福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2018年2月)

【469】経営改善計画書と工程表(ガントチャート)(2)~細かく行動を書き出す~

 

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

 

 

 

経営改善計画書の作成においては

第1ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表(ガントチャート)が

薄くなっていることもあります。

 

 

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

 

 

 

当社では、

経営改善計画書に限らず

経営計画においても

工程表(ガントチャート)で

考えることをお伝えしております。

 

 

 

それは

 

長い矢印が

たくさんあるもの

 

ではありません。

 

 

そのような工程表

(ガントチャート)は

引っ張っているだけで

使い物にならない

可能性があります。

 

 

というのも

 

「工程表(ガントチャート)を見て、

どこまで終わっていて

どこまで終わっていないか?」

 

を説明することができるでしょうか?

 

 

 

計数計画の作成で疲れ果ててしまって、

工程表(ガントチャート)が

長い矢印が引っ張るだけものが

多いような印象があります。

 

 

 

工程表(ガントチャート)では

行動を細かく書き出して、

何がどこまで終わっているのかを

明確にすることが重要なのです。

 


【468】経営改善計画書と工程表(ガントチャート)(1)~計数計画を達成するために~

 

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

 

 

 

これまでの経営を振り返って

これから何をすれば、経営が

改善していくのかを経営者と

一緒に話し合っております。

 

 

そこに銀行の方や時には

商工会議所、商工会の

 

担当者の方を交えて

お話ししています。

 

 

大きく

「計画」と「実行」の

2つのステップに

分かれます。

 

 

まず関係者の納得感がある

経営改善計画書をつくることが

第1ステップ。

 

 

その次に、実行を支援し、

経営改善計画書の達成を図るのが

第2ステップ。

 

 

第1ステップでは、

計数計画などの数値面

が特に重要視されます。

 

 

 

第2ステップでは、

経営改善計画書で検討した

実施項目を実施して成果を

出せるように実行支援や

進捗管理していきます。

いわゆるモニタリングです。

 

 

その時に

工程表(ガントチャート)

が役に立つのですが、

経営改善計画書の策定においては

第1ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ、

工程表(ガントチャート)の

内容が薄くなっていることもあります。

 

 

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

 

 

なので、経営改善計画書を

作っておしまいではなく、

そこから、

工程表(ガントチャート)

を再度見直し、自社にとって

使える武器となるよう

アレンジしていく必要があります。


【467】中小企業にとってのNo2(右腕)とは

経営者との面談で

 

よく出てくるテーマの

1つに

「NO2(右腕)」

があります。

 

理想のNO2像と

お伺いすると、

経営者が考える

No2像は様々です。 

 

 

 

それは

 

No2に対する

「期待の違い」

 

とも言ってもいいかも

知れません。

 

 

例えば、

 

・自分の言ったとおりにやってくれたらいい

 

・自分が「1」を言えば、あとはドンドン

 進んでもらいたい

 

・自分に対して忠告してくれたりや

 苦言を呈して欲しい

 

などです。

 

 

 

 

どのような期待を求めるかは

 

・経営者と経営幹部との関係性・信頼関係

 

・経営者の性格・度量

 

・経営幹部の性格・能力・経験

 

などに関係します。

 

 

様々な会社の経営幹部の

人材育成をお手伝いしながら、

同じようなステップややり方で

人材は成長せず、

 

・業界の特性

 

・経営幹部の担当業務

 

・経営幹部の性格・能力・経験

 

などに関係すると思っています。

 

 

そこで、経営幹部と向きあいながら

そして経営者の期待をお伺いしながら

その方に合った最適の解決策を

ご提案するように意識しています。

 

 

経営幹部の変革のスイッチが

どこで入るかを経営者と相談

しながら、おこなっています。


【466】ワクワクする目標を持つ

 

 

「人は変われる。」 

RAIZAP編著(自由国民社)

 

を最近読みました。

 

 

本書は

ダイエットのノウハウ集ではなく

目標達成のノウハウ集です。

 

 

そのノウハウ中に、

 

 

●目標には”ワクワク”を

 

という項目があり、

 

 

「やりたいことの多さの分だけ、

ゲストが目標を達成するチャンス

が増えると思います」

 

と書かれていました。

 

 

同じように経営者にとって、

目標に対する「腹落ち感」の中に

やりたいと思うワクワク感が

必要だと思います。

 

 

自分自身その目標にでワクワクするのか、

それとも外部から与えられた(期待された)

目標なのかによっても、経営者の目標に対する

マインドはずいぶん違ってきます。

 

 

ワクワク感をもつ経営者と話をすると

目標に向けて活動するスピード感

他の経営者と違う印象を受けます。

 

 

 

ワクワクする目標、持っていますか?


【465】経営計画策定において現状分析で疲れ切っていませんか?

 

経営計画の立案の本を読むと

 

現状分析として

 

●内部環境分析

(会社の内部を考える)

 

 

●外部環境分析

(会社の外部:世の中・お客様・ライバルを考える)

 

 

ということが書いてあります。

 

 

この内部環境分析・外部環境分析

色んな視点で分析をおこなうので、

時間がかかることも多いです。

 

 

ただし、時間をかけておこなうべき方は

 

 

「これから何をしていいのか?」

 

 

をゼロベースで考えてきたい

経営者にとっては、有意義な作業です。

 

もしくは新規事業の検討の際には有効です。

 

 

一方で、多くの経営者にとっては

 

どの土俵(事業領域)で戦うかは

概ね考えておられ、その土俵で

どう戦うかを悩んでいらっしゃいます。

 

 

なので、その時には

内部環境分析・外部環境分析

をやっても経営者の納得感が

薄いことがあります。

 

 

そこで当社は

経営者と協議しながら、

 

・経営計画を作りながら

内部環境分析・外部環境分析

を同時におこなったり

 

・内部環境分析・外部環境分析

をさっとおこない、経営計画を

策定したり

 

 

・内部環境分析・外部環境分析

をじっくりとおこなったりと

 

と柔軟に対応しています。

 

 

経営の本に書いてあるように

進むこともあれば、

そうではないこともあるのが

経営計画作りだと思っています。

 

 

ある会社では

内部環境分析・外部環境分析

で疲れ切って後半の具体的なアクションが

薄いものになったということもあります。

 

 

分析で疲れ切らないように、

当社のとってどこまでの分析が必要かを

判断することが重要なのです。

 


【464】選ばれる理由が社内用語に

 

当社では

・選ばれる理由

・仕組みづくり

・ガントチャート式経営計画

などクライアント企業への

複合的に支援をおこなっています。

 

企業の年間スケジュールや

その時々に応じて重点テーマを

変化させています。

 

 

ガントチャート式経営計画

の作成の時には、それにちなんだ

お話をするのですが、検討段階で

次世代リーダーが自然と

「新分野のサービスについて

選ばれる理由をこの時期に検討します」

 

とおっしゃっていただきました。

 

 

その会社では

「選ばれる理由」は

3ヶ月前に全社で

検討したテーマでした。

 

 

次世代リーダーにとって

腹落ち感があったようで

自然と「選ばれる理由」という

言葉を使っていただきました。

 

 

その次世代リーダーが

「選ばれる理由」を

使ってもらったので

他のメンバーも「選ばれる理由」

という言葉を使って

説明されたりと、

まさに社内用語に

なっていく姿を

目の当たりにしました。

 

その後は、自然と

「選ばれる理由」

がポンポン打ち合わせで

出るようになってきました。

 

 

選ばれる理由に限らず

社内用語を整理していくと

皆が同じ向きを向きやすいのです。

 


【463】選ばれる理由がぼやけると、対象顧客が広がる

 

当社のサービスである

「選ばれる理由づくり

コンサルティング」では

 

他社ではなく

自社を選ぶ理由を

経営者・社員の方と

一緒になって検討していきます。

 

 

前回のように

選ばれる理由を

プロセスで導き出したり

する中で、

対象顧客(ターゲット)

を明確にしていきます。

 

 

経営者・社員の方との

話し合いの中で、

考えた選ばれる理由が

未完成のものだと

対象顧客はぼんやりとしまいます。

 

 

そうなると、

その後の営業・PRも

やや漠然として

してしまいます。

 

 

一方で、

選ばれる理由が明確であれば、

その理由で当社を選ぶお客さま

は明確です。

 

 

そうなると、

お客さまが明確があるため

営業やPRも

やりやすくなります。

 

 

前者に後者の場合、

営業や宣伝広告の

コストが絞れてきます。

 

 

コンサルティングにおいても

選ばれる理由が再度見つめ直して

磨く作業をしていきます。

 

 


【462】選ばれる理由は「業務の流れ」で考える

 

事業承継者に向けた

選ばれる理由づくり

コンサルティングを

おこなっています。

 

 

製造業のお客さまですので、

選ばれる理由を考える時に

「Q:品質」

「C:コスト」

「D:納期」

で考えること多いです。

 

 

しかし、

このQCDだけで

選ばれる理由を

考えて良いのでしょうか?

 

 

QCDは使いやすいのですが、

それだけにこだわっていると、

会社の選ばれる理由が限られています。

 

 

そこで、その後継者の

業務の流れを聞いて見える化して、

クライアント企業の選ばれる理由を

書き出してみました。

 

 

すると、QCDもさることながら、

他にも選ばれる理由が出てきました。

こちらを営業ツールに展開すれば、

営業するときもQCD以外の点を

PRしやすくなると言うわけです。

 

 

選ばれる理由を既存の考え以外に

業務の流れで考えるのも一案です。

 


【461】中小企業の強みが真の「強み」になっていない理由(4)まとめ

 

中小企業の「強み」という言葉

シンプルな言葉ですが、

人によって、捉え方は様々です。

 

 

例えば、

 

・得意なところ

 

・自慢できるところ

 

・他社に負けないところ

 

・とりあえずプラスと思われるところ

 

など様々な視点で答えていらっしゃいます。

 

 

当社では、

お客さまから選ばれる理由

という視点でその強みを

絞り込んでいます。

 

それが真の「強み」と考えています。

 

 

前回は、PRをしながら仮説検証

することをお伝えしました。

 

 

 

お客さまによっては、

 

自社を選ぶ理由が

 

異なるかも知れません。

 

 

 

それはお客さまに

よってさまざまです。

 

 

 

それは、自社が選ばれる理由は

1つというワケではないと

いうことです。

 

 

1つだと、

ライバルから真似されたら

その瞬間で選ばれる理由が

消えてしまいます。

 

 

なので、選ばれる理由を

絶えず創る込んでいく。

 

 

それが強みを創るという

ことに他なりません。

 

 

 

強みとは

 

「選ばれる理由」

 

という点で

当社は考えています

 

 

SWOT分析で強みを出しても、

筋の良い経営戦略が出来てない場合、

戦略を実行しても成果が出にくい場合、

「選ばれる理由」を思い出して頂けると

また違った経営改善につながると思うのです。

 


【460】中小企業の強みが真の「強み」になっていない理由(3)

 

中小企業の「強み」という言葉

シンプルな言葉ですが、

人によって、捉え方は様々です。

 

 

 

例えば、

 

・得意なところ

 

・自慢できるところ

 

・他社に負けないところ

 

・とりあえずプラスと思われるところ

 

 

など様々な視点で答えていらっしゃいます。

 

 

 

強みを思いつくまま

挙げるのは第1ステップ。

 

そして、その後、

 

選ばれる理由という視点で

その強みを見つめ直すのが

第2ステップ。

 

 

この第2ステップを踏まないと、

真の「強み」

を導けない

と考えています。

 

 

そして、第3ステップは、

それをPRして

お客さまに受け入れられるか

どうか検証すること。

 

 

 

自社で設定した

「選ばれる理由」を、

それをお客さまが

利用したいと思うかどうか

を判断してもらう。

 

 

まさに

選ばれる理由の

「仮説」を立てて、

お客さまの反応で

「検証」する。

 

 

仮説・検証のプロセスです。

 

 

この繰り返しで、

 

真の強み

 

が見えてくると思うのです。


【459】中小企業の強みが真の「強み」になっていない理由(2)

 

中小企業の「強み」という言葉

 

シンプルな言葉ですが、

人によって、捉え方は様々です。

 

 

例えば、

 

・得意なところ

 

・自慢できるところ

 

・他社に負けないところ

 

・とりあえずプラスと思われるところ

 

など様々な視点で答えていらっしゃいます。

 

 

SWOT分析などで上記の様な

「強み」を挙げても、経営改善しない

ケースは多いのではないでしょうか?

 

 

 

重要なことは、そこに

 

「お客さまが他社ではなく

自社を選ばれる理由が

あるのかどうか」

 

ということ。

 

 

・得意なところ

 

・自慢できるところ

 

・他社に負けないところ

 

・とりあえずプラスと思われるところ

 

を挙げても、そこに選ばれる理由が

なければ、売上という成果はでません。

 

 

強みをたくさん出して

経営計画書や経営改善計画書を

つくったとしても

 

「選ばれる理由」

 

を自己認識できていない企業は

経営改善できない可能性が高いのです。

 

 

 

強みを思いつくまま

挙げるのは第1ステップ。

 

そして、その後、

 

選ばれる理由という視点で

その強みを見つめ直すのが

第2ステップ。

 

 

この第2ステップを踏まないと、

 

真の「強み」

 

を導けない

 

と考えています。

 


【458】中小企業の強みが真の「強み」になっていない理由(1)

 

経営者や幹部社員の方であれば

会社の「強み」という

言葉をよく聞くことがあります。

 

 

私もコンサルティングで使っています。

 

 

私以外でも、

「当社の強みは『○○』だ」

とおっしゃる経営者もいらっしゃったり

 

「御社の強みは何でしょうか?」

とヒアリングする方もいらっしゃったり

と様々です。

 

 

この「強み」という言葉

シンプルな言葉ですが、

人によって、捉え方は様々です。

 

例えば、

 

・得意なところ

 

・自慢できるところ

 

・他社に負けないところ

 

・とりあえずプラスと思われるところ

 

など様々な視点で答えていらっしゃいます。

 

 

もともと定義がないので、

答えも様々であることは

やむを得ないのです。

 

 

とある企業の経営改善に

関与したときに

金融機関の担当者が

 

 

「こんなに強みを出していても

なぜ業績が改善しないのでしょうか?」

 

 

とポロリとおっしゃっていました。

 

 

 

コンサルティング経験が

乏しかった当時は、

それに対して、私自身、

明確な回答を出すことが

できませんでした。

 

 

 

しかし、現在では

企業が挙げた強みに

 

「お客さま」

 

という視点があれば

真の強みかどうかが

判断できるように

感じています。

 

次回からは、

真の「強み」について

私なりの考えをお伝えしたい

と思います。


【457】女性の後継者に向けた事業承継支援とは(2)

 

女性の後継者との

コンサルティングにおいても

ガントチャート式経営計画を

使って今後の行動計画を

立てています。

 

 

女性の後継者のお話を

お伺いしていると

面白いアイデアが

いろいろと出てきます。

 

男性の私とは

違った考え方を聞くと

非常に面白いです。

 

 

そのアイデアをその都度、

ガントチャート式経営計画

に組み込んでいきます。

 

 

お話を聞いていると

あれもこれもと

やりたいことがドンドン

出てきます。

 

 

 

そこで、

ガントチャート式経営計画を使って

そのアイデアを行動できるレベルまでに

落とし込んでいくのです。

 

 

 

後継者に限らず

女性の経営者は

発想が豊かな一方、

具体的な行動に

落とし込めていない

ケースは多いです。

 

 

 

それを整理する道具が

ガントチャート式経営計画。

 

 

 

将来を創り出すため、

一つ一つの行動を

具体的にしていくことは

男性の経営者であろうと

女性の経営者であろうと

変わりません。

 

 

 

ガントチャート式経営計画で

行動を具体化して、

行動が繋がるように導くのが

事業承継支援にとって重要だと

思っています。

 

 


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【456】女性の後継者に向けた事業承継支援とは

 

当社では、女性の後継者に向けた

事業承継支援を複数社ご依頼を

頂いています。

 

 

どの女性の後継者も

自社の社員を1つに

まとめるのは得意だと

支援する側は感じています。

 

 

 

男性社員への関わり方も

お上手で、不満を聞き取りながら

モチベーションを

上げていらっしゃいます。

 

 

 

当社ではこれまで

男性の後継者の

事業承継支援が中心であり、

男同士、言いにくい間に

仲立ちしながら、

応援させてもらっていました。

 

 

 

一方で、女性の後継者の

支援に求められることは、

ものごとを整理していくこと。

 

 

 

もちろん、男性の後継者にも

求められることがありますが

より強いような気がします。

 

 

あくまで支援の経験上の意見です。

 

 

 

先日も今後のビジョン検討の際に

女性の後継者の考えを整理しながら、

それぞれのメリット・デメリットや

今後取り組むべき課題などを考えていきました。

 

 

 

最後は、女性の後継者が

決めて頂くのですが、

第三者の視点として

意見はきちんと伝えています。

 

 

 

そのやりとりを通じて

その後継者は考えが

スッキリとされたようでした。

 

 

 

経営者と言っても

万能ではありません。

 

 

 

それぞれの経営者の

得意なところを見つけながら、

不得手なところをカバーする

そんな支援を引き続き出来たら

と思います。


【455】ポジショニングを考える時に、思い出して欲しいドラッカーの一節

 

経営戦略の中ででてくる

ポジショニングというと

 

「ポジショニングマップ」

 

を思い浮かべる方も

いらっしゃるかと思います。

 

 

縦軸と横軸に比較する軸を決めて、

自社と他社(ライバル)との

違いを浮き彫りにします。

 

 

このポジショニングマップを

何枚も作って、自社が際立つ

ポジションを見つけ出していくのです。

 

 

そこで、

もう一つ重要なのは

お客さまの視点。

 

 

 

 

ポジショニングマップで

見つけたポジションが

お客さまから見たら

自社がどう写るかを

考えていくのです。

 

 

折角、見つけ出した

ポジションでも

お客さまから見たら、

ライバルと大した違いでなかったら

ポジションの意味はないのです。

 

 

 

ドラッカー名著集

「非営利組織の経営』

にある一節では、

 

「何によって憶えられたいか

その問いかけが人生を変える」

 

とあります。

 

 

人にフォーカスした内容ですが、

企業や店舗にも活用できる

フレーズです。

 

 

「お客さまにどんな風に憶えられたいか」

を考えることががポジショニングを

考えることであり、当社のコンサルティング

メニューである、

 

「選ばれる理由づくり」

 

でもあるのです。

 

 

「何によって憶えられたいか」

ポジショニングを考える際に、

思い出して欲しい一節です。


【454】既存の枠組みを外して考えることができるか?

 

次世代リーダーの人材育成において、

過去の職種がメリットになる面もあれば

かえってデメリットになる面も出てきます。

 

 

例えば、

営業だったら、

・売上は意識しやすい一方で

・利益や在庫のことはやや無頓着だったり

 

製造であれば、

・稼働率や良品率を意識しやすい一方で

・顧客の特別な要望を聞き入れにくかったり

 

などです。

 

 

その部署にとっては、

重要なことを意識なさっていますが

ポジションが上がっていくと、

その部署以外の視点で

ものごとを見ていく必要があります。

 

 

それは、

その部署で培った枠組みを

時には外して考えることに

他なりません。

 

 

 

そこには、

どちらが正しいということよりも

その時にはどちらを軸足を移すのが

よりbetterなのかを考えることが

重要になります。

 

 

 

二者択一で選択できるほど

経営は簡単ではありません。

 

そのバランスを取りながら、

最後にどういう腹決めをしていくかを

経験することが次のステップに

つながると思うのです。


【453】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~4つの視点~

 

クライアント企業にて

次世代リーダーを対象に

自部門の事業計画を

ガントチャート式経営計画で

考えてもらっています。

 

 

事業計画の策定に慣れない

次世代リーダーに向けて

考えるコツを次のように

お伝えしています。

 

 

●WHAT(何)

 事業計画においてに

 「何」を計画しよう

 としているのか?

 やりたいこと、やるべきことを

 明確にしてもらいます。

 

 

●WHY(なぜ)

 次にWHAT(何)を「なぜ」

 したいのか?やるべきなのか?

 を社長・経営者に

 その現状・背景・狙いを

 伝えることが重要です。

 

 

●HOW(どうやって)

 WHAT(何)を「どうやって」

 実現すべきなのかを具体的に

 考えてもらいます。

 WHATという大きな「岩」を

 HOWという小さな「石」まで

 砕く作業です。

 

 ガントチャート式経営計画では

 付箋に分けて細かく細かく砕いていきます。

 

 

●WHEN(いつ)

 HOWのレベルで砕いた「石」を

 どの時期にするかです。

 細かく砕いた付箋でおこなう時期を

 決めていきます。

 

 

そのほか、WHO(誰が)など

の視点がありますが、まずはこの4つの

視点で考えることが事業計画において

考えるべき視点だとお伝えしています。


【452】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~意識している「時間」~

 

先日のコンサルティングにて

次世代リーダーが

ガントチャート式経営計画を使って

各部門の事業計画を作成する

お手伝いをおこないました。

 

 

一般の社員から

 ・係長

 ・課長

 ・部長

 ・役員

とステップアップしていく中で

重要な「違い」を感じてもらいました。

 

 

それは

 

 

意識している

「時間」

 

 

です。

 

 

 

一般社員の場合は

・今日どうする

・今週どうする

で頭がいっぱいですが、

ステップアップしていくと

その見ている時間が

長くなっていきます。

 

 

半年、1年、3年、5年・・・

 

というような感じです。

 

 

先日のクライアントさんでの

計画作りでは1年間の事業計画でしたが

1年分作成するだけでも

大変な作業だったと思います。

 

 

 

それを考えていくことが

次のポジションへのステップアップ

につながると考えています。


【451】ローカルベンチマークの活用・気づきのアイデア(5)~まとめ~

 

前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

前回から、対話において

経営者に気づきを

与えられるかどうか

ということがポイントと

お伝えしました。

 

 

 

気づきにも

いろいろな種類のものがあり、

いろいろプロセスによって

生み出されます。

 

 

 

 

これまで

(1)情報発信

(2)異業種の取り組み

(3)埋もれている宝

(4)選ばれる理由

などの気づきの一例を

お伝えしました。

 

 

 

経営者が求めている

気づきはさまざまで、

経営者自身もどの

「気づき」を必要としているか

本人でも分からないことが

ほとんどです。

 

 

 

我々に置き換えても

「気づき」は偶然である

ことは多いはずです。

 

 

 

今回は、

「売上を上げる」

という視点の気づきを

中心に対話を考えてきましたが、

 

 

 

経営者によっては

 

・会社のビジョン・ベクトル合わせ

 

・組織力を向上する

 (人材育成・チームワーク・モチベーション)

 

・新規事業・新商品を開発する

 

・会社の仕組み・体制をつくる

 

などの気づきを必要としている

こともあります。

 

 

対話によってこのような気づきを導き、

明日からの経営に活かすということに

ローカルベンチマークの活用の価値は

あるのだと思っています。

 

 

そこにはフォーマットに埋めると言うよりも

気づきを生み出す質問力・対話力が必要なのです。


【450】ローカルベンチマークの活用・気づきのアイデア(4)~選ばれる理由~

 

前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

前回から、対話において

経営者に気づきを

与えられるかどうか

ということがポイントと

お伝えしました。

 

 

 

気づきにも

いろいろな種類のものがあり、

いろいろプロセスによって

生み出されます。

 

 

 

前回は

 

埋もれている「宝」

 

に関してでした。

 

 

 

今日は、

 

選ばれる理由

 

に関することです。

 

 

 

 

前回の埋もれている「宝」

には大きく2つの活用があります。

 

 

1つ目は、営業などに社外で活用するもの

 

2つ目は、人材育成など社内で活用するもの

 

です。

 

特に1つ目の社外で活用するものについて

例えば、埋もれている宝として

顧客リストなど営業そのもので

活用できるものもあれば、

「他社ではなく自社を選ぶ」理由

すなわち、選ばれる理由として

活用できる宝もあります。

 

それは1回目のPRにも

大きく関連します。

 

 

対話の中で、経営者が

埋もれている宝に気づき、

自社が「選ばれる理由」として

PRできないかということを

改めて見直すことができます。

 

 

 

内容によっては、

 

「選ばれる理由」を創る

 

という新たな取り組みの

きっかけになるかも知れません。

 

 

 

どちらにせよ、対話を通じて

 

「選ばれる理由」

 

を経営者が今一度気づく・見直す

良いきっかけになるはずです。


【449】ローカルベンチマークの活用・気づきのアイデア(3)~埋もれている「宝」~

 

前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

 

前回から、対話において

経営者に気づきを

与えられるかどうか

ということがポイントと

お伝えしました。

 

 

 

 

気づきにも

いろいろな種類のものがあり、

いろいろプロセスによって

生み出されます。

 

 

 

前回は

 

異業種の取り組み

 

に関してでした。

 

 

今日は、

 

埋もれている「宝」

 

 

に関することです。

 

 

 

経営者とお話ししていると

 

「売上アップ」

 

に使える、多くの宝を

見つけることができます。

 

 

気づきの1回目でお伝えした

PRにつなげられそうな

宝はもちろんのこと、

この宝を活用すれば、

新商品や新サービスの

開発にも活用できることがあります。

 

 

 

もちろん経営者が

既に知っている宝もありますが、

埋もれている宝もあるはずです。

 

 

例えば、

・顧客リスト

・技術

・組織力

・実績

・外部の協力者

・歴史

などです。

 

 

先日のコンサルティングでも

これまでの顧客リストを

活用した新しいサービスの

検討をおこないました。

 

 

この宝を対話によって

気づくことが重要なのです。

 

 

 

ちなみにこの宝、

 

知的資産経営では、

「知的資産」と呼ばれていることも

ありますが、より経営者にとって

フィットする言葉として「宝」

などの言葉を使っています。

 


【448】ローカルベンチマークの活用・経営者にとっての気づきとは(2)~異業種の取り組み~

 前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

 

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

 

 ローカルベンチマークのツールを

活用する担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

 そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

  

 

前回から、対話において

経営者に気づきを

与えられるかどうか

ということがポイントと

お伝えしました。

 

 

 

 

気づきにも

いろいろな種類のものがあり、

いろいろプロセスによって

生み出されます。

 

 

 

前回は情報発信に関してでした。

 

 

今日は、

 

 

異業種の取り組み

 

 

に関することです。

 

 

 

経営者とお話をしていると、

同業の取り組みはある程度分かるものの

異業種の取り組みを知りたいとの

リクエストを頂きます。

 

 

当社は業種に特化しない

コンサルティングを

おこなっているので

公開可能な事例のほか

自分で体験したことや

ニュースや雑誌で見た情報など

経営者の参考になりそうな

取り組み事例をお話しします。

 

 

 

そこで

 

「参考になりそうな」

 

というところがポイントです。

 

 

 

むやみやたらと、

他社事例を聞いても

経営者の参考にならない

かも知れませんが、

しっかり対話して

その会社の考え・状況が

分かるからこそ

参考になりそうな

異業種の取り組みを

お話しすることができるのです。

 

 

 

異業種の取り組みを聞いて

自社の取り組みのヒントとする。

 

 

これは

 

ベンチマーキング

 

と呼ばれる異業種の取り組み

の取り組みに学ぶ手法です。

 

 

異業種の取り組みを

お話しすることとして

外部の立場から

ベンチマーキングの

お役に立っている

ワケなのです。

 


【447】ローカルベンチマークの活用・経営者にとっての気づきとは(1)~情報発信~

 

前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

前回、経営者に気づきを

与えられるかどうか

ということがポイントと

お伝えしました。

 

 

 

気づきにも

いろいろな種類のものがあり、

そして、いろいろ状況によって

生み出されます。

 

 

 

経営者にとっての気づき

とはどのようなものでしょうか?

 

 

今日は、

 

情報発信

 

に関することです。

 

 

 

ローカルベンチマークの活用に限らず、

ヒアリングをおこなっている中で

経営者・社員にとって

当たり前のこと(取り組み・考え)が

実は表に出ていなかったりすることが

よくあります。

 

 

 

事前にホームページを見たり、

パンフレットを見ていても、

ヒアリングでお伺いしたことが

書いていないことがあるのです。

 

 

そこで、

 

「それは普段PRしていらっしゃいますか?」

 

の一言が相手にとって

ヒントになるのです。

 

 

中小企業・小規模事業者の

営業力や情報発信力が弱いと

言われています。

 

 

何をPRしていいのか

分からない経営者も

いらっしゃいます。

 

 

売上が1円でもあるということは

お客さまに選ばれている証拠です。

 

 

そのことについて

外部から「気づき」を与えるだけでも、

対話の意味があると思うのです。

 


【446】ローカルベンチマークを活用して、経営者に気づきを与えることができるか?

 

前回に続いて、今回も

ローカルベンチマークの活用です。

 

当社は2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

導入支援で感じた事として

ローカルベンチマークの活用で

重要なことの1つとして、

 

 

経営者への「気づき」が

与えられるかどうか

 

がポイントだと思います。

 

 

 

 

シンクタンク勤務時代の上司から

次のようなことを言われました。

 

 

「ヒアリング先への質問を100個考える。

そうすると、100個の質問を探すために

いろいろと調べる。

そうすれば、質問の答が聞かなくても

分かるようになり、本当に聞きたい質問は

数個になる。そうすると質問相手からすれば、

よく準備・勉強していると見なしてくれ、

前向きに答えてくれる」

 

 

これは経営者が相手でも

同じではないかと思うのです。

 

 

経営者の貴重な時間を頂戴するので、

経営者にとっても「気づき」がある

ことを重視されているのです。

 

 

当方がコンサルティングするときも、

相手が気づくことをを意識しています。

 

 

だからこそ、何も準備せずに

お話をお伺いさせてくださいという

スタンスではなく、事前の準備や調査が

経営者に気づきを与えるヒアリング・

対話になると思うのです。


【445】ローカルベンチマークを活用して、取引先企業に関心を持つことが重要

 

とある経営者と面談した時に

ローカルベンチマークの話

になりました。

 

 

多くの金融機関が

その企業の事業に関する

ヒアリングをおこなって

いるようです。

 

 

中には、経営者自身

気づきを与えられる

ヒアリングもあれば、

残念ながら情報収集だけの

ヒアリングもあるようです。

 

 

当社も2016年に地方銀行様にて

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをさせて頂きました。

 

 

 

担当者の方の立場としては

ローカルベンチマークの

フォーマットやSWOT分析表

を埋めることを優先してしまいがちです。

 

 

そうすると、フォーマットを

埋めるためだけのヒアリングに

なりがちです。

 

 

 

導入支援で感じた事として

ローカルベンチマークの活用で

重要なことの1つとして、

 

担当者が興味を持って

その事業を経営者から

ヒアリングできるか?

 

 

のではないかと思います。

 

 

支援した地方銀行にご担当者の方は、

ふだん聞けない融資先の業務について

熱心にヒアリングされ、それに経営者も

熱く語っていらっしゃったのが印象的でした。

 

 

 

フォーマットを埋めることが優先だと、

興味を持って聞くということが

おざなりになるかもしれません。

 

 

私自身、経営者とのヒアリングでは、

興味を持って聞くということを

大事にしています。


【444】経営計画=数値計画ではない。数値を達成する行動を考える。

経営計画に関して、

いろいろな方とお話ししていると、

 

「経営計画=数値計画」

 

のことと思っていらっしゃる方も

いらっしゃいます。

 

 

確かに、その面は強いのですが、

その数値計画を達成するための

行動もセットにして考えていないと、

現場の理解・浸透が難しいと

考えています。

 

 

「数値計画をどうやって達成するのか?」

 

をしっかり行動を考えていく。

 

 

 

当社では

・経営戦略

・営業戦略

・その他の部門別戦略

を考えながら、

ガントチャート式年間計画

に落としていきます。

 

ガントチャート式年間計画

を実行することで数値計画を

達成できるという流れです。

 

 

 

経営計画は

「数値」と「行動」の

セットで考えることが

重要なのです。


【443】人が目標に向かい続けるためには・・・

目標設定の研修やセミナーで

「常に憶えている目標はありますか?」

とお伺いすると、

 

 

 「正直・・・ありません」

 

 という回答が多いです。

 

 

人間ですから、日々の日常に流されて

忘れてしまいますね。

 

私もそういう面があります。 

 

 

一方で、

苦労した経営者と話を聞くと、

「必死で頑張ってきた」

ということもお伺いします。

 

まさに

 

「必死に向かう目標」

 

 

を持たれて、

成功されたのだと

思います。

 

 

では、

「必死に向かう目標」

がないとダメなのでしょうか?

 

 

 

多くの方が目標を

もっていないワケ

ではないのです。

 

 

一度は心に

決めたはずです。

 

 

しかし、

現状に流されて

ついつい目標を

忘れてしまう。

 

 

 

いろいろな

経営者や幹部社員を見て

そう感じることが多いです。

 

 

 

 

現状に流されないための

コツの1つに

 

「毎日、目標を見る」

 

ことが重要だと思っています。

 

 

シンプルだけど、

それが大事だと思うのです。

 

 

 

「必死に向かう目標」

を持つか、

 

「目標」を毎日見て

現状を変えよう

と日々決意するか

 

 

人が目標に向かうのは

このどちらかかも知れません。


【442】ガントチャート式経営計画は次世代リーダーの人材育成に効果がある

 

次世代リーダーの育成で

自分の部門の計画を立てて

もらうことがあります。

 

 

普段は、日々のことで

頭がいっぱいの次世代リーダーが

年間の計画を立ててもらう

場をつくっていきます。

 

 

・自部門の将来像

・今年のテーマ

・取り組むべき課題

などを考えてもらいながら

具体的な行動を

ガントチャート式経営計画に

落とし込むことで、手順や目標値が

明確になっていきます。

 

 

 

この作業を通じて、

・ゴールを明確にする

・ゴールまでの手順を分解する

ということが次世代リーダーに

身に付きます。

 

 

 

ゴールを設定し、

ゴールに向かって

逆算でものごとを考える力

 

 

 

これが、将来の経営幹部にとって

重要な力の1つだと考えています。