福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年12月)

【410】来年の目標達成の道具は、ガントチャート式年間計画とマイチェックリストがオススメ

 

今年も一年が終わります。

 

 

来年に向けた

目標や取り組みを

考えていらっしゃる方も

多いかも知れません。

 

 

目標には

 

(1)スケジュールを意識して

 達成する目標

もあれば、

 

(2)日々、意識・行動して

 達成する目標

 

もあります。

 

当社のオススメとして

 

(1)は、

ガントチャート式年間計画

で達成を目指し

 

(2)は、

マイチェックリスト

で達成を目指します。

 

 

この2つの道具は

会社の経営者・幹部そして

個人事業主・会社勤めの方など

多くの方に当てはまる道具です。

 

 

仕事内容によっては、

・ガントチャート式年間計画

が向く方もいらっしゃれば、

・マイチェックリスト

が向く方もいらっしゃいます。

 

 

できれば、両方使いこなすことができれば、

目標達成をよりイメージしやすいかも知れません。

 

 

 

今年も多くの会社やセミナー参加者に

・ガントチャート式年間計画

・マイチェックリスト

についてお伝えし、目標達成・自己変革

会社の成長を応援して参りました。

 

 

来年もこの道具の素晴らしさを

お伝えしていきたいと考えています。


【409】「成功」以外に自己肯定感を満たすもの

 

モチベーション・目標設定

などのセミナーでお伝えする、

 

「自己肯定感」。

 

 

自己肯定感とは、

 

 

「自己を肯定する感情」

 

すなわち、

 

「自分は大切な存在、

価値のある存在だと思う気持ち」

 

です。

 

 

自己肯定感が得られた

分かりやすいシーンは

自分が得たい成功を

手にした時です。

 

 

 

その成功が、

自分の自己肯定感を

支えるものになっています。

 

 

 

では、成功できないと

自己肯定感は得られない

のでしょうか?

 

 

 

成功以外の

自己肯定感を得るには

いくつかあります。

 

その例として、

1つ目は

 

周り・自分から

褒め言葉があります。

 

 

 

仮に成功できていなくても、

周りからの

褒め言葉・励まし・ねぎらいによって

自己肯定感が満たされていきます。

 

 

もちろん自分への褒め言葉も

効果があります。

 

自分で自分を褒めてあげたい

感情です。

 

 

 

 

 

もう一つは、成功のほか

何かを「継続」したということ。

 

 

 

成功が道半ばにある時でも

自己肯定感が得られる方法として

 

「継続」によって

 

・自分は価値がある存在

・成功への可能性がある存在

 

と思うことができます。

 

 

続けること

そのものが難しい

 

だから、何でも良いので

続けられた自分を褒めたい

 

そして次も頑張ろうとする。

 

この継続が成功へのモチベーションを

続かせる原動力になる場合も多いのです。

 

 


【408】経営者・事業承継者としてのビジョンを膨らませる

 

先月、事業承継者向けの

セミナーにて講師を担当しました。

 

そこで、ビジョンを膨らませる

重要性をお伝えしました。

 

 

事業承継者は必ずしも

引き継いだビジネスに

思い入れがあるとは限りません。

 

 

本当は関心がなかったので

継がざるを得ないという

ケースもあります。

 

 

そのようなモチベーションで

取り組んでいくと、

その気持ちが社員にも伝わる

可能性があります。

 

 

そうなると、

社内は停滞感を

生み出しかねません。

 

 

 

そこで、まず事業承継者自身の

気持ちを盛り上げることが重要です。

 

 

ビジョンというと

売上・利益を考えがちですが、

それだけではなく、

それが実現すると

他にどんな姿が見えているのか

を想像していくのです。

 

 

芋づる式にビジョンを

膨らませて風景を

作っていくのです。

 

 

売上・利益には

事業承継者自身の

モチベーションは

上がらないけれども、

例えば、

 

・社員の年収が上がるであるとか、

・目標成し遂げた自分を褒めたい

 

などが本人のモチベーションであれば、

それが原動力になるはずです。

 

 

セミナーでは、

ビジョンの記載例をお伝えしますが、

それが会社・経営者(事業承継者)

のモチベーションに当てはまるか

どうかは別です。

 

 

モチベーションの原動力になる

項目が1つでも見つけられたら、

ビジョンとして成立すると思います。

 

 

今後のビジョンとして、

経営者・事業承継者として

何がモチベーションの原動力

なのでしょうか?

 


【407】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(15)~まとめ~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

見守る力

 

でした。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

でしたね。

 

 

今回は、まとめです。

 

 

 

これまでの300人以上の

中小企業の経営幹部・次世代リーダーと

面談し、育成した経験から

 

経営幹部の必要なスキル・能力について、

 お伝えしてきました。

 

 

誰しも万能ではないので、

すべてのスキル・能力を

身に付けるということは

難しいかも知れません。

 

 

しかしながら、できないと

努力を怠るのも残念なことです。

 

 

できないと思っていたことが

何らかのきっかけで変わっていく

瞬間を数多く見てきました。

 

 

そのスイッチを

 

・コンサルタントが押すのか?

・社長が押すのか?

・周りの社員が押すのか?

そして、

・環境の変化いろんなことがきっかけで

次世代の経営幹部が自ら押すのか?

 

は分かりません。

 

 

押した後の変化には

目覚ましいものがあり、

毎回感動をしております。

 

 

先日、お会いした、

クライアント企業の社長も

 

「〇〇さんが変わってくれて

本当に助かった」

 

とお褒めの言葉を頂きました。

 

 

次世代の経営幹部の

変わり方や

変化のプロセス

はまさに十人十色です。

 

 

これからも

次世代の経営幹部

1人1人のと向きあって

その方に適した

・教育や研修

・業務上の課題(部門計画策定など)

を都度考えながら、

成長を共に実感して

参りたいと考えています。


【406】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(14)~見守る力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

対話力

 

でした。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

いうことをお伝えしました。

 

 

 

一方で、対話だけでありません。

 

 

自分の言動が社長・部下そして

顧客から見られているという

客観視(第9回)を意識しながら、

部下の長所や成長を見守る力も

求められます。

 

 

とある経営者は、

人材育成のコツについて

 

「任せて、見守る」

 

とおっしゃっていました。

 

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

なのです。

 

 

次世代の経営幹部は

業務能力が高い人が多いので、

・ついつい自分でやってしまったり、

・ついつい任せると(自分と同じように)

 勝手に進めるだろうと思ったり

してしまいがちです。

 

 

そこに見守り、関わる

という行動を意識するだけでも、

部下からの安心感は

違ってきます。

 

 

このバランスの取り方が

部下の能力・経験・感情によって

変わっていきます。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

どのような関わり方を

次世代の経営幹部に

意識させていますか?


【405】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(13)~対話力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

受容と決断

 

でした。

 

 

関係者(経営者・メンバー)

の納得感が得られる

「決断」と

「決断プロセス(受容と対話)」

が求められるということでした。

 

 

 

そこには

「対話」が

必要になります。

 

 

 

特に部下との良好な

コミュニケーションにおいて

対話がより必要に

なってきます。

 

 

 

部下の気持ち・成長

を考えながら

お互いが話し合う

対話する時間を取る

ということです。

 

 

 

この対話については

絶対上手くいく

ノウハウなどが

あるわけではありません。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

自戒の念を込めて

思います。

 

 

そこに

自分を理解する・相手を理解する

ようなツール(当社では

ハーマンモデル・iWAM)

を1つの参考にしながら、

自らを変えていくことが

大切だと思うのです。

 

 


【404】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(12)~受容と決断~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

営業マインド

 

でした。

 

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

を考える姿勢を持つと

いうことでした。

 

 

 

 

 

今回は

 

 

受容と決断

 

 

です。

 

 

 

受容とは

受け入れること

 

決断とは

決めること

 

です。

 

 

 

 

 

経営幹部には

 

受容と決断

のバランスが

 

仕事においても

チームメンバーにおいても

重要だと思います。

 

 

チームを率いていくには

メンバーの意見を時には

受け入れることが重要です。

 

 

メンバーの参画意欲を

引き出したり、成長の場に

なったりします。

 

 

 

一方で、リーダーが

人の意見を聞きすぎるあまり、

結論が出ないこともあり、

その時には

「リーダーの方針が見えない」

とも言われかねません。

 

 

そこで、

決断する力

が求められます。

 

 

この

 

受容力と決断力

 

は次世代の経営幹部

にとって苦手な方も

いらっしゃいます。

 

 

 

以前は、

社長や上司の言うとおりに、

業務をおこなっていた自分が

リーダーとなりチームを任せられ、

メンバーの意見を聞きながら、

自分で決断していく立場に

急展開していくのです。

 

 

そこに戸惑いを持ちながら

受容力と決断力を

身に付けていくのです。

 

 

 

その時にこれまでお伝えした

スキルや能力を総動員しながら、

受容し、決断していくのです。

 

 

 

完璧な受容、完璧な決断が

常に実現できるとは限りませんが、

関係者(経営者・メンバー)の納得感が得られる

「決断」と「決断プロセス(受容と対話)」が

求められると思うのです。

 


【403】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(11)~営業マインド~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ビジネス構想力

 

でした。

 

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

というようなビジネス構想力

が次世代の経営幹部には

求められるということでした。

 

 

 

 

今回は

 

営業マインド

 

です。

 

 

 

 

営業経験がある方なら

お客様に買って頂く

大変さは身に染みて

分かっていらっしゃる

かも知れません。

 

 

 

営業の前線にいらっしゃった際には

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

ということを常に考えていらっしゃると思います。

 

 

これは

経営者も

同じ事です。

 

 

売上を上げたい

利益を確保したい

という気持ちは、

会社と社員の雇用を守る

経営者にはあります。

 

 

 

次世代の経営幹部にも

 

このような

営業マインドが

必要です。

 

 

 

ここで、

マインドとスキルは

異なります。

 

 

マインドは気持ち

スキルは技術

 

です。

 

なので、

次世代の経営幹部が

営業スキルが完全では

ある必要はありません。

(当然営業スキルがないより

もあった方がいいですが・・・)

 

 

ただし、

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

を考える姿勢については

次世代の経営幹部には

持ってもらいたいですし、

営業の苦労を共感してもらえる

方でいてほしいと思っています。

 

 


【402】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(10)~ビジネス構想力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

客観視

 

でした。

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるかと

いうことでしたね。

 

 

 

今回は

 

 

ビジネス構想力

 

 

です。

 

 

 

営業の経験がある方なら、

 

・自らのビジネスを

今後どのようにしていこうか?

 

・新しいビジネスチャンスは

どのようなものがあるか?

 

などを考える次世代の経営幹部

は多いかも知れません。

 

 

一方で、

工場で働く方や経理の方は

お客様と離れているので、

そのあたりの感覚が掴めない

可能性もあります。

 

 

 

その感覚が掴めないまま、

ステップアップすると

中小企業の経営幹部人材として

社長から頼りないと思われる面

もあるかも知れません。

 

 

 

特に複数のビジネスを展開

している中小企業では、

次世代の経営幹部の方に

ビジネス構想力が求められる

場合もあります。

 

 

 

社長の代わりに、

事業責任者として

 

例えば、

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

のようなビジネス構想力

が求められていきます。

 

 

このビジネス構想力は

場合によっては、

セミナーや講習では

身につかない面もあり、

お客様との接点をもって、

上記のことを考えていくことが

重要になります。

 

 

当社のコンサルティングにおいても

理論と実践を組み合わせながら

ビジネス構想力を鍛え上げていく

お手伝いをしています。


【401】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(9)~客観視~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

自己理解・他者理解

 

でした。

 

 

 

今回は

 

客観視

 

です。

 

 

 

 

前回の自己理解・他者理解

をきっかけに

 

自分の言動

 

を客観視できるかどうか

が次のステップです。

 

 

 

では、

客観視とはどういう

状態なのでしょうか?

 

 

ひとつのイメージを

お伝えすれば、

自分の言動を見ている

もう1人の自分がいるという

イメージです。

 

 

ドラマなどで

幽体離脱している

感覚ですね。

 

 

 

人は感情の動物です。

 

 

それを抑制したり

コントロールできるのは

最終的には自分次第です。

 

 

そこで

自分を客観視

できるかどうが

ポイントなのです。

 

 

心理学では

メタ認知

というそうです。

 

 

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるか。

 

 

私自身もまだまだですが、

その感覚を意識しておくことが

重要だと思います。

 

 

「自分を変える覚悟はあるか」

 

が世間でよく言われていますが、

 

客観視

 

こそがその第一歩だと思います。

 

 

 


【400】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(8)~自己理解・他者理解~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ファシリテーション力

 

でした。

 

 

 

今回は

ファシリテーション力に関連した、

自己理解・他者理解

です。

 

 

次世代の経営幹部となれば、

メンバーの意見を引き出して

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

引き出すのはいいものの、

 

結局は自分の意見を

 

つい尊重したくなるものです。

 

 

 

そこで、重要なのが

 

自己理解・他者理解

 

です。

 

 

 

同じものを見ていても

 

自分が見えている部分と

 

相手が見えている部分は

 

違うものなのです。

 

 

 

そこで、

 

自分の思考のクセを知り

 

相手の思考のクセを知る。

 

そして、そのクセを

 

お互いに共有する

 

ことが重要なのです。

 

 

 

自己理解・他者理解として

当社では

 

・ハーマンモデル

 

・iwam(アイワム)

 

を使い分けながら

活用しています。

 

 

 

診断結果を踏まえて

 

自分の思考のクセを知り、

自分の行動に気をつけ、

相手に合わせた行動を心掛ける

 

ことが重要です。

 

 

特に次世代の経営幹部は

優秀な方が多いですので、

自分の思考プロセスが

当たり前と思いがちです。

 

 

自己を見つめ直し、

他人の考えを受け入れ

自分の許容度を高めることが

次世代の経営幹部として

大切なことだと思います。

 

 


【399】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(7)~ファシリテーション力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

先を読む力

 

でした。

 

 

 

次世代の経営幹部となれば、

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

 

メンバーの意見を引き出して

まとめることが重要になって

いきます。

 

 

 

そこには

 

ファシリテーション力

 

 

が必要になっていきます。

 

 

 

メンバーの

意見を引き出して

見える化して、

論点を分けて、

今後どうしていくか

先を読むという

これまでお伝えした

能力やスキルが

総合的に必要になります。

 

 

 

ファシリテーション研修で

「分解する、図解するなど見える化を

まずは1人でできないと複数のメンバーの前で

ファシリテーションできない」

お伝えしています。

 

 

ファシリテーションでは

それらのスキルを土台にしつつ、

メンバーの意見・感情を配慮しながら、

合意形成していく必要があります。

 

 

私自身、クライアント企業で

ファシリテーションをおこなうこともあり、

その難しさを痛感しており、反省することも

しばしばあります。

 

 

そこに難しさがある反面、

チームをまとめていくやりがいも

存在しています。

 

 

ファシリテーションは

ビジネススキルの総合力が

試されると言ってもいいかも知れません。

 

 

 


【398】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(6)~先を読む力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

見える化

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

分解する力

 や

見える化

 

とも関連しますが、

 

将来を見通す

 

先を読む力

 

が次世代の経営幹部

には求められます。

 

 

 

経営者を支える経営幹部として

目先のことだけでは

視点が狭すぎてしまいます。

 

 

経営者ほど先を読む

必要はありませんが、

せめて2~3年先を見る

能力が求められます。

 

 

その先を読む能力を

高めるにどうするか?

 

 

 

そこには現状を

・分解する力

・見える化する力

がベースにあります。

 

 

現状こういう状態だから、

将来に向かって、この手を打とう

と考えることが重要なのです。

 

 

特に将来に向けて、

やるべき事を分解して、

こなしていく力が重要だと

思うのです。

 

 

目の前の業務で頭が一杯の場合、

先読むことは大変かも知れませんが、

これらの力は訓練すれば、

力がつくと考えています。

 


【397】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(5)~見える化~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

分解する力

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

今回は

 

見える化

 

です。

 

 

製造業で

よく出て来る

「見える化」

 

 

見えにくい事柄・数字

などを見える化(可視化)

することで、異常や改善項目を

発見しやすくすることです。

 

 

次世代の経営幹部となる方は

この「見える化」

するスキルが重要です。

 

 

現状をしっかり把握しながら、

新たな改善や取り組みを

自らおこなう必要が

ありますから。

 

 

それは単なる

 

 

数字が並んだ

「表」

 

を作るだけでは

ありません。

 

 

そこから、

何が言えるかが

重要なのです。

 

 

分析力とも

関連します。

 

 

 

そして、更に

自分の考えや

会社の方向性

なども「見える化」して

社員やメンバーに伝えていく

必要があるのです。

 

 

 

会社の考え、リーダーの考えは

意外に見えにくいものなのです。

 

 

それを見えるようにして

伝えていくことも重要なことなのです。

 

 


【396】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(4)~分解する力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

タイムマネジメント

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

その時に、

 

どの業務に、

どれだけの時間

をかけるという

分解する力が

重要になります。

 

 

 

例えば、

 

経営者から与えられた

テーマ(例えば業務改善)を

考える時も、業務や原因を

分解して考えていきます

 

 

また、何かの段取りを

考える時にも、おこなうべき

業務を洗い出して、分解して

再度組み立てていきます。

 

 

この分解する力がなければ、

経営者から見れば、

・一つ一つ指示しないいけない

・全体像や先が見えていない

という風な印象を持たれてしまいます。

 

 

この分解する力は

思考力や論理力、

そして先を読む力とも

関連するかも知れません。

 

 

この分解する力が

見えないゴールに

取り組む時にも、

ある程度のゴールを

見据えて逆算する力にも

影響を与えるものなのです。

 

 

 


【395】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(3)~タイムマネジメント~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

並列処理と直接処理

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

並列処理を

おこなおうとすると、

それぞれの業務に

どれだけ時間をかけるのかという

「タイムマネジメント」

が重要になります。

 

 

優先順位や重要度に

よってかける時間を

変えていく必要があるのです。

 

 

自分流の仕事に

こだわっていると

求められる仕事が

こなせない方も

いらっしゃいます。

 

 

そこで

タイムマネジメントと

仕事の仕方の見直しを

おこなう必要があります。

 

 

この手順でいいのか?

もっと省力化できないか?

など自分自身の仕事の仕方を

ゼロベースで見直すことで

時間を生み出して行くのです。

 

 

例えば、

メールの返事ではなく

電話で返すことで、

実は時間の短縮なったり

します。

 

 

働き方改革にも

つながることなのです。


【394】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(2)~並列処理と直列処理~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

バランス感覚

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

次世代の経営幹部となる方には

複数の仕事を同時にこなせる

並列的な業務処理が求められます。

 

 

例えば、

・通常の業務をこなしながら

・部門全体を管理したり、

・横断的なプロジェクト活動をしたり

していくことです。

 

 

中には、1つの仕事しか処理できない

直列処理の方もいらっしゃいます。

 

 

複数の業務を持つと、

思考停止に陥ってしまうのです。

 

 

 

そこには、全体像を把握し

優先順位を決めて対応していく

というスキルが重要になってきます。

 

 

 

そのほか、

・タイムマネジメント

・見える化

など、直列処理の方が並列処理に

なるためには、身に付けるべき

スキルが多いのです。

 

 

次世代の経営幹部にとっては

この部分が大きな壁となっており、

しんどいですが、この壁を一緒に

乗り越えるようお手伝いしております。

 

 

 

 


【393】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(1)~バランス感覚~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

業界や企業の風土、

社長のご意向によって

経営幹部として

求められるものは

若干異なります。

 

 

これまでの複数の会社での

育成を通じて重要と

考えているのが

バランス感覚です。

 

 

つい自分の出身の部署の視点で

ものごとを考えがちですが、

経営幹部となる方は他部署の

視点も意識する必要があります。

 

 

 

例えば、営業出身の方は、

売上だけでなく、製造のことを。

 

一方で、設計出身の方は、

製品のことだけでなく、売ることを。

 

 

経営者の視点で会社全体を見て

総合的に判断できる

バランス感覚が求められていると

育成の現場では感じています。

 


【392】バランススコアカード(BSC)を中小企業が使うときの注意点(5) ~まとめ~

 

これまで、中小企業が

バランススコアカード

を活用する時の注意点について

お伝えしてきました。

 

 

活用には、いろいろな

注意点が必要でしたね。

 

ポジショニング戦略や

営業活動やPRなどを

別途検討する必要がありました。

 

 

バランススコアカードだけで

完結しないのです。

 

 

バランススコアカードは

あくまで道具です。

 

 

使いこなせれば、

よい道具なのですが、

使いこなせないと

使えない道具になってしまいます。

 

 

これまでお伝えした

注意点を踏まえて、

活用することを

オススメします。

 

 

当社では、企業の現状・ご意向

を踏まえて、バランススコアカードが

適しているのか判断させて頂いてます。

 

 

その上で

 

(1)バランススコアカードの導入を提案するのか?

(2)バランススコアカードの一部を入れつつ、

 他のツールを入れた提案をするのか?

(3)全く別のご提案をおこなうのか?

 

を経営者の方と相談しつつ、決定しております。

 

 

過去のコンサルティング経験からも、

クライアントさんの状況によって

バランススコアカードが

使える道具になったり、

使えない道具になったり、

すると考えています。


【391】バランススコアカード(BSC)を中小企業が使うときの注意点(4) ~ガントチャートなど行動計画~

 

中小企業が

バランススコアカードを

導入する時に

気をつけるべき点

がいくつかあります。

 

 

前回は

 

営業活動・PR・リピーター作り

を意識する

 

ということでした。

 

 

 

バランススコアカードでは

これからの経営を4つの視点

(財務・顧客・業務・学習と成長)

で考えていきます。

 

 

 

バランススコアカードでは、

最終的にKPI

(KEY Performance Indicator)

という数値目標に落とし込んでいきます。

 

そしてその数値目標を

達成する為のアクションプランを

設定していくのですが、

会社のアクションプランは

KPIを達成するだけではありません。

 

例えば、

・進捗会議の実施

・社員さんとの面談

などはKPIで図ることが

難しいかも知れません。

 

 

会社のアクションプランをすべて

KPI(数値目標)で表現できれば別ですが・・・

無理矢理、KPIでアクションプランを

すべて表現するのは本末転倒ですね。

 

 

バランススコアカード、特に

スコアカードでは

・KPIの設定と

・KPIの目標値の達成の為の

アクションプラン策定が

ゴールですが、アクションプランの

設定においてはまだ道半ばです。

 

 

そこで、KPIで評価できない

アクションプランを考えていくことも

企業経営では重要なのです。

 

スコアカードの設定では

経営目標として不十分な面もある

ということを理解しておく必要があります。

 


【390】バランススコアカード(BSC)を中小企業が使うときの注意点(3) ~営業活動やPR~

 

中小企業が

バランススコアカードを

導入する時に

気をつけるべき点

がいくつかあります。

 

 

前回は

 

財務の視点と顧客の視点の

大きな溝を埋める

 

ということでした。

 

 

 

バランススコアカードでは

これからの経営を4つの視点

(財務・顧客・業務・学習と成長)

で考えていきます。

 

 

 

バランススコアカードの作成において

考えていくときに、

 

営業活動やPR

 

が抜けることがよくあります。

 

 

 

業務の視点ではついつい、

会社内部(商品開発・生産)

のことを書いてしまい、

営業活動やPR、

そしてリピーター作り

の意識が抜けてしまっています。

 

 

しかし、実際は、

営業活動・PR・リピーター作り

は売上確保に重要なことであり、

中小企業の多くが苦手な部分です。

 

 

 

バランススコアカードで

この営業活動・PR・リピーター作り

が抜けがちなので、意識して検討するか

別途検討することをオススメしています。

 

 


【389】バランススコアカード(BSC)を中小企業が使うときの注意点(2) ~財務の視点と顧客の視点との溝~

 

中小企業が

バランススコアカードを

導入する時に

気をつけるべき点

がいくつかあります。

 

 

前回は

 

ポジショニング戦略を意識する

 

ということでした。

 

中小企業に必要な視点です。

 

 

バランススコアカードでは

これからの経営を4つの視点

(財務・顧客・業務・学習と成長)

で考えていきます。

 

 

財務の目標を達成するには、

次の視点である「お客様の視点」で

お客様に

・どう喜んでもらうか?

・満足してもらうか?

を考えていきます。

 

 

ただし、

財務の視点と顧客の視点には

大きな溝があります。

 

それを埋めるには

ポジショニング戦略です。

 

 

しかし、それだけでは

溝は埋まりません。

 

売上目標〇〇円を達成する為には、

それがどのくらいの人数や客単価を

実現しないといけないかは

別途、売上計画など

検討する必要があります。

 

 

つまり、

財務の視点と顧客の視点の

大きな溝を埋めるには

・ポジショニング戦略

・売上計画など

が必要なのです。

 

 

それを理解して

バランススコアカード

を活用するのが大切なのです。

 


【388】バランススコアカード(BSC)を中小企業が使うときの注意点(1) ~ポジショニング戦略~

 

中小企業が

バランススコアカードを

導入する時に

気をつけるべき点

があります。

 

 

今回からそのことを

お伝えしたいと思います。

 

 

バランススコアカードは

これからの経営を

4つの視点(財務・顧客・業務・学習と成長)

で考えていきます。

 

 

バランススコアカードの導入において

注意すべきなのは、

バランススコアカードは

決まっている戦略を

実行する為の道具なので

経営戦略やポジショニング戦略

については別に定めておかないと

いけません。

 

 

しかしながら

戦略を別に決めて

バランススコアカードも

作るのは大変ですよね。

 

 

そこで当社では、

バランススコアカードの

戦略マップを使って

経営戦略やポジショニング戦略

を合わせて策定しています。

 

 

中小企業では

ポジショニング戦略が

特に重要です。

 

ポジショニング戦略とは

 選ばれる理由を探したり作り込む

 ということです。

 

 

 

誰にどのような理由で

他社ではなく自社を選んでもらうか

が重要なことなのです。

 

 

 

そこで、中小企業で

バランススコアカードを

導入する場合は

ポジショニング戦略も

合わせて考える必要があるので、

ポジショニングが

固まった時点で、

バランススコアカード導入に

入るのがオススメです。

 

 


【387】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(6) ~経営者が考える5つの視点~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして

導入しています。

 

 

今回は

 

5つの視点です

 

です。

 

バランススコアカードでは

 

財務・顧客・業務プロセス・学習と成長

 

という4つの視点で戦略を考えていきます。

 

 

この戦略を実行した結果、

 

自らが考えるビジョン達成ということが

 

あります。

 

 

そこで

 

1 ビジョン

 

2 財務

 

3 顧客

 

4 業務プロセス

 

5 学習と成長

 

の5つの視点となります。

 

 

この5つの視点、

 

経営者が常に考えていることなのです。

 

自分のビジョンだったり、

会社の売上と利益だったり、

お客様に喜ばれることだったり、

仕事の仕方・見直しだったり、

人材育成や会社の組織のことだったり

 

このバランススコアカードでは

それを提示しているので、

この5つの視点を考えることは

会社そのものを考えていることになります。

 

 

当社では、

ビジョン以外の4つの視点

それをもっと整理して

 「攻め」(選ばれる理由づくりとPR・リピーター)

 「守り」(スキル・仕組み・人間関係)

で置き換えています。

 

バランススコアカードを導入するときも、

上記の「攻め」「守り」を

踏まえて検討していきます。


【386】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(5)~「見える化」~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして

導入しています。

 

 

今回は

 

「見える化」

 

です。

 

 

 

 

バランススコアカードでは

 

・戦略マップという「図」

 

・スコアカードという「表」

 

で企業の経営戦略を

 

目で見て分かるようにしていきます。

 

 

いわゆる「見える化」です。

可視化ともいいます。

 

 

中小企業において

 

・社長の考えが見えない

 

・今後の方向性が分からない

 

などの社員から話を伺うことがあります。

 

 

特に戦略マップは、

会社の戦略を「図」に落とし込みますので、

社長の考えが「図」に表現され

社員にとっても分かりやすいものになります。

 

 

当社のコンサルティングにおいても

 

「見える化」

 

は重要と考えており、

 

戦略マップをはじめとして

見える化のツールを

活用しています。

 

 

「見える化」するだけでも

仕事がしやすくなったり、

共有しやすくなったりするのです。

 


【385】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(4) ~行動と成果の目標~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして

導入しています。

 

 

前回は

 

「数値目標」

 

でした。

 

 

 

最終的に売上・利益に

関係する数値目標を

4つの視点で設定する

 

ということでした。

 

 

そこで、

その数値目標には

2つの種類があります。

 

 

それは

成果の目標

 

 

行動の目標

 

 

例えば、

 

売上100万円を達成する

 

というのは成果の目標になります。

 

 

一方で、

 

その売上100万円を達成する為に、

 

顧客を100件訪問する

 

というのは行動の目標になります。

 

 

 

目標設定においては

 

「成果」だけでなく

 

「行動」だけでなく

 

その両方があることが

 

重要なのです。

 

 


【384】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(3) ~数値目標~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして

導入しています。

 

 

今回は

 

「数値目標」

 

です。

 

 

 

バランススコアカード

のスコアカード。

 

 

これはゴルフの

スコアカード

と同じで数値を

記録したものです。

 

 

バランススコアカードでは

財務・顧客・業務・学習と成長の

4つの視点で数値目標を

決定し達成に向けたチェックを

していきます。

 

 

売上と経費しか数値目標に

していない中小企業の場合、

何を数値目標にしていいのか

悩ましいかもしれません。

 

そこで

 

「財務・顧客・業務・学習と成長

でバランス良く目標設定しましょう」

 

というのがバランススコアカード

の考え方です。

 

売上・利益に向けて

どのような数値目標を

考えていくことも

戦略を具体的にしていくことだ

と思います。

 

 

例えば、

・新規顧客獲得数

・有資格者数

・社内での改善件数

など。

 

 

このような数値目標が

結果、売上・利益になっていくのです。

 

 


【383】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(2) ~「そのために」と「だから」~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして

導入しています。

 

 

前回は

 

「お客様の視点」

 

をお伝えしました。

 

 

 

お客様に他社ではなく、

当社を選んでもらえるために

当社が何をすべきかと考えていくのです。

 

 

それを考えるキーワード(口ぐせ)は

 

 

「そのために」と「だから」

 

です。

 

 

 

バランススコアカードでは

4つの視点を上下に並べて

上の視点のことを実現する為に

下の視点で何をすべきかを

考えていきます。

 

 

例えば、

 

お客様が不安にならないように

お客様への連絡は緊密に行う

 

というようなことです。

 

この「↓」は、

 

「そのためには」

 

という意味です。

 

バランススコアカードでは

このように、

上から下へ

 

「そのためには、どうする」

 

を考えていきます。

 

そして、

検討の結果、

 

下から上へ

 

「だから、こうなる」

 

で検証していきます。

 

 

ロジカルシンキング

(論理的思考)

で考えていくことが

筋道の良いアイデアが

生まれてきます。

 

 

 

「そのために」で考え

「だから」で検証する

 

社内会議でも

使えるキーワード

だと思います。

 

是非やってみてください。

 


【382】中小企業がバランススコアカード(BSC)を取り入れるポイント(1) ~顧客の視点~

 

当社では、

バランススコアカードの

導入のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

ここ最近では

バランススコアカードの

手法どおりに導入していません。

 

 

企業のご意向や

その後の活用を踏まえて、

バランススコアカードで

活用できそうなポイントを

ピックアップして導入しています。

 

 

何故かというと、

バランススコアカードの手法単独では

中小企業が経営を行うツール(道具)として

難しい面があると

考えているからです。

 

 

ということで、

他のツールと合わせて

それぞれのいいところを取り込んで

企業に合わせて導入しています。

 

 

今回はその中で、

コンサルティングに

一番の取り入れている

ポイントである

 

「顧客の視点」

 

です。

 

 

 

バランススコアカードでは

4つの視点

(財務・顧客・業務プロセス・学習と成長)

で自社の戦略を考えていきます。

 

 

 

その顧客の視点において

 

「選ばれる理由」

 

を考えていきます。

 

 

 

ついつい我々は

・誰に何を売ったら、売上が上がるか

・何をすれば、売上が上がるか

を考えてしまいがちです。

 

 

しかし、

お客様の視点で考えていくと、

「他社ではなく当社を選ぶ理由」

がなければ、購入してもらえません。

 

 

そこで、

お客様に他社ではなく、

当社を選んでもらえるために

当社が何をすべきかと考えていくのです。

 

 

これこそが「お客様の視点」で

考えていくということなのです。

 


【381】選ばれる理由に共感しないお客様もいる

 

とあるクライアントさんで

選ばれる理由作りの

コンサルティング。

 

 

選ばれる理由づくりの

コンサルティングにおいては、

 

どのような方に自社を

選んでもらうかという

ターゲット

 

を想定していきます。

 

 

要は

 

お付き合いしたいお客様

 

は誰かということです。

 

 

 

はじめはぼんやりとした

ターゲットですが、

 

・選ばれる理由

 

 と

 

・ターゲット

 

を行ったり来たりしながら

考えていくと、そのターゲットが

少しずつ絞られていきます。

 

 

 

例えば、

幅広い主婦をターゲット

と考えていたのが、

よくよく選ばれる理由を

整理していくと

 

主婦になりたての方

 

だったということなどです。

 

 

 

そうなると、もともと

ターゲットと思われていた

ベテラン主婦に選ばれる理由を

お伝えしても相手にもされません。

 

 

ベテラン主婦にとっては

選ばれる理由でないからです。

 

 

ターゲットを絞るということは

その一方で、

自社が相手にされなかったり、

自社の選ばれる理由に共感されない

お客様が一方で生まれるということです。

 

 

そのクライアントさんでも

ターゲットと選ばれる理由を

考える一方で

相手にされないお客様も

生まれてきました。

 

 

しかしターゲットには

きっと選ばれる理由に

なったはずだと思います。


【380】選ばれる理由が行動指針やクレドになる

 

前回、他社ではなく

自社が選ばれる理由を

社内で共有する大切さを

お伝えしました。

 

 

実はこの共有、

いわゆる

行動指針やクレド

の一部になるのです。

 

 

例えば、お客様から

選ばれる理由が

「気持ちの良い接客」であれば、

それにまつわる活動が

社員・スタッフにとっての

行動指針になるのです。

 

 

選ばれている理由は

経営者だけで創ることは

できません。

 

 

選ばれている理由が

行動指針のような

社内の軸になってこそ

選ばれる会社になるのです。