。

 

 

そこに背景・目的が共有できると

思いの熱量が受信者側に伝わります。

 

 

「こういう背景だから、

社長はこのレベルまで

望んでいるんだ」

 

「この目的だからこそ、

今一生懸命やらないと

いけないんだ」

 

という風にです。

 

忙しくなると、

背景・目的の共有が

疎かになりがちですので、

そういうときこそ重要だと思うのです。


【571】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(4)

 

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

 

 

目標に向かって

これから進んでいく道が

 

(1)現状打破のような大きな変化

 

(2)進歩・継続のような小さな変化

 

の2つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

 

 

 

そこで大きな変化を

起こすためには

 

ガントチャート式経営計画

 

をご提案しています。

 

 

自分たちの目標を決めて、

そこで逆算して

おこなうべきことを

細かく決定していく。

 

 

 

今までは

与えられた目標であり、

短いスパンの目標

だったかも知れません。

 

 

しかし、

経営幹部・次世代リーダー

が自らの数年後の目標を決めて、

その為のゴールを明確にしていく

プロセスが、経営の全体像を

知ることになると考えています。


【570】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(3)

 

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

 

 

目標に向かって

これから進んでいく道が

 

(1)現状打破のような大きな変化

 

(2)進歩・継続のような小さな変化

 

の2つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

 

 

そこで

 

目標や目標や

その為の計画がない場合だと、

(1)の現状打破のような

大きな変化が生み出しにくい

可能性があります。

 

 

 

 

どこにいくのか分からずに

目の前の改善活動や

トラブル対応に追われている

イメージです。

 

 

 

それはイメージとして

「もぐら叩き」

のイメージです。

 

 

もぐらが出てきたら

それに反応して対処する。

 

 

それは大事なことですが、

会社の目標がないと、

「もぐら叩き」ばかりに

なってしまい、

大きな変化を起こすことは

できません。

 

 

大きな変化を

起こしていくために

目標が必要であり、

その為の計画が重要だと

考えています。


【569】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(2)

 

前回、

経営幹部・次世代リーダー

がありたい姿(ビジョン)を

具体化する重要性について

お伝えしました。

 

 

まずはどの山を

登るか決める

ということ。

 

 

そして、そこに

向かっていく道筋が

戦略というものです。

 

 

 

そこで戦略を考えていく

一方で、戦略以外にもやらない

といけないことが多くて、

戦略をどう捉えていいのか

分からないケースがあります。

 

 

それは戦略と日常やるべき事が

別になっている思考です。

 

 

 

実は戦略が全てを包むという

思考の方が適しているのかも

知れません。

 

 

 

経営幹部・次世代リーダーには

これから進んでいく道が

・現状打破のような大きな変化

・進歩・継続のような小さな変化

の2つの変化を理解するということ

重要だと考えています。


【568】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(1)

 

経営幹部・次世代リーダーの

育成において全体観をイメージ

してもらうことを意識しています。

 

 

例えば、経営戦略では、

ありたい姿(ビジョン)を

イメージすることが

よく言われます。

 

 

山登りに例えると、

 

・富士山に登りたいのか

・エベレスト山に登りたいのか

 

到着したい目的地を決定する

というイメージです。

 

 

しかし、

経営幹部・次世代リーダーにとって

「ありたい姿」をイメージしにくい

場合があります。

 

 

その理由はいくつか

考えられますが、

「ありたい姿」の

イメージした経験がない

ということがあります。

 

 

そこで、まず

本人がありたい姿を

具体的にイメージし

腹落ちできないと

「ありたい姿」が

借りてきた言葉を

並べただけに

なってしまいます。

 

 

だからこそ、

まず「ありたい姿」を

自分の言葉で

具体的に語る

ということ重要だ

と考えています。

 

 

その後、

「ありたい姿」

に向かった経営戦略の

具体化を進めていきます。

 

 

次回また具体化について

お伝えします。


【567】改善・改善でつぎはぎになった仕組みを改める

 

クライアント企業での

業務改善のお手伝いをするときに

2つのことをお伝えしています。

 

 

1つは、小さな積み上げ

 

もう1つは、仕組みをつくる

 

ということです。

 

 

通常の業務をしていると、

改善のヒントに気づいたり

また、トラブル発生したりします。

 

 

そこで、現状の業務を変えようと

小さな積み上げをしていきます。

 

 

例えば、

今のやり方をちょっと変えたら、

作業時間が短くなったり、

売上が上がったり

というような話です。

 

 

気づいたことをすぐに

改善するので効果はでます。

 

 

改善・改善の繰り返しは重要ですが、

トラブル発生がしないと、

今の業務のままで問題ないと

思ってしまいがちです。

 

 

そこで、

時には全体の業務の流れを見て、

改善に次ぐ改善の結果、

つぎはぎだらけになっていないかと

確認することが重要です。

 

 

つぎはぎの結果、新人の方には

分かりにくい業務になっていたり、

ある熟練の方しかできなかったり

することもあります。

 

 

そこで、今までの仕組みを見直し

新たな仕組みをつくることが

重要となります。

 

 

それを改革と呼ぶ場合もあります。

要は現状を肯定せず新しい仕事の

やり方を考えていくのです。

 


【566】同業他社が経験していないことが選ばれる理由(強み)になる

 

先日、とあるクライアント様の

営業提案書の作成のお手伝いを

しておりました。

 

 

自社のサービス提案書以外に

クライアント様の

営業戦略・営業提案書

の作成のお手伝いすることが

あります。

 

 

クライアント様の営業の

成果を上げるために、

クライアント様がお客様に

選ばれる理由を一緒に考えていく

のです。

 

 

その検討において、

クライアント様しか経験

できないことが

選ばれる理由、すなわち

強みになるのです。

 

 

もともとそのような強みを

つけるために経験したわけではなく、

その当時のお客様の要望に答えた結果

なのですが、新規事業を考える時に

その経験が同業者ではなかなか

経験できず、それが今回の

選ばれる理由、強みになっています。

 

 

それをしっかりとお客様に

伝える事で、新規事業で

お客様に選ばれる理由

が出来上がりました。

 

 

今までやってきたことを

折に触れて棚卸する重要性

を改めて感じました。

 


【565】KJ法は頭の中を見える化するパワフルなツール

 

先日、NHKの子供向けの

教育番組を見ていたら、

小学生が、KJ法を使って、

自分たちの意見を整理していました。

 

 

KJ法とはファシリテーション

などでよく使用する手法で、

いろんな意見をグループにして

整理する手法です。

 

 

 

私自身は、30歳前後に

学んだ内容でしたが、

小学生がもう使っているのを

見て大変驚きました。

 

 

その一方で、KJ法は

小学生から大人まで

幅広い層に使えるツールだと

納得しました。

 

 

KJ法のような

シンプルだけれども、

幅広い世代に活用できる

パワフルなツールと

再認識した番組でした。


【564】カッツモデルで自社なりの、その人なりの期待像を明確にする

 

カッツモデルとは、

社員~役職者によって

求められるスキルを

3つにまとめたもので

米国の経営学者

ロバート・L・カッツが

考案しました。

 

 

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

 (テクニカルスキル)

 

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

 (コミュニケーションスキル)

 

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

 (コンセプチュアルスキル)

 

です。

 

 

考え方としては

理解しやすいのですが、

漠然としていて、

企業で活用するには

工夫が必要です。

 

 

というのも

この3つのスキルを

洗い出すのは膨大な作業です。

 

 

 

しかし、

経営者が次世代リーダー

に求めるスキルは

3つに集約されています。

 

 

 

そこでそのカッツモデルを

共通の地図として、

よりその方にフィットした

スキルの表現を共有することを

とある会社では進めています。

 

 

コミュニケーションスキルから

一歩踏み込んで例えば、

噛み砕いて説明する力であったり、

コンセプチュアルスキルの中で、

企画提案するスキルなど

経営者と次世代リーダーが

イメージの沸くスキルを

共有することが重要なのです。


【563】カッツモデルで人材育成の地図を見せる

 

先日、とある人材育成の

研修でカッツモデルを元に

会社から期待されている人材像

を次世代リーダーにお伝えしました。

 

 

自分が、経営者から

期待されているのは

どのようなことなのか?

 

という点は次世代リーダー

に限らず社員にとって

知りたい内容です。

 

 

しかし、人事制度で

評価シートを作っても

汎用的になりすぎて

次世代リーダーの成長に

マッチしないことがあります。

 

 

それは中小企業では

仕事内容が役職別に

固定的でなく組織の成長と

ともに変わっていくことが

多いからです。

 

 

そこで今何が経営者から

求められているかを

確認するためにカッツモデル

で全体像を確認することにしました。

 

カッツモデルとは米国の経営学者

ロバート・L・カッツが考案した考え方です。

 

 

カッツモデルとは、

役職者によって

求められるスキルを

まとめたものです。

 

 

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

 (テクニカルスキル)

 

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

 (コミュニケーションスキル)

 

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

 (コンセプチュアルスキル)

 

です。

 

次世代リーダーがそのカッツモデルと

いう全体像とともにその3つのスキルのうち、

どこが求められているかという知ることが

自分の立ち位置と目標を知ることになる

と思うのです。


【562】短期・中期・長期の目標を見える化する

 

先日、クライアント企業での

ガントチャート式経営計画で、

複数の事業を検討しました。

 

 

複数の事業を

少人数で担当しています。

 

 

ある事業に集中すると

別の事業が疎かになる

こともあります。

 

 

そこで、それぞれの事業で

短期・中期・長期の目標を

共有化して、今年の取り組みを

ガントチャート式経営計画で

まとめていきました。

 

 

ガントチャート式経営計画では

年間の計画を策定するので、

上半期と下半期でも

集中する内容が異なります。

 

それを見える化できるのが

ガントチャート式経営計画

の良いところなのです。