福岡・広島の中小企業の社員研修・人材育成専門のヒトサクラボのブログ(人材育成)

福岡・広島の中小企業特化の経営コンサルタントによるブログ(人材育成)

【525】社員が育つと、経営者の話がより深く理解できるようになる

 

とあるクライアント様にて

長期に渡って人材育成の

支援させて頂いております。

 

 

数年前は経営者から、

「自分の考えが社員に

伝わっていない」と

嘆いていらっしゃいました。

 

 

そこで、人材育成の研修を

手を替え品を替えて

数年継続しています。

 

 

・仕事の基本

・コミュニケーション

・リーダーとしての心得

・問題解決

・会計知識

・部門別計画

・仕組み作り

などなど、実践を兼ね備えた研修です。

 

 

人材育成の研修は

目に見えての成果を

すぐには期待できない

かも知れません。

 

 

それを辛抱強くおこなうことで、

社員の方が、社長の話を受け取れる

ようになりました。

 

 

ちょうどストライクゾーンが

広くなったイメージかも知れません。

 

 

以前は、全く理解できなかった

社長の言葉・真意がより深く理解できる

ようになったのです。

 

 

参加させてもらっている

経営会議でのレベルが

数年前と比べて格段に上がっています。

 

 

生産性向上と言われている今、

経営者の話をより深く理解できる人材育成

が改めて重要と感じています。

 

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【520】自燃型のリーダーが、点火型のリーダーになる心構え

 

 

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

 

 

 

 

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

 

 

 

 

そのような中で、

部下とのストロークが

重要とお伝えしました。

 

 

 

 

 

今回は心構えです。

 

ついつい部下が好きなように

任せたいという気持ちが

自燃型のリーダーにはあるかも知れません。

 

 

 

しかし、

部下は自燃型では

ないこともあります。

 

 

だからこそ

 

●手ほどき:一つ一つ丁寧に教える

 

●励まし :良かったことを褒め、

      失敗してもくよくよ

      させないようにする

 

 

●巻き込み:チームとして一緒におこなう

 

 

 

自分ができるから部下も出来るだろう

と思っても現実は難しいものです。

  

十人十色なのですから。

 

自燃型のリーダーはすぐに部下に任せず

しっかりと部下の話を聴きながら、

しっかりと部下を見守りながら、

手ほどき、励まし、巻き込みを

していく必要があります。

 

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【519】自燃型、他燃型のリーダーが、点火型のリーダーになる第一歩

 

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

 

 

部下も十人十色

 

リーダーも十人十色

 

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

 

 

例えば、

・話が上手なリーダー

・口数が少ないリーダー

などという会話の量だけでも

様々なリーダーは存在します。

 

 

経営者から

「部下とのコミュニケーションが足りない」

「部下との会話が足りない」

と足りないと言われるリーダーは多いかも知れません。

 

 

 

そのような中で、

部下とのストロークが

重要です。

 

 

ストロークとは

精神分析学の用語で、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

という存在認知の行動・行為

を言います。

 

 

会話が苦手でも、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

ということはできます。

 

例えば、

・ちゃんと聴く

 

 ・うなずく

・手書きのコメントをする

などです。

 

 

このようなストロークを

見せていくことが、

点火型のリーダーになる

一歩だと思うのです。

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【518】自燃型、他燃型のリーダーが、点火型が変わるとき

 

以前のブログで、

 

経営者における

「自燃型・他燃型・不燃型」

の話をしました。

 

こちらです。

 

経営コンサルタントの

新 将命さんの考え方です。

  

 

 

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われています。 

 

 

 

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

 

 

 

 

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

 

 

 

次世代リーダーの多くは、

自燃型・他燃型です。

 

 

 

自ら仕事のモチベーションを

持って頑張る人や

社長の激励を受けて

頑張ろうとする人

 

 

そのような方が

次の経営幹部になろうとすると

加えて点火型になる必要があります。

 

 

 

自らが自燃型でも、

部下がそうであるとは

限りません。

 

 

また他燃型であった自分が

今度は誰かのやる気に

火をつけることが重要

になります。

 

 

 

将来の経営幹部、

後継者として

点火型になる自身の存在は

組織運営において

重要と考えています。

 

 

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【517】緊急でないものの重要なこと~中小企業の人材育成~

 

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

 

 

承継時期は5年以降先ですが、

長期的な取り組みでのご支援です。

 

 

目の前の業績を追うとすれば

今、財務研修をおこなう

緊急性はないかも知れません。

 

 

 

しかし5年後、10年後に

承継しようとすると、

今から、少しずつ勉強して、

そのうち自社の決算書が

体感として理解できて、

金融機関と話ができるように

なるという将来像を踏まえると、

 

今取り組むべき重要なことなのです。

 

 

7つの習慣に登場する

「緊急性」と「重要性」

 

です。

 

 

最近、後継者・次世代リーダーの

人材育成のご相談を頂くことが増えてきました。

 

 

「緊急性」や「重要性」

が高いことだけをやっていると

 

 人材育成をOJTのみになりがちです。

 

 

 

 

 

緊急ではないけど重要なことに

どれだけ取り組めるかが、

会社として人として成長するのだ

と考えます。

 

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【516】中小企業の同族外承継における財務研修で伝えたいこと

 

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

 

 

通常の決算書の見方だけでなく

過去から現在までの決算書

を紐解きながら、

その会社の歴史と実態を

知ってもらっています。

 

 

そこで重要なのが、

単なる数字の見方だけでなく、

経営者としてその時々に何を

大切にしてきたかという判断

と考えています。

 

 

時には、売上

時には、設備投資

時には、給与アップ

時には、自己資本充実

 

 

もちろんすべてが

一度に達成できれば

問題ないです。

 

しかしながら、

実態は、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

とのバランスを取りながら、

その都度判断している状況です。

 

 

綱渡りしながら、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

の声を聞きながら、流されず

しっかりと前を向いて進んでいる

イメージでしょうか?

 

 

同族外承継者には、

1つの力に引き寄せられることなく

そのバランスをどう取っていくのか?

という経営者の「胆力」を学んでもらいたい

と考えています。

 

 

決算書を理解するだけでなく

決算書を創り上げるという

意識になることを期待をしています。

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【515】人がついてくるリーダーの4つの視点

 

とあるWebサイトで

人がついてくるリーダーの4つの視点

を見かけました。

 

そこには、人がリーダーに求めるのは

多くのリーダーシップ論で展開されている

様々な能力ではなく、

 

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

 

の4つの点に集約されたとして、

それぞれの項目に以下の問い

を投げかけています。

 

 

 

(1)信頼

この人は信頼できるか?

口先だけか、言っていることと行動が一致しているか?

自分を大きく見せようと背伸びしていないか?

欠点もある等身大の自分を受け入れているか?

 

(2)思いやり

この人は自分のために生きているのか?

周囲の人と共に生きようとしているのか?

相手を1人の人間として見ているのか?

成果を出すために取り替えがきく存在として見ているのか?

 

(3)安定

この人に透明性があるか?

何かを隠そうとしていないか?

核となる価値観が日々変わることなく一定しているか?

 

(4)希望

この人と一緒にいると、将来に希望が持てる気持ちになれるか?

現在に対処するだけでなく、未来のことを考えているか?

 

 

リーダーとしての決断力や行動力

戦略的な思考があることはもちろんのこと

上記の4つも重要としていました。

 

 

確かに「あの人はプレイヤーとしては

有能だけど・・・」という方は

上記の4つのが少し足りないのかも知れません。

 

リーダーのそもそもの意味は「導く人」

「導く人」として、

 

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

 

が重要なのは、ある意味当然なのかも知れません。

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【512】次世代リーダーのレベルアップに必要な体系的な知識

 

中小企業の人材育成において

その企業の実態に合った

研修をおこなっています。

 

 

例えば、

全社もしくは自部門における

・戦略立案

・行動計画

・目標設定

・問題解決

などです。

 

 

実務を通じて人材育成を

おこなっていくのが

当社の特徴ですが、

あわせて体系的な知識を

お伝えしています。

 

 

例えば、目標設定を

考えてもらうときに

 

 

目標達成に関して、

・成果目標

・行動目標

などの区分けの考え方を

伝えていくなどおこなっています。

 

つまり実態と合わせて

関連する情報を

体系化することで、

全体像を理解してもらいます。

 

 

OJTでは即座に役に立つ

業務知識・ノウハウが中心ですが

どうしても部分的になりやすいです。

 

 

しかし、

次世代リーダーとしての

レベルアップを求めるならば

経営を体系的に理解することが

重要だと思います。

 

 

ただし、あまり重要でない

知識を詰め込んでも、

効果は期待できません。

 

 

そこで次世代リーダーの成長あわせて

必要な知識・ノウハウを

体系的にお伝えすることが

大切と当社では考え、

オーダーメイドの人材育成・研修を

おこなっています。

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【511】出来た道を通る人から変わるには・・・

先日、リーダーの育成で

とある経営者と

お話をしていました。

 

 

言われたことしか

・しない

・できない

社員を変えていくには

どうすればいいか?

 

 

それぞれの社員の状況を踏まえながら

個別コンサルティングをしております。

 

 

言われたことしか

・しない

・できない

社員の背景として

 

自分自身の行動パターンだったり、

 

過去の経営者との関係だったり、

 

として様々なものがあります。

 

 

背景は様々ですが、

 

その社員の行動は

 

「誰かが作った道を通っている」

 

のイメージです。

 

 

経営者がリーダーに期待するのは

旅に例えると、

 

 

(1)目的地を決める

 

(2)目的地にたどり着ける道を切り拓く

 

(3)デコボコの道を平坦にならす

 

のどれかもしくは全てです。

 

 

少し説明すると、

 

(1)は、将来どうありたいかを決める

 

(2)は、一旦はそこまで一人かメンバーで突き進む

 

(3)は、誰でもいける(できる)よう

    またロスがないように仕組みをつくる

 

 

というところですが、

上記のステージによったり

テーマによる好き嫌いがあったり

とまさに個別にお話をお伺いしながら

対応しています。

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【508】記録する習慣が身に付いているか?

 

先日、とある企業様にて

新入社員研修の講師を担当しました。

 

そこでは、

 

「仕事に対する心構え」

 

 と

 

「必要なスキル・知識」

 

をお伝えさせて頂きました。

 

 

特に営業系の方が中心でしたので、

社内・社外の立ち居振る舞い方を

自分の経験も交えながら、

お伝えしました。

 

 

その中でも、社内・社外に限らず

対面した方との話の内容をメモする

大切さをお伝えしました。

 

 

人間は忘れやすい生き物です。

 

記憶力がある若い新入社員でも

その時には頭に入っていても、

他の情報が入ってくると忘れてしまいます。

 

 

だから、記憶よりも記録。

 

 

私も新入社員の時は、

お客様と先輩の会話が

全く分かりませんでした。

 

 

しかし、先輩のアドバイスどおり

キーワードでもいいから

しがみつくように書き留め

あとで先輩に教えて頂きました。

 

 

情報の取捨選択の経験値が低いまま

自分の判断で記録していると

重要なことを判断できず

大切なことをメモを取らないこと

があります。

 

 

すると、

 

「この前教えたことだろう」

 

「同じ事を2回も言わせるな」

 

と上司・先輩に注意を受けることが

あります。

 

 

 

だから、初めうちは、

どんなものでも記録していました。

 

 

 

量・質転換で、そのうち

重要な情報のアンテナが

立ってくるのです。

 

 

 

 

とあるアンケートでも、

 

「困らせられた新人、腹が立った新人」

 

として、メモを取らず、同じ事を何度も聞く

 

という項目が上位にありました。

 

 

 

 

 

今回もそのような話をさせて頂きました。

 

 

「記憶よりも記録」

 

 

ビジネスにおいて大変重要な

フレーズだと考えています。

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【507】「事実」と「意見」を分けるだけでも、「聞く力」「話す力」がアップする

 

社員育成のコンサルティングにおいて

 

 

・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

 

・一般社員の基礎力アップ

 

 

に大きく2つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

 

 

一般社員の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

 

 

「聞く力」

 

 

「話す力」

 

 

です。

 

 

 

 

この「聞く力」「話す力」

を底上げする1つとして、

 

「事実」と「意見」

 

を分けるということが大切です。

 

 

ついつい、事実と意見を

ごちゃごちゃにしてしまい、

何が事実で、何が意見かが

分からないやりとりがあります。

 

 

そこで、

 

・事実は○○

 

・意見は○○

 

という言い方に

変えるだけでも

より伝わりやすくなります。

 

 

それを変形すると、

 

・提案は○○(意見)

 

・その根拠は○○(事実)

 

という形にもなります。

 

 

 

事実と意見という

「型」をマスターすることが

「聞く力」「話す力」

のアップに繋がります。

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【506】経営幹部・次世代リーダーのレベルアップか?一般社員の基礎力アップか?

 

社員育成のコンサルティングにおいて

 

 

・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

 

・一般社員の基礎力アップ

 

 

に大きく2つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

 

 

どちらが優先?

という順位をつけることは

難しいのですが、

両方実施していらっしゃる

企業のレベルアップは大きいと

実感しています。

 

 

 

・経営幹部・次世代リーダーがレベルアップをすれば、

社長が社長業に取り組める時間も増え、

 

・一般社員の基礎力がアップすれば、

経営幹部・次世代リーダーが現場対応がバタバタせずに、

必要最小限で済ませることができ、より経営幹部らしい仕事が

できるようになります。

 

 

 

一般社員の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

 

 

「聞く力」

 

 

「話す力」

 

 

です。

 

 

いわゆる国語力です。

 

 

国語力というとお勉強のようですが、

円滑なコミュニケーションをおこなうためには

この「聞く力」「話す力」が重要です。

 

 

例えば、

 

 

・上司から与えられた指示に対する誤解

 

・上司への報連相(ホウレンソウ)のミス

 

・一般社員間での業務連絡の誤解

 

 

などです。

 

 

上記の様なコミュニケーションエラーを

防ぐ為にも一般社員の基礎力の1つである

「聞く力」「話す力」のアップも必要

と考えます。

 

 

 

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【505】「素直さ」とは、多様な価値観・ものの見方を受け入れること

 

経営者が

成功する人の要素の

1つで挙げる

 

「素直さ」

 

 

 

新入社員当初は、

自分の考えが浅はかで

上司の言うことを

ちゃんと聞く存在で

あって欲しいとの

意味合いと誤解していました。

 

 

社会に出て仕事するようになり

20年近く経ち、

いろいろな成功者を

拝見すると、

「素直さ」に

隠された真意の1つに

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

ことだと改めて感じます。

 

 

それは成功者自身が

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

ことを実践しているからです。

 

 

「素直さ」という

シンプルな言葉に

その奥の深さを感じてます。

 

 

20年経っての「素直さ」に

対する私の理解ですが、

最近そのようなことを

お伝えする場がありました。

 

 

 

自分自身、

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

を出来ているか見つめ直す

ことを改めて感じた次第です。

 

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【504】人手不足という状況での中小企業の社員の人材育成

 

中小企業の人材育成において

社員にビジネスに必要な知識を

そもそも教えていないので

まずは体系的な知識から教えて

欲しいとのご依頼を頂きます。

 

 

 

中小企業の多くは

 

OJT

 

で知識を得ることが

ほとんどだと感じています。

 

 

 

いわゆる

 

現場で学んだ知識

 

です。

 

 

 

一方で人手不足の中

社員一人一人の生産性を

上げていこうと

考えていらっしゃる

会社も多いです。

 

 

そこで、OJTで

学んだ知識のほか

 

体系的に知識をお伝えして

思考の幅を広げる

社員の人材育成

 

が重要になっています。

 

 

当社では企業の内部で

研修をおこなうことが

多いですが、

お伝えした知識を社内で

 

・どう活用するか

 

・どう共有化するか

 

を考えてもらいます。

 

 

 

学んだ知識

  +

活用・共有化

 

をセットで考えることで

学んだ知識がより

有効になります。

 

 

一人で学ぶよりも

複数で一緒に学んだ方が

会社の共通知識・言語に

なりやすいのです。

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【503】中小企業におけるマネジメントシステムの先手管理と後手管理

 

マネジメントシステムなど

仕組みづくりのご支援の中で

「現在、問題が発生しているから

それを改善する」という

ケースがあります。

 

 

いわゆる

問題解決です。

 

多くのケースは、

誰の目から見ても分かる

問題になっています。

 

 

・在庫が多い

・納期遅れが多発

などです。

 

 

問題解決は実は

後追いの対策であることが多く

後手管理と言わざるを得ない

面もあります。

 

 

 

 

一方で次世代リーダーに

問題解決と合わせて

求められるのは先手管理。

 

 

 

このままでは

問題が発生しそうな

予兆(兆し)に気づいて

予め対策することです。

 

 

これには

 

・気づきのレベルを上げたり

 

・自らの部門の理想を持ったり

 

しないと兆しが見えてこないかも

知れません

 

 

織田信長の名言で

 

「仕事は自分で探して、創り出すものだ。

与えられた仕事だけをやるのは、雑兵だ」

 

というものがあります。

 

 

次世代リーダーには、

当てはまるフレーズだと

思いますし、当社としても

気づきのレベルをいかに

上げられるかが人材育成の

ポイントだと考えています。

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【502】中小企業の人材育成・社員研修で大切にしている2つのこと

 

クライアント先での

社員研修・人材育成では

 

・知識を習得

 

することのほかに

 

・考え方や考える姿勢

 

を重視しております。

 

 

人が行動・発言するにあたって、

何かしらの判断をしているワケですが、

 

その判断の前提には

 

 

(1)知識や情報

 

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の組み合わせの結果

だと考えています。

 

 

そこで、

 

(1)知識や情報

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の2本の柱として

重視しております。

 

 

(1)知識や情報が

備わっていないと、

考えることすら出来ない

かも知れませんし

 

 

(2)考え方・考える姿勢が

備わっていないと、

知識や情報を使いこなす

ことが出来ません。

 

 

当社では、クライアント企業

の実務にあわせて

 

・事業計画策定

 

・会社の仕組みづくり

 

・部門の改善活動

 

・自分自身の目標設定

 

などの実務上の

 

(1)知識や情報

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の2つの視点から

支援をおこなっています。

 

 

その支援を通じて、次世代リーダーの

ものの考え方や仕事への取り組みが

変わっていき、人材育成につながると

考えています。

 

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【501】同じ状況でも、見方が異なることもある~事実と意見~

 

先日、とある経営者

厳しい環境の中で、

見事経営再建なさった

経営をお伺いする機会

がありました。

 

 

金融機関も経営再建は

難しいと思っていたようでしたが

経営者・社員の方の頑張りで

見事、経営再建されました。

 

 

同じ状況を見ても、

経営者はまだ再建できる

チャンスはあると思っていても

他の方から見れば、

厳しいと思われたようでした。

 

 

 

 

 

そこには、

 

事実と意見

 

の違いがあります。

 

 

それを分かってもらうために

 

研修などで

 

「コップの水」

 

の話をさせて頂きます。

 

 

 

コップに半分水が入っているのは

 

 

「事実」

 

 

それを見て、

 

コップに半分「しか」水が入っていない

 

と思う人もいれば

 

コップに半分「も」水が入っている

 

と思う人もいる。

 

 

これらは「意見」

 

 

同じ事実を見ても

意見が異なる

ことはよくあります。

 

 

事実をどう捉えるかで

意見が変わります。

 

 

その捉え方を複数の視点で

理解することが思考の幅広さに

繋がっていくと思うのです。

 

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【498】中小企業の経営幹部の人材育成では、思考の幅は「対」で広げる

 

中小企業の経営者から

経営幹部の育成で

ご相談を頂く際に、

 

・視野をもっと広く持って欲しい

 

・多面的な見方をして欲しい

 

などのご要望を頂きます。

 

 

実際お目にかかってみると

 

 

・経営知識

 

・思考の幅

 

のどちらか、両方が不十分がゆえに、

社長のご要望が出てきます。

 

 

 

そこで、個別面談や研修等で

お伝えする考え方として

 

 

対(つい)

 

 

について、色んな研修メニュー

でお伝えしていきます。

 

 

例えば、

 

 

・全体と部分

 

・戦略と戦術

 

・統合と分解

 

・チームと個人

 

 

などです。

 

 

 

経営者から期待されている

経営幹部の中には、

この対の概念がどちらか片方に

寄りすぎている方がいらっしゃいます。

 

 

もう片方を知らないから、

 

・幅広に考えられない

 

・多面的に考えられない

 

ということが発生します。

 

 

だからこそ、

 

「対の概念」

 

を実務上でどう使うかを

コンサルティングや研修で

お伝えしながら、

中小企業の経営幹部育成

をおこなっていきます。

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【497】経営者、社員ヒアリングで経営課題を導き出す

 

当社では、

経営者、社員ヒアリング

にヒアリングをおこない、

経営課題を導き出すサービスを

おこなっております。

 

 

・経営者の思いが伝わっていない

 

・社員から建設的な提案が上がっていない

 

など組織の問題、ひいては経営の問題を

最終的には経営者に報告します。

 

 

ヒアリング対象者には、

匿名ということで、

できる限り本音で話を

してもらいます。

 

そこには、

 

経営者の度量

 

が求められます。

 

 

社員から様々な意見を

報告させていただくので、

受け入れがたい意見も

あるかも知れません。

 

 

コンサルタントも

第三者の視点で、

かつ

会社の改善の視点で

 

経営者、社員の双方の

話をお伺いして、改善の

ための提案をおこないます。

 

時には、

経営者の立場

 

時には

社員の立場

 

に立ちながら

報告および提案

をおこないます。

 

 

この経営者、社員ヒアリング

組織活性化、幹部人材育成の

最初のステップであることが多く、

結果として経営者とコンサルタントが

一枚岩になれるプロセスと考えています。

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【496】中小企業における生産性向上と業務フロー整備

 

クライアント企業にて、

業務フローの整備のお手伝い

をおこなっています。

 

 

当社における

 

仕組みづくりコンサルティング

 

の一環です。

 

 

中小企業で働き方改革・生産性向上

が昨今のテーマになっています。

 

 

当社において、

アプローチの仕方として

業務フローの整備。

 

 

なんとなく

日々の業務は

できている一方で、

ムダがあったり

社内のイライラが

所々で見えたりします。

 

 

その時に、関係者が集まって

業務フローについて話をすることで

お互いの立場を共有・共感しながら、

ムダやイライラの発見・解消を

おこなっていきます。

 

 

そこには

・ミーティングを追加したり

・新たな管理台帳を追加したり

します。

 

一見、手間のようですが、

皆が仕事しやすくするための

仕組みづくりなのです。

 

 

もちろん不要と思われる業務は

なくしたりもします。

 

 

 

 

前回のタイムマネジメントは個人レベル

 

今回の業務フローは組織レベル

 

です。

 

 

限られた時間で効率的に

仕事をおこなうためには

個人と組織の両面で検討する

必要があると考えます。

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【495】中小企業における働き方改革とタイムマネジメント

 

昨年より、働き方改革の一環で

タイムマネジメントについての

研修をさせて頂くようになりました。

 

 

 

働き方改革は一人一人の

生産性を上げるという側面がある中で、

タイムマネジメント、時間管理を

見直すという面もあります。

 

 

タイムマネジメントには

 

 ・時間短縮のためのテクニック

 

だけではなく、

 

・時間に対するそもそもの考え方

 

も重要になります。

 

 

 

この時間に対する考え方、

パソコンでいうとOSかも知れません。

 

そして、

時間短縮のためのテクニックはアプリ。

 

 

OSの部分がしっかりしていないと、

いくらテクニックを教えても、

その本質が理解できなかったり、

テクニックが身に付かなかったりします。

 

 

 

その一方で、時間に対して

社員の意識が共通化できれば

さまざまな施策も浸透されてきます。

 

 

 

時間に対する考え方を

社内で統一させることが

働き方改革の様々な

施策を整理する上で

重要だと感じています。

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【494】社長の時間を作るための、組織づくり・人材育成

 

当社の幹部人材育成の

コンサルティングで

喜ばれることとして、

業績アップもさることながら、

社長の時間ができた

ということがあります。

 

 

当社では経営者と定期的な

打ち合わせをおこなうことで

その時の経営者の方向性・意向を

踏まえた人材育成をおこないます。

 

 

その点が外部の研修と

大きく異なる点であり、

効果も大きいと理解しています。

 

 

 

その人材育成の結果、

幹部人材の成長によって、

社長が幹部人材にかける

時間が軽減されます。

 

 

そこで経営者としての

時間を捻出することが

出来るのです。

 

 

ご契約頂いている

全ての経営者はその時間は

経営者しかできないことに

時間を当てていらっしゃいます。

 

 

それは

 

 

「次の一手」

 

 

を考えること。

 

 

 

そのため、

国内外に出張され

積極的に情報収集を

していらっしゃいます。

 

 

 

そうしたことができるのも

幹部社員の成長し

会社を任せることが

できた結果です。

 

 

 

社長が毎日会社にいかないと

会社が回らない組織だと

このようにはならない

と思います。

 

 

 

経営者自身が

経営者の時間を

つくるために

人材育成をおこなう。

 

 

 

これも人材育成の

目的の1つと言えます。

 

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【493】社内の円滑なコミュニケーションをおこなうには、周波数の違いを合わせる

 

 

コンサルタント仲間と

話をしていたときに

人とのコミュニケーションが

うまくいかないことを

 

彼は

 

「周波数」が違う

 

 

という風に例えていました。

 

 

 

同じ周波数でないと、

通信が出来ないように

人とのコミュニケーションに

おいてもそう言えるのです。

 

 

 

では、

その周波数の違いは

どこにあるかというと、

仕事でのコミュニケーションにおいては

 

・言葉の定義

・仕事のおこない方(手順)

・仕事への向き合い方(意識)

・仕事の経験

・人の価値観

 

などによるだと思います。

 

 

上から順により統一がしやすい一方で

下にある意識・経験・価値観の統一は

時間がかかるものです。

 

 

しかし、これを乗り越えれば

あうんの呼吸で仕事が

しやすくなるのも事実です。

 

 

社内のコミュニケーションが

うまくいかないのは

周波数が合っていないのかもしれません。

 

 

社内の周波数を合わせる

取り組み、おこなっていますか?

 

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【489】行動指針にお客様から選ばれる理由を組み込む

 

現在、

とあるクライアント様にて

行動指針づくりを

おこなっています。

 

 

 

行動指針というと、

漠然とした内容を

目にすることがあります。

 

 

例えば

 

「お客様満足の追求」

 

などのようなものです。

 

 

 

 

それで

社員の行動が一致すれば、

行動指針として

問題ないと思います。

 

 

 

しかし、時には

統一感がない

行動になる場面も

あろうかと思います。

 

 

そこで行動指針の

具体化が重要となります。

 

 

そのヒントとして、

当社では行動指針として

 

「お客様から選ばれる理由」

 

を組み込むことを

 

アドバイスしています。

 

 

他社ではなくて

自社が選ばれるために、

社員にどう行動して

もらいたいかを考え抜いて、

行動指針に落とし込む。

 

 

 

当然、社員の皆さんと

お話しすることも大切です。

 

 

 

社員の皆さんにとっても

 

・何のために

・どうやって

 

お客様満足を追求するのか

ということが分かった方が

腹落ち感があります。

 

 

 

是非、行動指針を

策定する際には

 

お客様から

「選ばれる理由」

 

を組み込むことを

是非オススメします。

 

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【488】ハーマンモデルなど思考・行動診断の落とし穴

 

当社では

中小企業の人材育成のため、

ハーマンモデルという

思考・行動診断を

おこなっています。

 

 

ハーマンモデルに

限らず思考・行動

診断で

 

あなたは

 

「○○型」

 

という結果が出るので

 

・診断を受けた社員

・上司・経営者

 

にとっても分かりやすい

側面があります。

 

 

実際に、当てはまる

シーンなどが思い浮かぶと

「そういうところがあるね」

と盛り上がったりもします。

 

 

 

しかし、診断の結果

その方は「○○型」

と決めつけてしまうと、

その方の成長・変容が

見られない可能性もあります。

 

 

 

ハーマンモデルでの

診断結果は

 

「大脳の初動」

 

を示しているものです。

 

 

例えば、何かを見たときに

初めにそういう風な見方・考え方を

してしまいがちということで、

その後は意識をすれば

他の見方をすることが出来るのです。

 

 

当社が持つもう一つの

診断ツール「iWAM」は

仕事をしている状態を示しており、

必ずしもプライベートではそうでない

可能性も示しています。

 

 

いずれにせよ、

思考・行動診断は

診断結果を踏まえて、

「自分はそういう傾向が強い」と

自己認識してセルフコントロール

できるかの気づきやきっかけを

与えるものと考えています。

 

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【486】アイデアが浮かぶ場面を自ら創り上げる

 

先日、アイデア豊富な

経営幹部とお話ししていました。

 

 

彼は車を運転中に

アイデアが

思いつくそうです。

 

 

なので、運転中は

アイデアを考える場所

と決めているようです。

 

 

 

私は運転中は

ほとんど出てこず

もっぱら散歩中に

アイデアを生み出します。

 

 

 

そのほか、

よく聞くアイデアを

生み出す場所として

ジョギングだったり、

カフェだったり、

釣りだったり、

海外旅行だったりと

人それぞれです。

 

 

 

 

 

 

中国は宋代の政治家

学者、欧陽修によれば、

 

 

良いアイデアが

生まれる場面として、

 

 

 

 

「馬上、枕上、厠上」

 

 

 

 

というのがあり、

この3つの場所を

「三上」と言います。

 

 

 

 

「馬上、枕上、厠上」は

 

 

 

 

馬の上、寝床に入っている時、トイレの中

 

 

 

 

です。

 

 

一方、西洋では

「4B」として

 

ベッド(bed)

バス(bus)

バスルーム(bathroom)

バー(bar)

 

がアイデアが出る場所を

言われているそうです。

 

 

 

「三上」や「4B」にとらわれる

必要はなく、自分がアイデアを

出る場所を見つけ出すことが

必要かも知れません。

 

 

経営幹部・次世代リーダーとして

日々の日常に追われるのではなく、

新しいアイデアを生み出す場面

を意図的に・計画的に作ることが

筋の良い提案が出来る第一歩かも

知れません。

 

 

 

 

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【485】習慣にしたいコトは、今までの習慣に組み込む

 

前回、チェックリストで

習慣化することをお伝えしました。

 

 

実際、チェックリストを

毎日見ることが大事ですが、

習慣化できていないと

見ることすら忘れてしまいます。

 

 

 

そこで、私の場合は、

チェックリストを

チェックするほか、

特に重要なチェック項目を

 

毎日メールで届くように

設定しています。

 

 

そのメールを

(1)見て

(2)実行して、

 

メールを

(3)削除する

 

ということを

習慣にしています。

 

 

目標や意識したいコトを

紙に書いて貼っていても

「風景」になってしまっては

意味がありません。

 

 

風景にならないように

毎日使用するメールBOXの

メールを見て、行動し

最後に消すという

一連の動作をおこなうことで

習慣になると思うのです。

 

 

それくらいしないと、

・現状の忙しさで忘れたり、

・風景になって見過ごしたり

・やらなくてもいいかと妥協したり

してしまうのが人間なのです。

 

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【484】知った、聞いたノウハウを習慣にするには

世の中には、

本、セミナー、

インターネットで

いろんなノウハウを

手に入れることが

出来ます。 

 

 

例えば、

仕事のノウハウだったり

語学の習得ノウハウ

健康の秘訣だったり

などです。

 

 

 

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

ということなのですが、

そのノウハウを知っても

実践できないことがあります。

 

 

 

実践できない理由の1つ、

習慣になっていないことが

あります。

 

 

 

それは単純に

 

「実践するのを忘れた」

 

ということが挙げられます。

 

 

 

人間誰しもそういう面はある

と思うのです。

 

 

 

それを防ぐには

 

 

チェックリスト。

 

 

 

毎日、

実践したいコト

意識したいコト

を書き出し、

チェックしていくのです。

 

 

 

中には子供の時に

似たような

チェックリストを

やってイヤな記憶が

あるかも知れません。

 

 

 

大きな違いは

やらされ感か

自己成長・変革か

です。

 

 

 

 

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

はやらされ感ではなく

自己成長・変革です。

 

 

 

チェックリストは

自分を変えるための

ものなのです。

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【482】ゴール設定:中間ゴール設定でステップを把握する

 中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

 

 

 

どこに向かいたいのかがゴール。

 

 

 

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力。

 

 

ゴール設定には数値化が

重要と言われていますが

数字だけでなく、

そのシーンを思い浮かべること

ができるかどうかが重要と

前回お伝えしました。

 

 

 

スタートからゴールに向かう間に

いくつかの中間地点があります。

 

 

 

それを「中間ゴール」と呼んでおり、

経営計画やプロジェクトにおいて、

次世代リーダーに考えてもらいます。

 

 

そこでも、単なる数字だけでなく

その状況を思い浮かべてもらいます。

 

 

例えば3年後のゴール設定が難しくても

半年後の中間ゴールの設定で

ゴールイメージすることを

学んでもらいます。

 

 

 

次世代リーダーの育成において

最終ゴール・中間ゴールの

イメージを膨らませることは

自ら考えて動く社員には必要な

能力の1つと考えています。

 

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【481】ゴール設定:どこに向かおうとするのかを明確にする

 

中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

 

 

どこに向かいたいのかがゴール。

 

 

 

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力・

 

 

 

営業ならば「売上」という

わかりやすい目標はありますが、

それだけではありません。

 

例えば、人材育成なども

営業部署でも考えられます。

 

 

このゴールは

部署によって

いくつかあります。

 

 

 

そのゴール設定において

その取り組みをした結果、

自分たちがどうなっているのかを

想像するイメージする力が

重要なのです。

 

例えば売上目標を達成しているとすれば

・自分たちの行動がどうなっているか?

・お客様の状況どうなっているか?

もあわせて想像していくのです。

 

 

 

優秀な経営者・経営幹部は

ゴールのイメージが

しっかりとできています。

 

 

しかも1つのゴールでは、

複数のゴールが絡み合っている

イメージを膨らませていらっしゃいます。

 

 

ゴール設定は一般的には

数値化が重要と言われていますが

数字だけでなく、そのシーンを

思い浮かべることができるかどうか

だと思うのです。

 

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【479】次世代リーダーの成長にはゴール設定力・分解力を身に付ける

 

先日、クライアント先にて

後継者と次世代リーダー

との経営会議に参加しました。

 

 

 

ガントチャート式経営計画

を使って今年一年間の

行動計画をすり合わせを

おこなっていきます。

 

 

 

次世代リーダーといっても

普段は現場の部長・課長。

 

 

 

日々目の前のことで

頭がいっぱいです。

 

 

 

ガントチャート式経営計画では

長いスパンでのゴールを設定

していきます。

 

 

 

 

ガントチャート式経営計画では

自分・自部署にとっての

ルーチン業務以外の新しい取り組み

を中心に考えてもらいます。

 

 

 

そこでは自分なりに掲げた

テーマのゴール

(どこまで目指すのか?)

を考えてもらうことが

まず一つ目のハードル。

 

 

このゴール設定をする力

ゴールをイメージする力

をつけてもらうことを

トレーニングしていきます。

 

 

 

その後、そのゴールに向かって

どのようなステップで進めていくのか

という分解力をトレーニング

します。

 

 

どのようなテーマでも

・ゴールを設定する力

・ゴールまでを分解する力

次世代リーダーの育成には

必要だと思います。

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【478】次世代リーダーの思考の時間軸を伸ばす

 

先日、クライアント先にて

後継者と次世代リーダー

との経営会議に参加しました。

 

 

 

ガントチャート式経営計画

を使って今年一年間の

行動計画をすり合わせを

おこなっていきます。

 

 

 

次世代リーダーといっても

普段は現場の部長・課長。

 

 

 

日々目の前のことで

頭がいっぱいです。

 

 

 

そうなると

思考の時間軸は

1週間、2週間先。

 

 

 

そこで

ガントチャート式経営計画を

使って半年・一年のスパンで

ものごとを考えていく。

 

 

そうすると

今月何をするか?

来月何をするか?

という視点で日々を

過ごすことになり、

日々追われるという意識から

少しずつ抜け出していきます。

 

 

 

それを伸ばしていくことが

次世代リーダーの育成になります。

 

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【467】中小企業にとってのNo2(右腕)とは

経営者との面談で

 

よく出てくるテーマの

1つに

「NO2(右腕)」

があります。

 

理想のNO2像と

お伺いすると、

経営者が考える

No2像は様々です。 

 

 

 

それは

 

No2に対する

「期待の違い」

 

とも言ってもいいかも

知れません。

 

 

例えば、

 

・自分の言ったとおりにやってくれたらいい

 

・自分が「1」を言えば、あとはドンドン

 進んでもらいたい

 

・自分に対して忠告してくれたりや

 苦言を呈して欲しい

 

などです。

 

 

 

 

どのような期待を求めるかは

 

・経営者と経営幹部との関係性・信頼関係

 

・経営者の性格・度量

 

・経営幹部の性格・能力・経験

 

などに関係します。

 

 

様々な会社の経営幹部の

人材育成をお手伝いしながら、

同じようなステップややり方で

人材は成長せず、

 

・業界の特性

 

・経営幹部の担当業務

 

・経営幹部の性格・能力・経験

 

などに関係すると思っています。

 

 

そこで、経営幹部と向きあいながら

そして経営者の期待をお伺いしながら

その方に合った最適の解決策を

ご提案するように意識しています。

 

 

経営幹部の変革のスイッチが

どこで入るかを経営者と相談

しながら、おこなっています。

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【454】既存の枠組みを外して考えることができるか?

 

次世代リーダーの人材育成において、

過去の職種がメリットになる面もあれば

かえってデメリットになる面も出てきます。

 

 

例えば、

営業だったら、

・売上は意識しやすい一方で

・利益や在庫のことはやや無頓着だったり

 

製造であれば、

・稼働率や良品率を意識しやすい一方で

・顧客の特別な要望を聞き入れにくかったり

 

などです。

 

 

その部署にとっては、

重要なことを意識なさっていますが

ポジションが上がっていくと、

その部署以外の視点で

ものごとを見ていく必要があります。

 

 

それは、

その部署で培った枠組みを

時には外して考えることに

他なりません。

 

 

 

そこには、

どちらが正しいということよりも

その時にはどちらを軸足を移すのが

よりbetterなのかを考えることが

重要になります。

 

 

 

二者択一で選択できるほど

経営は簡単ではありません。

 

そのバランスを取りながら、

最後にどういう腹決めをしていくかを

経験することが次のステップに

つながると思うのです。

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【453】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~4つの視点~

 

クライアント企業にて

次世代リーダーを対象に

自部門の事業計画を

ガントチャート式経営計画で

考えてもらっています。

 

 

事業計画の策定に慣れない

次世代リーダーに向けて

考えるコツを次のように

お伝えしています。

 

 

●WHAT(何)

 事業計画においてに

 「何」を計画しよう

 としているのか?

 やりたいこと、やるべきことを

 明確にしてもらいます。

 

 

●WHY(なぜ)

 次にWHAT(何)を「なぜ」

 したいのか?やるべきなのか?

 を社長・経営者に

 その現状・背景・狙いを

 伝えることが重要です。

 

 

●HOW(どうやって)

 WHAT(何)を「どうやって」

 実現すべきなのかを具体的に

 考えてもらいます。

 WHATという大きな「岩」を

 HOWという小さな「石」まで

 砕く作業です。

 

 ガントチャート式経営計画では

 付箋に分けて細かく細かく砕いていきます。

 

 

●WHEN(いつ)

 HOWのレベルで砕いた「石」を

 どの時期にするかです。

 細かく砕いた付箋でおこなう時期を

 決めていきます。

 

 

そのほか、WHO(誰が)など

の視点がありますが、まずはこの4つの

視点で考えることが事業計画において

考えるべき視点だとお伝えしています。

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【452】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~意識している「時間」~

 

先日のコンサルティングにて

次世代リーダーが

ガントチャート式経営計画を使って

各部門の事業計画を作成する

お手伝いをおこないました。

 

 

一般の社員から

 ・係長

 ・課長

 ・部長

 ・役員

とステップアップしていく中で

重要な「違い」を感じてもらいました。

 

 

それは

 

 

意識している

「時間」

 

 

です。

 

 

 

一般社員の場合は

・今日どうする

・今週どうする

で頭がいっぱいですが、

ステップアップしていくと

その見ている時間が

長くなっていきます。

 

 

半年、1年、3年、5年・・・

 

というような感じです。

 

 

先日のクライアントさんでの

計画作りでは1年間の事業計画でしたが

1年分作成するだけでも

大変な作業だったと思います。

 

 

 

それを考えていくことが

次のポジションへのステップアップ

につながると考えています。

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【439】アナログで業務をマスターしてからデジタルへ

 

デジタルツールが

普及して仕事が

どんどん効率化

しています。

 

 

 

メールやエクセル、

○○システムなどの

業務システム

など

 

 

今ではAIの活用なども。

 

 

 

一方で、経営者と

お話ししていると

デジタル化の弊害も

聞かれます。

 

 

 

 

例えば、

 

 

「ExcelやPowerPointを

使うことで見栄えだけの

資料が増えた」

 

であるとか、

 

 

「デジタルツールで簡単に

業務が出来るが故、

その業務の本質や勘所

などが見えていない」

 

 

といったお話です。

 

 

 

実はこの話、

 

製造業でも、

小売業でも

金融機関でも、

 

 

いろんな業界で

聞いております。

 

 

 

アナログでの業務で

本質や勘所を分かった上で

デジタルツールで効率化するのと、

 

アナログでの業務を知らずに

単にデジタルツールやシステムを

利用して業務をするのは

 

ずいぶんと違う

 

というのものです。

 

 

 

私もITシステム業界にいたので、

デジタルツールの良さを

分かっているつもりです。

 

ただし、様々な経営者のお話や

自分の経験も含めて、

アナログで業務をする良さを

改めて実感した次第です。

 

 

当社の主要事業である

中小企業の経営幹部の人材育成にも、

時にはアナログを意識させ、

業務の本質や勘所を知ってもらう

重要性を改めて痛感した次第です。

 

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【432】社長が出席しない会議~自ら考え行動する社員を育成するには~

 

クライアント企業での

社長抜きの幹部ミーティング。

 

 

あえて社長に外れてもらって、

会社の様々な課題を議論しています。

 

 

当社のクライアント企業で

多く実施しているやり方です。

 

 

 

社長がいらっしゃると、

「考える」「決断する」ことを

社長に任せてしまいがちなので、

検討した提案を社長に報告する

という方式を取っています。

 

 

 

このクライアントさんでは

4年目に入っていますが、

最初のころは、

・意見も少なく

・視点も低く(自分の部門だけ)

という状態でした。

 

 

 

それを時間をかけて

繰り返した結果、

今では経営者視点の意見が

数多く出てきています。

 

 

 

ここでの

コンサルタントの立場は

メンバーの成長の促す役割。

 

 

 

コンサルタントとしての

自分の意見を言うだけなら、

社長に外れてもらった意味はありません。

 

 

 

議論を聞きながら、

・論点を整理し、

・議論すべきポイントを提示し

・経営者の目線になるような視点を

提示する。

 

 

当然、考え方や経営知識を

お伝えしますが、考えるのは

メンバーの仕事。

 

 

そして、自分で考えた提案なので

やらされ感なく実行しやすくなります。

 

 

この繰り返しが、

社員が自ら考え行動する社員を

育成することになると考えて

人材育成のお手伝いをおこなっています。

 

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【431】中小企業が強い組織になるには・・・

 

先日、

クライアントさんとの

面談でした。

 

 

 

5年前から日々の清掃活動に

力を入れ、会社見学でも

高評価を頂くレベルになった

ということでした。

 

 

 

社長に就任された当初から

じっくりと清掃活動に

取り組まれたようです。

 

 

 

このように清掃活動に

取り組む企業が多いですが、

清掃すること自体が

目的でないように感じます。

 

 

 

それは、清掃するという

誰にでも出来る行為を

組織として継続できるか

ということだと思います。

 

 

 

 

守るべき事を決め、

決めたものを守る

 

 

 

清掃活動を通じて

そういう文化を醸成して

いるのだと思います。

 

 

そういった積み重ねが

できる組織が「強い組織」

だと考えています。

 

 

 

そのような文化ができれば、

改善活動などほかの取り組みも

軌道に乗りやすいと思います。

 

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【426】中小企業の幹部の問題解決は、「岩を探し、岩を砕く」

 

中小企業の幹部育成において、

問題解決をテーマにすること

があります。

 

 

 

そもそも何が問題なのか

ということから

考えてもらいます。

 

 

よくあるのは、

原状復帰型の問題。

 

誰から見ても、

問題(赤字・納期遅れ)

を解決するというものです。

 

 

どちらかというと、

ベーシックな問題解決です。

 

 

 

そして、次は

ビジョン型の問題。

 

 

ビジョンに照らして

見て初めて問題だと

思うことを見つけ、

解決するものです。

 

 

 

先日の幹部育成でも、

問題を探すことは

 

 

「ビジョンに至る道

を塞ぐ岩を探すこと」

 

 

問題の原因を分けて考えたり、

解決策をステップで考えたり、

することは、

 

「岩を砕いて、岩を動かし

通れる道にしていくこと」

 

とお伝えしました。

 

 

まず岩を探すことが難しい。

 

そして、

 

その岩を砕くことも難しい。

 

 

ただしこのトレーニングを

続けることが、問題解決力

アップになると思っています。

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【425】知識を得ることが、後継者が経営者になるステップの1つ

 

先日のコンサルティングで

後継者にガントチャート式経営計画

をご紹介し、作成してもらいました。

 

 

 

今まで、目先のことで頭が

いっぱいだったようですが

・計画の考え方

・ガントチャートの考え方

についてお伝えし、

実際に作ってもらうと、

黙々と計画作りを

してもらいました。

 

 

 

「このままじゃダメだなと思って

思いつくままにいろんな対策を

やっていましたけど、計画するって

こういうことなのですね。」

とおっしゃって頂きました。

 

 

 

 

その後継者にとって、

今まで知識という

武器が少なかったので、

戦い方の種類も少なかった

のだと思います。

 

 

 

もちろん

経営者になるための

必要な知識は

もっと多くあります。

 

 

 

その知識を

一つ一つ身に付けて実践して、

自分のものにしてもらう

ことが改めて後継者支援において

重要と感じた次第です。

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【424】休み明けに、自らの規律を正すマイチェックリスト

正月休みも明けて、

1週間以上経ちます。

 

 

幹部人材育成などで

ご紹介している、

マイチェックリスト。

 

 

自分の成長、自分の役割に照らして

・大事に思っていること

・心掛けたい意識・行動

などをチェックリストにして

もらっています。

 

 

チェックリスト自体を

自分で作ってもらうので、

 

マイチェックリスト

 

と呼んでいます。

 

 

内容は様々です。

 

人によっては

 

5個あったり、

10個あったりなど・・・

 

 

 

とある会社の次世代リーダーと

お話をしていると、

 

 

「このマイチェックリストがあるので、

正月休みはそれを忘れて、

しっかりリフレッシュできました。

正月明けもこれを見返したので、

休みボケもほとんどなかったです」

 

 

とおっしゃっていただきました。

 

 

 

 

人は忘れる生き物です。

 

 

 

だからこそ、

リフレッシュした休み明けで

休み前のパフォーマンスや気持ちを

なるべく早く取り戻すには、

このマイチェックリストが

オススメなのです。

 

 

 

お正月休みに限らず、

週末の休み明けでも

使えますよ。

 

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【413】ガントチャート式経営計画で、中小企業の経営幹部や次世代リーダーのレベルアップを図る

 

ガントチャート式経営計画では、

会社、部門の計画を

ガントチャートを使って表現します。

 

 

 

セミナーやコンサルティングでは

作成方法のコツなどをお伝えしています。

 

 

クライアント企業にて

部門長や事業リーダーに

ガントチャート式経営計画の作成を

アドバイスすることがあります。

 

 

このガントチャート式経営計画を

作成することは、経営幹部や次世代リーダー

のレベルアップにつながると感じています。

 

 

経営幹部や次世代リーダーとして

必要な力のうち、

 

・先を読む力

・ビジネス構想力

・見える化

・分解する力

・バランス感覚

などがガントチャート式経営計画で

養成されると思います。

 

 

 

逆にガントチャート式経営計画が

うまく書けない経営幹部・次世代リーダーは

上記のどれかの力が弱いかも知れません。

 

 

その時には、コンサルタント側から

 

 

「この項目をステップに分けて

おこなうとどうなりますか?」

「このアクションの目標を

数字で示すとどのようなものですか?」

 

 

など実際の計画を見ながら

質問をしてまいります。

 

 

ガントチャート式経営計画を

作成するという実践形式で

経営幹部・次世代リーダーの

レベルアップを図っています。

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【407】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(15)~まとめ~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

見守る力

 

でした。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

でしたね。

 

 

今回は、まとめです。

 

 

 

これまでの300人以上の

中小企業の経営幹部・次世代リーダーと

面談し、育成した経験から

 

経営幹部の必要なスキル・能力について、

 お伝えしてきました。

 

 

誰しも万能ではないので、

すべてのスキル・能力を

身に付けるということは

難しいかも知れません。

 

 

しかしながら、できないと

努力を怠るのも残念なことです。

 

 

できないと思っていたことが

何らかのきっかけで変わっていく

瞬間を数多く見てきました。

 

 

そのスイッチを

 

・コンサルタントが押すのか?

・社長が押すのか?

・周りの社員が押すのか?

そして、

・環境の変化いろんなことがきっかけで

次世代の経営幹部が自ら押すのか?

 

は分かりません。

 

 

押した後の変化には

目覚ましいものがあり、

毎回感動をしております。

 

 

先日、お会いした、

クライアント企業の社長も

 

「〇〇さんが変わってくれて

本当に助かった」

 

とお褒めの言葉を頂きました。

 

 

次世代の経営幹部の

変わり方や

変化のプロセス

はまさに十人十色です。

 

 

これからも

次世代の経営幹部

1人1人のと向きあって

その方に適した

・教育や研修

・業務上の課題(部門計画策定など)

を都度考えながら、

成長を共に実感して

参りたいと考えています。

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【406】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(14)~見守る力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

対話力

 

でした。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

いうことをお伝えしました。

 

 

 

一方で、対話だけでありません。

 

 

自分の言動が社長・部下そして

顧客から見られているという

客観視(第9回)を意識しながら、

部下の長所や成長を見守る力も

求められます。

 

 

とある経営者は、

人材育成のコツについて

 

「任せて、見守る」

 

とおっしゃっていました。

 

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

なのです。

 

 

次世代の経営幹部は

業務能力が高い人が多いので、

・ついつい自分でやってしまったり、

・ついつい任せると(自分と同じように)

 勝手に進めるだろうと思ったり

してしまいがちです。

 

 

そこに見守り、関わる

という行動を意識するだけでも、

部下からの安心感は

違ってきます。

 

 

このバランスの取り方が

部下の能力・経験・感情によって

変わっていきます。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

どのような関わり方を

次世代の経営幹部に

意識させていますか?

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【405】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(13)~対話力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

受容と決断

 

でした。

 

 

関係者(経営者・メンバー)

の納得感が得られる

「決断」と

「決断プロセス(受容と対話)」

が求められるということでした。

 

 

 

そこには

「対話」が

必要になります。

 

 

 

特に部下との良好な

コミュニケーションにおいて

対話がより必要に

なってきます。

 

 

 

部下の気持ち・成長

を考えながら

お互いが話し合う

対話する時間を取る

ということです。

 

 

 

この対話については

絶対上手くいく

ノウハウなどが

あるわけではありません。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

自戒の念を込めて

思います。

 

 

そこに

自分を理解する・相手を理解する

ようなツール(当社では

ハーマンモデル・iWAM)

を1つの参考にしながら、

自らを変えていくことが

大切だと思うのです。

 

 

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【404】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(12)~受容と決断~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

営業マインド

 

でした。

 

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

を考える姿勢を持つと

いうことでした。

 

 

 

 

 

今回は

 

 

受容と決断

 

 

です。

 

 

 

受容とは

受け入れること

 

決断とは

決めること

 

です。

 

 

 

 

 

経営幹部には

 

受容と決断

のバランスが

 

仕事においても

チームメンバーにおいても

重要だと思います。

 

 

チームを率いていくには

メンバーの意見を時には

受け入れることが重要です。

 

 

メンバーの参画意欲を

引き出したり、成長の場に

なったりします。

 

 

 

一方で、リーダーが

人の意見を聞きすぎるあまり、

結論が出ないこともあり、

その時には

「リーダーの方針が見えない」

とも言われかねません。

 

 

そこで、

決断する力

が求められます。

 

 

この

 

受容力と決断力

 

は次世代の経営幹部

にとって苦手な方も

いらっしゃいます。

 

 

 

以前は、

社長や上司の言うとおりに、

業務をおこなっていた自分が

リーダーとなりチームを任せられ、

メンバーの意見を聞きながら、

自分で決断していく立場に

急展開していくのです。

 

 

そこに戸惑いを持ちながら

受容力と決断力を

身に付けていくのです。

 

 

 

その時にこれまでお伝えした

スキルや能力を総動員しながら、

受容し、決断していくのです。

 

 

 

完璧な受容、完璧な決断が

常に実現できるとは限りませんが、

関係者(経営者・メンバー)の納得感が得られる

「決断」と「決断プロセス(受容と対話)」が

求められると思うのです。

 

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【403】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(11)~営業マインド~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ビジネス構想力

 

でした。

 

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

というようなビジネス構想力

が次世代の経営幹部には

求められるということでした。

 

 

 

 

今回は

 

営業マインド

 

です。

 

 

 

 

営業経験がある方なら

お客様に買って頂く

大変さは身に染みて

分かっていらっしゃる

かも知れません。

 

 

 

営業の前線にいらっしゃった際には

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

ということを常に考えていらっしゃると思います。

 

 

これは

経営者も

同じ事です。

 

 

売上を上げたい

利益を確保したい

という気持ちは、

会社と社員の雇用を守る

経営者にはあります。

 

 

 

次世代の経営幹部にも

 

このような

営業マインドが

必要です。

 

 

 

ここで、

マインドとスキルは

異なります。

 

 

マインドは気持ち

スキルは技術

 

です。

 

なので、

次世代の経営幹部が

営業スキルが完全では

ある必要はありません。

(当然営業スキルがないより

もあった方がいいですが・・・)

 

 

ただし、

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

を考える姿勢については

次世代の経営幹部には

持ってもらいたいですし、

営業の苦労を共感してもらえる

方でいてほしいと思っています。

 

 

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【402】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(10)~ビジネス構想力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

客観視

 

でした。

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるかと

いうことでしたね。

 

 

 

今回は

 

 

ビジネス構想力

 

 

です。

 

 

 

営業の経験がある方なら、

 

・自らのビジネスを

今後どのようにしていこうか?

 

・新しいビジネスチャンスは

どのようなものがあるか?

 

などを考える次世代の経営幹部

は多いかも知れません。

 

 

一方で、

工場で働く方や経理の方は

お客様と離れているので、

そのあたりの感覚が掴めない

可能性もあります。

 

 

 

その感覚が掴めないまま、

ステップアップすると

中小企業の経営幹部人材として

社長から頼りないと思われる面

もあるかも知れません。

 

 

 

特に複数のビジネスを展開

している中小企業では、

次世代の経営幹部の方に

ビジネス構想力が求められる

場合もあります。

 

 

 

社長の代わりに、

事業責任者として

 

例えば、

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

のようなビジネス構想力

が求められていきます。

 

 

このビジネス構想力は

場合によっては、

セミナーや講習では

身につかない面もあり、

お客様との接点をもって、

上記のことを考えていくことが

重要になります。

 

 

当社のコンサルティングにおいても

理論と実践を組み合わせながら

ビジネス構想力を鍛え上げていく

お手伝いをしています。

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【401】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(9)~客観視~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

自己理解・他者理解

 

でした。

 

 

 

今回は

 

客観視

 

です。

 

 

 

 

前回の自己理解・他者理解

をきっかけに

 

自分の言動

 

を客観視できるかどうか

が次のステップです。

 

 

 

では、

客観視とはどういう

状態なのでしょうか?

 

 

ひとつのイメージを

お伝えすれば、

自分の言動を見ている

もう1人の自分がいるという

イメージです。

 

 

ドラマなどで

幽体離脱している

感覚ですね。

 

 

 

人は感情の動物です。

 

 

それを抑制したり

コントロールできるのは

最終的には自分次第です。

 

 

そこで

自分を客観視

できるかどうが

ポイントなのです。

 

 

心理学では

メタ認知

というそうです。

 

 

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるか。

 

 

私自身もまだまだですが、

その感覚を意識しておくことが

重要だと思います。

 

 

「自分を変える覚悟はあるか」

 

が世間でよく言われていますが、

 

客観視

 

こそがその第一歩だと思います。

 

 

 

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【400】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(8)~自己理解・他者理解~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ファシリテーション力

 

でした。

 

 

 

今回は

ファシリテーション力に関連した、

自己理解・他者理解

です。

 

 

次世代の経営幹部となれば、

メンバーの意見を引き出して

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

引き出すのはいいものの、

 

結局は自分の意見を

 

つい尊重したくなるものです。

 

 

 

そこで、重要なのが

 

自己理解・他者理解

 

です。

 

 

 

同じものを見ていても

 

自分が見えている部分と

 

相手が見えている部分は

 

違うものなのです。

 

 

 

そこで、

 

自分の思考のクセを知り

 

相手の思考のクセを知る。

 

そして、そのクセを

 

お互いに共有する

 

ことが重要なのです。

 

 

 

自己理解・他者理解として

当社では

 

・ハーマンモデル

 

・iwam(アイワム)

 

を使い分けながら

活用しています。

 

 

 

診断結果を踏まえて

 

自分の思考のクセを知り、

自分の行動に気をつけ、

相手に合わせた行動を心掛ける

 

ことが重要です。

 

 

特に次世代の経営幹部は

優秀な方が多いですので、

自分の思考プロセスが

当たり前と思いがちです。

 

 

自己を見つめ直し、

他人の考えを受け入れ

自分の許容度を高めることが

次世代の経営幹部として

大切なことだと思います。

 

 

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【399】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(7)~ファシリテーション力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

先を読む力

 

でした。

 

 

 

次世代の経営幹部となれば、

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

 

メンバーの意見を引き出して

まとめることが重要になって

いきます。

 

 

 

そこには

 

ファシリテーション力

 

 

が必要になっていきます。

 

 

 

メンバーの

意見を引き出して

見える化して、

論点を分けて、

今後どうしていくか

先を読むという

これまでお伝えした

能力やスキルが

総合的に必要になります。

 

 

 

ファシリテーション研修で

「分解する、図解するなど見える化を

まずは1人でできないと複数のメンバーの前で

ファシリテーションできない」

お伝えしています。

 

 

ファシリテーションでは

それらのスキルを土台にしつつ、

メンバーの意見・感情を配慮しながら、

合意形成していく必要があります。

 

 

私自身、クライアント企業で

ファシリテーションをおこなうこともあり、

その難しさを痛感しており、反省することも

しばしばあります。

 

 

そこに難しさがある反面、

チームをまとめていくやりがいも

存在しています。

 

 

ファシリテーションは

ビジネススキルの総合力が

試されると言ってもいいかも知れません。

 

 

 

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【398】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(6)~先を読む力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

見える化

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

分解する力

 や

見える化

 

とも関連しますが、

 

将来を見通す

 

先を読む力

 

が次世代の経営幹部

には求められます。

 

 

 

経営者を支える経営幹部として

目先のことだけでは

視点が狭すぎてしまいます。

 

 

経営者ほど先を読む

必要はありませんが、

せめて2~3年先を見る

能力が求められます。

 

 

その先を読む能力を

高めるにどうするか?

 

 

 

そこには現状を

・分解する力

・見える化する力

がベースにあります。

 

 

現状こういう状態だから、

将来に向かって、この手を打とう

と考えることが重要なのです。

 

 

特に将来に向けて、

やるべき事を分解して、

こなしていく力が重要だと

思うのです。

 

 

目の前の業務で頭が一杯の場合、

先読むことは大変かも知れませんが、

これらの力は訓練すれば、

力がつくと考えています。

 

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【397】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(5)~見える化~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

分解する力

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

今回は

 

見える化

 

です。

 

 

製造業で

よく出て来る

「見える化」

 

 

見えにくい事柄・数字

などを見える化(可視化)

することで、異常や改善項目を

発見しやすくすることです。

 

 

次世代の経営幹部となる方は

この「見える化」

するスキルが重要です。

 

 

現状をしっかり把握しながら、

新たな改善や取り組みを

自らおこなう必要が

ありますから。

 

 

それは単なる

 

 

数字が並んだ

「表」

 

を作るだけでは

ありません。

 

 

そこから、

何が言えるかが

重要なのです。

 

 

分析力とも

関連します。

 

 

 

そして、更に

自分の考えや

会社の方向性

なども「見える化」して

社員やメンバーに伝えていく

必要があるのです。

 

 

 

会社の考え、リーダーの考えは

意外に見えにくいものなのです。

 

 

それを見えるようにして

伝えていくことも重要なことなのです。

 

 

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【396】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(4)~分解する力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

タイムマネジメント

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

その時に、

 

どの業務に、

どれだけの時間

をかけるという

分解する力が

重要になります。

 

 

 

例えば、

 

経営者から与えられた

テーマ(例えば業務改善)を

考える時も、業務や原因を

分解して考えていきます

 

 

また、何かの段取りを

考える時にも、おこなうべき

業務を洗い出して、分解して

再度組み立てていきます。

 

 

この分解する力がなければ、

経営者から見れば、

・一つ一つ指示しないいけない

・全体像や先が見えていない

という風な印象を持たれてしまいます。

 

 

この分解する力は

思考力や論理力、

そして先を読む力とも

関連するかも知れません。

 

 

この分解する力が

見えないゴールに

取り組む時にも、

ある程度のゴールを

見据えて逆算する力にも

影響を与えるものなのです。

 

 

 

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【395】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(3)~タイムマネジメント~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

並列処理と直接処理

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

並列処理を

おこなおうとすると、

それぞれの業務に

どれだけ時間をかけるのかという

「タイムマネジメント」

が重要になります。

 

 

優先順位や重要度に

よってかける時間を

変えていく必要があるのです。

 

 

自分流の仕事に

こだわっていると

求められる仕事が

こなせない方も

いらっしゃいます。

 

 

そこで

タイムマネジメントと

仕事の仕方の見直しを

おこなう必要があります。

 

 

この手順でいいのか?

もっと省力化できないか?

など自分自身の仕事の仕方を

ゼロベースで見直すことで

時間を生み出して行くのです。

 

 

例えば、

メールの返事ではなく

電話で返すことで、

実は時間の短縮なったり

します。

 

 

働き方改革にも

つながることなのです。

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【394】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(2)~並列処理と直列処理~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

バランス感覚

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

次世代の経営幹部となる方には

複数の仕事を同時にこなせる

並列的な業務処理が求められます。

 

 

例えば、

・通常の業務をこなしながら

・部門全体を管理したり、

・横断的なプロジェクト活動をしたり

していくことです。

 

 

中には、1つの仕事しか処理できない

直列処理の方もいらっしゃいます。

 

 

複数の業務を持つと、

思考停止に陥ってしまうのです。

 

 

 

そこには、全体像を把握し

優先順位を決めて対応していく

というスキルが重要になってきます。

 

 

 

そのほか、

・タイムマネジメント

・見える化

など、直列処理の方が並列処理に

なるためには、身に付けるべき

スキルが多いのです。

 

 

次世代の経営幹部にとっては

この部分が大きな壁となっており、

しんどいですが、この壁を一緒に

乗り越えるようお手伝いしております。

 

 

 

 

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【393】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(1)~バランス感覚~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

業界や企業の風土、

社長のご意向によって

経営幹部として

求められるものは

若干異なります。

 

 

これまでの複数の会社での

育成を通じて重要と

考えているのが

バランス感覚です。

 

 

つい自分の出身の部署の視点で

ものごとを考えがちですが、

経営幹部となる方は他部署の

視点も意識する必要があります。

 

 

 

例えば、営業出身の方は、

売上だけでなく、製造のことを。

 

一方で、設計出身の方は、

製品のことだけでなく、売ることを。

 

 

経営者の視点で会社全体を見て

総合的に判断できる

バランス感覚が求められていると

育成の現場では感じています。

 

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【380】選ばれる理由が行動指針やクレドになる

 

前回、他社ではなく

自社が選ばれる理由を

社内で共有する大切さを

お伝えしました。

 

 

実はこの共有、

いわゆる

行動指針やクレド

の一部になるのです。

 

 

例えば、お客様から

選ばれる理由が

「気持ちの良い接客」であれば、

それにまつわる活動が

社員・スタッフにとっての

行動指針になるのです。

 

 

選ばれている理由は

経営者だけで創ることは

できません。

 

 

選ばれている理由が

行動指針のような

社内の軸になってこそ

選ばれる会社になるのです。

 

 

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【379】選ばれる理由を共有する大切さ

 

先日、知的資産経営のセミナー

での講師を担当しました。

 

 

知的資産経営というと

難しく考えてしまいがちですが、

「他社ではなくお客様に選ばれる

理由を作り込むということ」です。

 

 

セミナーでのワークにおいても

自社が選ばれる理由を

色々な視点から書き出して

もらいました。

 

 

経営者の参加でしたので、

自社が選ばれる理由を

数多く書きだしてもらいました。

 

 

ここで重要なことは、

 

「同じようなことを社員が

思っていますか?」

 

という視点です。

 

社長や経営幹部は、

自社が選ばれる理由を

分かっているけれども

社員は別のことを思っている

といった状況では、

営業や顧客対応の時に

ちぐはぐな対応になりかねません。

 

セミナーのアンケートでも

 

「選ばれる理由を、社員と共有

することが重要と思った」

 

と書いてくださった経営者も

何人かいらっしゃいました。

 

共有することが

会社のぶれない軸

を創ることになります。

 

 

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【378】働く人にとっての権利と能力発揮・責任

 

「社員の能力を引き出したい」

「社員の意見を引き出したい」

「社員が働きやすい環境をを作りたい」

と考えている経営者。

 

 

その一方で、上記の施策を

進めれば進めるほど、

社長が考える方向とは違う

会社になっていると悩んでいらっしゃる

経営者からの相談を頂きます。

 

 

どうやら、社員の方が

自ら「権利」を主張するケース

が増えてきたようです。

 

 

今まで社員の意見を引き出すことや

社員が働きやすい環境を引き出す

ということをしてこなかった為、

当初は一定の効果があったようなのですが、

一部、度を超してしまった状態が生み出されています。

 

 

その時には、

働きやすさを改善することで

組織の能力を最大限にすることが

目的という「原点」に立ち返るのです。

 

 

あわせて「働きやすさ」だけでなく、

「働きがい」も一方で追求することも

重要なのです。

 

 

 

 

経営者・社員ともに、働く人の

「権利」だけでなく「能力発揮」「責任」

もあわせて考えてもらうことを

お伝えしております。

 

 

この2つの視点で考えていくことが、

重要なのです。

 

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【377】頭の中でだけで考えずに、紙に書く重要性(後継者向けセミナーの感想)

 

先日、後継者を対象に

・戦略マップ(選ばれる理由作り)

・ガントチャート式年間計画

をテーマにセミナーの講師を

担当しました。

 

 

ともに、付箋を使って、

書き出してもらうワークでした。

 

 

参加された後継者からは

・書き込むことで、行動が具体化、

 計画的になった

 

・書くことで、やる気が出てきた

 

・頭の中で考えていた内容を意外に忘れていた

 

・書くことで、頭の整理ができた

 

などの感想を頂きました。

 

 

自分の考えを頭の中で

考えることはあっても、

わざわざ書き出すことは

普段しないかも知れません。

 

 

よく行う作業は

人の話など忘れては

いけないこと

をメモすることばかり。

 

 

今回のセミナーでは

自分の考えや

やりたいことを

じっくり紙に

落とし込んで

もらいました。

 

 

 

自分との対話には

書き出すという作業が

重要なのです。

 

 

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【376】問題解決の全体ストーリーを描く重要性

 

クライアント企業で

問題解決のお手伝いを

していると、

解決策を

 

・現状から考えるのか?

 

・理想から考えるのか?

 

という場面によく遭遇します。

 

 

現状から考えると、

実現性は高いのですが、

時には効果が薄く抜本的な解決策に

ならないこともあります。

 

 

一方で、理想から考えると、

実現性は困難な場合もありますが、

結果として効果が高く革新的な解決策に

なることもあります。

 

 

どちらのアプローチがいいのか

というご相談も頂きますが、

どちらかという二択というよりも

解決策の全体のストーリーを

・持っているか?

そして

・共有できているか?

 

が重要だと思います。

 

 

例えば、

第1ステップに

現実的な解決策を実施し

第2ステップに

理想から考えた解決策を

おこなっていくような

ストーリーが共有できていれば、

関係者もある程度の理解を

してもらえるかも知れません。

 

 

どこまでやろうとしてるのか

というストーリーを

持つことと共有することが

重要なのです。

 

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【374】TO DOリスト志向だと、ガントチャート式年間計画が作れない

 

やることを書き出す

TO DOリスト。

 

 

仕事で使用されて

いらっしゃる方も

多いと思います。

 

 

このTO DOリスト

って目先の仕事を

まとめたものが

多いのです。

 

 

そうすると、

視野が目の前のこと

しか入らなくなる

場合があります。

 

 

そのような

TODOリスト志向の

次世代リーダーに

ガントチャート式年間計画

を作成すると、書けないことが

あります。

 

 

ガントチャート式年間計画は

1年間や半年先のゴールに向かって

やることを分解します。

 

 

目先の仕事でいっぱいの

次世代リーダーは、

半年先のことが考えることが

 

できないことが多いのです。

 

 

それは目先の仕事

をこなすという

思考パターンに

陥るケースが多いのです。

 

 

次世代リーダーが

社長を支える幹部になるには、

見えている時間軸を長くする

必要があります。

 

 

そこには、逆算して物事を考える

ガントチャート式年間計画

の考え方が重要になります。

 

 

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【373】信念がなくても、人は変われることもある

 

目標達成に関する

セミナーをするときに

「内的パワー」

  と

「外的パワー」

をお話をすることが

あります。

 

 

内的パワーは

まさにご自身の

夢・ビジョン・信念。

 

 

自社をこうしたいとか

自分を成長させたいなどの

内から出て来るパワーです。

 

これを持ち続けている方は

ホントに素晴らしい。

 

 

どんなときもめげずに

進んでいきます。

 

 

しかし、そのような方

ばかりではないと思います。

私もそうです。

 

 

その時は、

 

「外的パワー」

 

 

を使う。

 

 

外部から

・応援してくれる人

・励ましてくれる人

・一緒に伴走してくれる人

・叱咤激励してくれる人

などです。

 

人に限らず、

そういう場面が

必要かも知れません。

 

 

 

自分の内的パワーが

弱まったときに

もう一度奮い立たせてくれる

存在・場所を持っているかが

重要だと思うのです。

 

 

経営者、後継者も

「人間」ですからね。

 

 

それが人が変わることに

つながっていきます。

 

 

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【372】次世代リーダーに事業計画を考えてもらう意味

 

ここ2ヶ月、

クライアントさんの

次世代リーダーに

新規事業の事業計画を

考えて頂くお手伝いを

させて頂きました。

 

 

その狙いは、

いろいろあるのですが、

1つは目線を高く持つ

ということです。

 

 

 

今までは専門職でしたが、

これからは事業を統括する

という一段ステージが

上がっていきます。

 

 

見る目線も高く、

時間軸も長く、

そして

売上や利益などの

数字も見る必要が

あります。

 

 

そうすると、

今の部署の枠を外れて

事業を見る必要が出てきます。

 

 

そうなると一気に

部署の壁・枠を

外さないと考えられません。

 

 

次世代リーダーに事業計画を

考えてもらう意味はまさに

ここにあるのだと思います。

 

 

1人で難しければ

複数で考える。

 

 

今回それを学んで頂きました。

 

 

これから実行です!

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【370】チームビルディングには、選ばれる理由をテーマに

 

チーム力を発揮したいという

お考えの会社・経営者は多い

と思います。

 

 

そこで、

チームビルディングの研修となると

ちょっとしたゲームを通して、

現実のチームワークを見つめ直す

というものもあります。

 

 

それだけでも気づきが得られますが、

社長が考えているチームビルディング

とちょっとイメージが異なることも

あります。

 

 

当社でも、そのようなゲームも

おこなっている一方で、

後半で行うワークとしては

「選ばれる理由を共有化すること」。

 

当社は、お客様から

なぜ選ばれているのかを

グループディスカッション

などを通じながら、

「会社の軸」

を作っていくのです。

 

 

メンバーから

「そうか、だからウチは

お客様から選ばれているのだ」

という腹落ち感があると

それに向けた活動にも

理解が深まります。

 

そして、「これからも

選ばれ続けるにはどうするか?」

も合わせて考えていく

 

チームビルディングで

チームワークをよくするだけでなく

同じベクトルに合わせていくのも

重要なことなのです。

 

 

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【369】社員さんと選ばれる理由が共有できている?

 

当社のコンサルティングメニューの

選ばれる理由コンサルティング。

 

 

他社ではなく、

自社が選ばれる理由を

クライアントと共に

創り上げていく

コンサルティングです。

 

 

 

そこで

創り上げた、

もしくはすでにある

選ばれる理由。

 

 

 

それを社員さんと

きちんと共通できている

ことが重要です。

 

 

というのも、

その選ばれる理由を

・PRする

・強める

・引き継ぐ

などの時に、

選ばれる理由を

知っているかどうかで

社員さんへの腹落ち感が、

ずいぶん違うのです。

 

 

単純にやれと言われても

納得しているのと

納得していないのは

大違いですね。

 

 

 

先日のセミナーでも、

経営者に選ばれる理由を

考えて頂き、それが

社員と共有できているかを

考えて頂きました。

 

 

それが選ばれる会社に

向けた第一歩だと思うのです。

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【368】行動を分けないと、伝わらない・・・

 

とあるクライアントさんで

社長に向けた新規事業の

計画の発表に同席しました。

 

 

2ヶ月間、メンバーに

一生懸命考えてもらいました。

 

 

その結果、

 

 

社長からは

 

「想像以上に考えてくれた」

 

との高評価。

 

 

 

今回は、ガントチャート式年間計画

をしっかり作り込んでもらいました。

 

 

ガントチャート式年間計画では

 

やること(大項目)を

小項目に分解して、

それぞれいつまで行うか

 

をまとめていきます。

 

 

それが分解されていれば、

何をするのかが聞き手

(この場合は社長)

に伝わりやすく、

共有化しやすいのです。

 

 

今回は、新規事業計画でしたが

既存事業でも、何かのプロジェクトでも

何でもOKなのです。

 

 

1人で実行するアクションでも

同じです。

 

 

細かくしないと、伝わらないし

自分自身も動けないのです・・・

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【367】共通言語の重要性

 

先日お伺いした

クライアントさんでの

感じたことです。

 

 

4名と私で

ディスカッションを

していたときに

その方が発した言葉

 

「フロントエンド商品」

(入り口商品)

 

これは、

お客さんとの取引の

きっかけを掴む商品

という意味合いです。

 

 

 

そして、

 

「バックエンド商品」

(本命商品)

 

をどうするか?

 

という議論に入っていきます。

 

 

こちらは

 

会社が売りたい商品

 

を意味します。

 

 

 

それをすんなりと

使いこなしながら

議論していきました。

 

 

 

 

 

長くお伺いしている先なので

当たり前の感覚でしたが、

私も含めて、すでに共通言語に

なっているのですね。

 

 

 

そうなると、議論の

質もスピード上がって

より深い議論になっていきます。

 

 

 

共通言語をもつ、

メリットをまざまざと

感じた次第です。

 

 

 

会社で共通言語と言えるもの

どんなものがありますか?

 

 

 

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【365】「場合分け」が、一歩先を見える力を育てる

 

 

とあるクライアントさんで

生産量拡大の為の

コンサルティング。

 

 

 

幹部中心で、

対応策を考えて

もらっています。

 

 

自社だけでは

まかないきれないので、

 

・協力会社にいかに

スムーズに連携し合うか?

・協力会社への依頼件数が

増えるにあたって、社内の

受け入れをどう対応するか?

 

を考えていくのです。

 

 

その時に、

私からの質問で、

いくつかの場合を

考えてもらいます。

 

 

そうすると、

その場合ごとに、

別の風景となり、

考えている仕組みで

いいのかどうかを

検討してもらうのです。

 

 

つまり、

 

 「場合分け」

 

を考えることが

一歩先の見方を

広げていくのです。

 

 

 

経営幹部やリーダーになる前は、

目の前のことだけで

一歩先のことを考える必要は

ありませんでした。

 

 

しかし、ポジションが

上がっていくと、

一歩先、そして

更にその先を考えていく

必要があるのです。

 

 

「場合分け」で

次世代リーダーの

一歩先の見方を

鍛えてきましょう!

 

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【364】よいアイデアは、パソコンの前では出ない・・・

 

ここ数日、複数のクライアントさん

の今後の取り組みや改善策を

考えていました。

 

 

そこで、

いつも思っているのが

パソコンに向かって、

出て来るアイデアは、

あまり良くないこと。

 

 

だからこそ、私は

パソコンの前に向かわない

場や時間を作っているのです。

 

 

昨日お伝えした、

付箋とペンで考えたり、

 

クライアントさんとホワイトボードを

囲みながら、会議をしたり、

 

そのあと、散歩しながら考えたり

 

とさまざまなシーンでアイデアを

出していくのです。

 

 

パソコンの前では決して出ない、

アイデアが出ることが多いのです。

 

 

研修の中でも

 

パソコンは情報を整理する道具

考える道具は紙(付箋)とペン

 

ということをお伝えしています。

 

 

セミナーでも、付箋とペンで

どんどん書いてもらっています。

 

 

 

自分なりのアイデアの出し方

を持っておくといいですね。

 

 

パソコンの前に悩んでいらっしゃる

方は是非パソコンの前以外で

アイデアが出るやり方を考えては

いかがでしょうか?

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【363】1人ファシリテーションするためには、付箋と紙とペン

 

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

 

1人でファシリテーションすることが

ファシリテーションスキルを上げる

1つのポイントでした。

 

 

では、1人ファシリテーションは

どうするか?

 

 

通常のファシリテーションでは

・ホワイトボード

・付箋

・マーカー

が必要です。

 

一方、1人ファシリテーションでは

・紙

・付箋

・ペン

があれば、十分です。

 

 

自分で意見を付箋に書いて

貼って、剥がして、

まとめて、分けて、

など1人何役でもやってみるのです。

 

 

時には

・前向きな人

・後ろ向きな人

・部下の役目

・上司の役目

などに役割を変えながら

見方を変えるのも重要です。

 

 

1人ファシリテーション

・企画会議

・営業会議

・問題解決会議

を是非実行してみましょう。

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【362】ファシリテーション力を上げるには、1人ファシリテーションしてみる

 

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

 

 

当方もコンサルティングにおいて、

自ら実践しつつ、

次世代リーダー・経営幹部にも

ファシリテーションをしてもらっています。

 

そのファシリテーションに

関するスキル、一例を挙げると

 

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などがあります。

 

 

 

「ファシリテーションのスキルを

どう上げたらいいですか?」

など質問を頂くことがあります。

 

 

オススメの方法として

何からのテーマを決めて

自分1人でファシリテーション

してみること。

 

 

「自分だけ」

でいいのです。

 

 

例えば、図解のツールの1つ

ロジックツリーを理解しても

使いこなせないまま、

メンバーの前でファシリテーション

しても、混乱するだけなのです。

 

 

だからこそ、

1人ファシリテーションをして、

・進め方に慣れる

・掘り下げる質問を使ってみる

・図解してみる

とコツが掴めてきます。

 

 

テーマは、

・次の司会するテーマでも

・自分の抱えている課題でも

何でも良いと思います。

 

 

是非、やってみてください。

オススメです。

 

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【361】ファシリテーション力はビジネススキルの総合力

 

先日、とある地方自治体の職員、

民間企業の社員、中小企業支援機関の

職員を対象にファシリテーション

研修を2日間おこないました。

 

ファシリテーションとは、

ざっくり言うと、

会議などの進行すること。

 

 

ファシリテーションの

スキルを1つずつお伝えし、

受講生に実践してもらいました。

 

 

一例を挙げると

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などなど。

 

 

改めて、

これらの力、

よくよく考えてみると

ビジネススキルの集大成

なのです。

 

 

しかも、

それをバランス良く、

使いこなさなければ

ならないのです。

 

 

私も毎回コンサルティング先で

常に実践しつつ、できなかったところを

反省することもあります。

 

 

このファシリテーション力、

経営幹部や次世代リーダー

に必要な力だと思っています。

 

 

 

経営幹部や次世代リーダーの

ビジネススキルや

ファシリテーション力、

どう伸ばしていますか?

 

 

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【360】何の為に、どこまでするかを理解しているか?

 

当社のコンサルティングでは

クライアントの部門長に、

ガントチャート式年間計画

を作成してもらっています。

 

 

年間を通して、

何をすべきかを

考えてもらうのですが、

そのガントチャートを

見れば、やるべき事が

細かくなります。

 

 

 

そこに大事な視点が

あります。

 

それはやるべき事の

・目的

・ゴール

を意識しているかどうかです。

 

 

目的は「何の為」

ゴールは「どこまで」

です。

 

 

この2つがぶれていると

やるべき事もぶれて

しまいがちなのです。

 

 

部門長の方に作成してもらった

ガントチャート式年間計画では

目的とゴールを確認しながら

進捗管理しています。

 

 

目的とゴールを

確認すること、

一度やってみてください。

 

ご自身の思い・考えと

異なることも意外に

多いですよ。

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【351】人に任せる際に、リーダーが意識すること

 

とある本で、

「人に任せることで

自分の時間を生み出す

ことの重要性」

が述べられていました。

 

 

しかし、人に任せるのは

言うは易く行うは難しです。

 

 

というのも、

必ずしも自分の思ったとおり

に動いてくれるワケでは

ありませんから。

 

 

そこで、

リーダーに求められるのが

 

「ある程度の不完全を

許容すること」

 

なのです。

 

 

自分でやれば、

完成度100%

かも知れません。

 

 

しかし、

誰かに任せると、

100%になるとは

限りません。

 

 

そこで、リーダーは

任せる方への許容度を

高めることが大切なのです。

 

 

許容度が低いままだと、

お互い息苦しい関係になります。

 

 

相手にとっての

多少の「あそび」が

必要な場合もあるのです。

 

 

それが

 

「ある程度の不完全を

許容すること」

 

だと思うのです。

 

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【345】業務の中で、差別化できる人材育成ポイントを組み込む

 

とある会社で

業務フローの整備の

コンサルティング

をおこなっています。

 

 

業務フローを見える化する中で

必要な仕組みを整えていく

ことがメインの作業です。

 

仕組みとは、例えば、

ルールの設定であったり、

帳票の作成などです。

 

 

その一方で、

一部の人しかできていない

業務も発見できます。

 

 

その業務が

実は他社との

違いを生み出して

いたりします。

 

 

その会社では、

その業務の過程で、

お客様への提案を

おこなうこと。

 

 

求められていませんが、

気の利いた提案をすることで

他社ではなく自社を選んで

 

もらっているのです。

 

 

あるベテランの方は

当たり前におこなっていましたが

若手の方はできていませんでした。

 

 

そこに、

人材育成ポイントを

組み込むことで、

自然とできるように

促していくのです。

 

 

効率化だけが

業務フロー整備の

メリットではないのです。

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【344】組織内でノウハウ・知識を共有するには

 

先日、コンサルティング先の

企業内で、時間管理・仕事の効率化

に関する研修をおこないました。

 

 

当方からも自分がおこなっている

時間管理・仕事の効率化のコツ

をお伝えしました。

 

 

その中で、受講生全員で

ノウハウを共有する場を

取りました。

 

 

普段、なかなか接することのない

部署の方もいらっしゃったので、

初めて聞くノウハウやコツも

あったようです。

 

 

 

「周りの人が答を持っていた」

というケースは多く見られる場合、

知識・ノウハウを共有する場が少ない

ことが多く見られます。

 

 

勉強会となると堅苦しいですが、

ワークショップのような形式を取るなど

場作りをプログラムをできるかどうかで

ノウハウは一気に共有できると思います。

 

 

是非、やってみてください。

 

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【335】大きなビジョンを持つ派か、目の前の事に一生懸命派か

 

目標設定において、

・大きなビジョンを持つ

ことでやる気を出す人もいれば、

・今を一生懸命に頑張る

ことでやる気を出す人もいます。

 

 

経営者の多くは

・大きなビジョンを持つ

ことに価値をおいて

いらっしゃるように感じます。

 

一方で、社員の多くの方は、

・今を一生懸命に頑張る

ことに価値をおいて

いらっしゃるように感じます。

 

 

どちらが正解・不正解は

ないのですが、その方が

見ている時間軸によって

それぞれの重要度が

変わっていくのだと思います。

 

現場で頑張っていらっしゃる

社員の多くは「今」

 

そして、

会社を維持・成長を意識して

感じていらっしゃる社長は「将来」

 

 

双方が「今」「将来」の

両方の視点を持ちつつ、

それぞれの立場を理解することが、

社長と社員の共通認識する上で

重要だと思っています。

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【331】計るだけダイエットにみる自己変革

 

人が変わる時には

・内的パワー

・外的パワー

のどちらか、もしくは

その両方が必要

だと思っています。

 

内的なパワーというは

本人の思いの力

 

外的なパワーというは

外部の強制力・監視力

 

 

最近はやりのダイエットは

どちらかというと、

外部の強制力・監視力を

活用したダイエット法だと

思っています。

 

本人の思いの力が弱く

一人は続かないので、

外部の強制力・監視力が

必要としている方でしょうか?

 

 

ダイエット法というと

以前、

 

「計るだけダイエット」

 

という方法がはやりました。

 

 

自分で毎日体重計に乗って

体重を計って、記録して

自分に意識付けをして

行動を変容するというものです。

 

 

これまでご紹介した

マイチェックリストは

計るだけダイエットに

近い考え方です。

 

 

自分自身が変えるのだ

という意識を持ちながら、

毎日マイチェックリストを

見ながら変わっていく。

 

 

自分が変わりたいという

気持ちがなければ、

マイチェックリストは

続きません。

 

 

道具の問題というより

自分自身の変革の気持ちの

強さかも知れません。

 

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【330】自己変革:昨日できなくても、今日は頑張ろうと思い続けられるか?

 

前回、自己変革の為に

意識することを

毎日チェックする

ことをお伝えしました。

 

 

もともとは、

iWAMで分析された

自身の思考パターンの

改善の取り組みでした。

 

具体的には

日常使う

「話す言葉」

「思考で使う言葉」

を変えるというものでした。

 

 

毎日意識して使ったどうかを

チェックするものですが、

毎日チェックすると、

できた時、できていない時

があります。

 

 

中にはずっとできなかった日も

あると思います。

 

 

そこで

心が折れてしまって

止めてしまいがちです。

 

 

ここで大事なことが、

 

今日はできなくても、

明日頑張ろう

 

という気持ちを持つことです。

 

 

変えたいと思った時のことを

じっくりと思い出して、

今日はやろうと

いうことが大切だと思うのです。

 

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【329】ビジネスパーソンが自分を変える第一歩とは・・・

 

前回、

ビジネスパーソンが

自分を変える第一歩として

 

自分自身が

使う言葉、考える言葉を

変えることをお伝えしました。

 

 

しかし、

 

変えるというのは

 

言うは易く行うは難し

 

です。

 

 

初めは続いていたけど、

途中で辞めてしまった

という話は多いのでは

ないでしょうか?

 

 

我々は良くも悪くも

習慣の生き物です。

 

 

つい、流されてしまうのです。

 

 

そこでオススメしているのが

 

マイチェックリスト

 

自分自身で毎日できたかどうか

を振り返るのです。

 

 

子供達の生活チェックと

同じ感覚なのです。

 

 

ですが、

そんな風にしなければ

変わらないのが人間だと思います。

 

一気には変わらないのです。

 

 

変化したいことを毎日確認する。

 

 

確認できていますか?

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【328】ビジネスパーソンが自分を変える第一歩とは・・・

 

前回、人は自分が好きな価値観に

応じた言葉を使う(使う・話す)

ということをお伝えしました。

 

また仕事やポジションによっては、

自分が好きな価値観と

仕事で求められる価値観が

変わる場合があります。

 

そこでiWAMを意識して

変革に向けた取り組みを

個人ごとにおこなうのですが、

まずは自分が使う言葉を

少し変えてみること。

 

 

 

人に話す言葉だったり、

自分で考えるときに

使う言葉だったりなどです。

 

 

使う言葉を少しずつ

変えていくことで、

行動が変わっていく

ことがあります。

 

マザーテレサの名言では

次のようなものあります。

 

ーーーーーーーーーーーーーー

 

思考に気をつけなさい、

それはいつか言葉になるから。

 

言葉に気をつけなさい、

それはいつか行動になるから。

 

行動に気をつけなさい、

それはいつか習慣になるから。

 

習慣に気をつけなさい、

それはいつか性格になるから。

 

性格に気をつけなさい、

それはいつか運命になるから。

 

ーーーーーーーーーーーーーー

 

使う言葉、考える言葉を

変えることが

変革への一歩なのです。

 

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【327】自分は自分の好きな価値観をベースに話をしている

 

iWAMでは

仕事における価値観を

48のパターンに分けて

説明をしています。

 

自分が

どんな価値観が好きで、

どんな価値観をそれほど好まないのか

を表してくれます。

 

 

フィードバックさせて頂くと、

多くの方が納得され、

そのコメント自体も、

自分が好きな価値観の言葉を

表現してくれています。

 

 

例えば、

革新・変革などを急激な

変化が好きな言葉だったり、

じっくり考えてという

熟慮型の言葉だったり

と人によって違いますし

また仕事の状況やシーンによっても

さまざまです。

 

 

iWAMを活用して

自分を変えるというのは

まずは自分を知るということから

はじめていく必要があります。

 

 

それは、

 

自分が仕事において

・大切にしている

価値観を知るということ

 

・自分がよく使う(話す・考える)

価値観に沿った言葉を

知るということ

 

が最初の一歩なのです。

 

 

それが見えてくると

自己変革の糸口が掴めてきます。

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【326】iWAMで自己変革をおこなうためには・・・

 

人の思考パターンは

さまざまです。

 

目標を持つことや

目標を達成することに

意識が向く人もいれば、

問題を回避することに

意識が向く人もいます。

 

 

iWAMのテスト結果では

自分の思考パターンが

見えるようになっています。

 

 

いつも自分が意識していることや

それほど意識していないことが

わかります。

 

自分が思ってないほど、

意識していたり、

意識していなかったり

とテストを受けられた方は

さまざまです。

 

そうして、

・自分自身の成長

・社長などの他の方の期待

などを踏まえて、

iWAMの形を

どう変化させていくかを

考えていきます。

 

 

もちろん思っているだけでは

思考パターンは変わらず、

現状維持になりがちですので、

毎日どういう行動をしていくのかを

考えていきます。

 

毎日の行動の変化こそが

思考パターンを変える

きっかけになります。

 

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【325】部下など相手の価値観を意識して話をしていますか?

 

人の思考パターンは

さまざまです。

 

目標を持つことや

目標を達成することに

意識が向く人もいれば、

問題を回避することに

意識が向く人もいます。

 

 

一方で、

ものごとを効率的に

おこないたいという人もいれば、

人の気持ちを考えて

行動したいという人もいます。

 

 

それは、時と場合で

変化することもあります。

 

 

iWAMでは働く人それぞれ

大切にしている価値観を

見えるようにするツールです。

 

 

こちらをつかうことで

相手の価値観に合わせて

声かけをおこなうことができ

スムーズなコミュニケーションが

できるのです。

 

 

例えば、

目標の達成に意識が

向いている方には

「〇〇してくれると、

目標を達成することができる」と伝え、

問題解決に意識が向く方には

「〇〇してくれると、

今の問題が解決できる」

と伝えると相手の腹落ち感は

より高まるかも知れません。

 

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【322】中小企業がバランススコアカード(BSC)を活用するコツ(8)~導入がうまくいく企業とは~

 

これまで

バランススコアカード

を活用のコツについて

お伝えしてきました。

 

 

バランススコアカードは

経営の道具ですので、

会社によっては

「合う」「合わない」

があると思っています。

 

 

バランススコアカードの導入が

向いている企業としては、

・これからの戦略を見直したい

・ボヤッとしている戦略を固めたい

・社員と一緒に共有したい、見える化したい

・社員の戦略策定力を上げたい

という企業にはオススメです。

 

 

というのも、

バランススコアカードの

戦略マップを使って、

これからどうしていくことが

成功につながっていくのかを

改めて考えていくことできるからです。

 

 

一方、すでに戦略が決まっていたり、

やることが明確である企業は

・ガントチャートによるアクションプラン策定

・スコアカードによる目標管理

のほうがより実用的だと思います。

 

 

経営幹部育成においては

経営者の目線に一歩近づくため

バランススコアカードを使って

会社や所属部門の戦略を

見える化しつつ、

アクションプランや目標設定を

おこなっていきます。

 

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【298】心得にはOK行動、NG行動を明確に

 

前回、

 

「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

ということをお伝えしました。

 

 

その起点が、

 

「お客様に選ばれる」

 

ということでしたね。

 

 

その心得の作り方のポイントを

今日はお伝えしたいと思います。

 

 

 

 

それはOK行動やNG行動を

明確にすると言うこと。

 

 

 

 

お客様に選ばれるために

この行動をして欲しい

というのは

 

「OK行動」

 

 

この行動をして欲しくない

というのは

 

「NG行動」

 

を書き出していくのです。

 

 

まずは望ましいOK行動を

出しながらも、

 

NG行動は、「これをやって

もらっては困る」と

いうことを考えていきます。

 

 

どのような内容にしていくのかを

コンサルティングしていくのですが、

 

原則は

 

お客様に選ばれる理想の社員像

 

を意識してもらいます。

 

 

これを明確にするだけでも

社員の方からも目指す方向性

がしっかりしてきます。

 

 

是非、考えてみてください。

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【297】お客様に選ばれる「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

コンサルティングにおいて

行動指針の策定のご支援を

することがあります。

 

 

行動指針というと、

社員さんも構えてしますので、

例えば、

・営業の心得

・製造の心得

・事務員の心得

といった形でご提案することも

あります。

 

 

お客様に選ばれる企業になるには

そこで働く社員さんにも、

選ばれる理由に関連した軸

が必要となります。

 

 

その軸こそが

 

心得

 

がなのです。

 

 

お客様に選ばれる理由には

どういう行動が望ましいのか

を皆で話し合いながら、

決めていきます。

 

 

 

心得となると

個性を潰すという見方

もあるかも知れません。

 

 

基本的には

お客様に選ばれることを

ベースにしていますので、

心得が個性と合わない場合は

ひょっとしたら

その会社の方向性・価値観に

フィットしていない

かも知れません。

 

 

逆に

心得に納得感がある

社員からすれば、

当社にフィットする

可能性は高いのです。

 

 

心得を明確にすることで

その会社の採用基準にも

なっています。

 

 

選ばれる理由から導かれる、

 

 

「心得」

 

 

一度整理しても

良いかも知れません。

 

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【285】変わることに抵抗感がある社員が変わるためには

 

経営幹部、次世代のリーダーの

人材育成のコンサルティングの中で

変わりたくないという方に

お会いすることがあります。

 

 

状況は様々ですが、

今の仕事を変えることに対して

抵抗感を感じていらっしゃいます。

 

 

変えることによる

リスク・トラブルを避けたい

という考えが強いのです。

 

iWAMでいう問題回避型です。

 

 

ほとんどの方が

慣れ親しんだやり方が

良いに決まっているのは

正直分かります。

 

 

ただし、経営幹部や

次世代のリーダーとなると

変えるということも

重要な業務の1つなのです。

 

 

 

変えるということに

抵抗感を持たれる

経営幹部・次世代のリーダーは

仕事以外の生活スタイル・行動スタイル

も変えないケースが見受けられます。

 

 

その中において、

本人も何とか変わりたいけれど、

変われないという方の場合は

変えやすいところから

変えることをご提案しています。

 

 

仕事から変えるのではなく、

普段食べるものであったり、

通勤経路だったり、

少し今までと違ったところで

変えるということに抵抗感を

なくしていく。

 

 

その繰り返しによって、

今の業務を変えるということに

抵抗感がなくなることもあります。

 

 

変わりにくい方には

変えやすいところから

変えるように薦めてみましょう。

 

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【280】その仕組み(経営システム)は何のためにいるかを考える?

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【279】仕組みづくりをすると、場面をイメージする力が身につく

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【266】成長を目指す企業に仕組み(マネジメントシステム)が必要なワケ

 

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み(マネジメントシステム)がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

 

 

仕組みをつくる目的として

 

(1)誰でもできるような業務にする

 

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

 

ということが挙げられます。

 

 

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

 

1.業務フローで業務を見える化する

 ↓

2.業務のムダが見える・改善点が見える

 ↓

3.業務改善して業務が効率化・共通化する

 (マニュアルなど仕組みを整備)

 ↓

4.仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 ↓

5.製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 

 

 

どこまでの仕組み(マネジメントシステム)が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

 

 

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

 

 

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み(マネジメントシステム)を

作っていきます。

 

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【265】経営幹部・管理職の「やらされ感」をなくすには・・・

 

経営幹部・管理職をはじめとした

幹部人材の育成において

当社が意識していることとして、

どれだけ彼らの「やらされ感」を

なくせるかということです。

 

 

幹部育成の過程において、

コンサルタントが

檄を飛ばすこともありますが、

結局、それは社長の代わりに

コンサルタントが言っているだけに

過ぎません。

 

 

コンサルティングが終了すると、

元通りになっていることさえあります。

 

 

場合によっては、社員が辞めて

しまうことすらあるようです。

 

 

そうならないようにするために、

「やらされ感」を

いかになくすかがポイント

と当社では考えています。

 

 

そこで、

自分の役割を認識しつつ

会社が何をすべきか

そこで、

自分がどうあるべきか

自分が何をなすべきか

を自らが考えてもらいます。

 

 

社長の言われたとおりではなく

自ら主体的に会社を

変えていくという使命や責任

を感じてもらいながら、

自発的に動いてもらうのです。

 

 

ただし、もともと、

やらされ感を非常に

持っていらっしゃる方は

経営者との関係修復を

お手伝いをしていくこと

もあります。

 

 

時には、経営者が

伝えきれないことを、

経営幹部に対して代弁したり、

逆に、経営幹部が

経営者に言いにくいことを

客観的な視点を交えながら

伝えたりしています。

 

 

 

経営者と経営幹部・次世代のリーダー

の間に入って、コミュニケーションを

円滑にしていくことも経営幹部の

人材育成において重要なのです。

 

 

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【260】提案するには「聴く力」「質問力」「整理力」が必要

 

「提案営業」という言葉。

 

私が社会人になった

20年ぐらい前から、

前職のIT業界をはじめとして

いろんな業種で言われています。

 

 

今でも変わらず言われている

ということは実践できる人が

少ないからかも知れません。

 

 

 

先日、金融業界の出身の方

とお話をしていました。

 

 

 

そこで、おっしゃられたことが

提案する前に「聴く力」の重要性。

 

 

 

相手のことを十分に知らないと

提案もできないわけです。

 

 

 

ついつい、自分の目的の商品を

売ってしまうことに意識が向きがち。

 

 

しかし相手にとっては、

自分にとってどう役立つのか?

問題解決になるのかが重要なのです。

 

 

だからこと「聴く力」が大事。

そして、その為には「質問力」

が大事なわけです。

 

 

現状や課題や夢を聴く質問力。

そしてそれをまとめる整理力。

 

 

 

先日、お話しした方は

金融関係以外の業界で

新しいチャレンジを

していらっしゃいますが、

「どの商品でも現状の

お困りごとや夢を聴く

現状把握は変わらない」

とおっしゃっていました。

 

 

聴く力、質問力、整理力

それが提案営業の第一歩だと

思います。

 

 

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【259】経営幹部の思考力アップには分解力

 

 

前回、経営幹部の思考力を

高めるには「分解力」が

前提になることをお伝えしました。

 

 

その分解力を高めるためには、

「幅」と「深さ」が重要です。

 

 

例えば、不良が発生したときに

「材料」しか、疑わずに

ほかの原因を探らないことは

思考の幅が狭いと言うことです。

 

その他にも「人のスキル」

「方法」「機械」など視点がありますよね。

(これは製造業でいう4Mの視点です)

 

一方で、深さというのは

「なぜを5回繰り返す」など

言われるとおり、

問題をどこまで深掘りしたか

と言うことです。

 

 

 

このように、

分解力は「幅」と「深さ」に

よるものだと思います。

 

 

穴を掘ることをイメージして

幅を「ヨコ」、深さを「タテ」

で考えても分かりやすいかも知れません。

 

 

十分に考えている人は

「ヨコ」も「タテ」

ちゃんと掘っているのです。

 

 

そうでない方は、

堀り方がやや甘い。

 

 

この分解力を高めるために

ものごとを「幅」と「深さ」

で考えてみることが大事なのです。

 

 

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【258】経営幹部の思考力を高めるには

 

中小企業の経営幹部の

育成支援をしていると

感じることがあります。

 

 

デキる経営幹部の方は、

「分ける力」

があるということです。

 

 

●問題解決の場合は

考えられる原因を分ける(分析する)

 

考えられる原因をA、B、C

を分けていくのです。

 

●新しいアクション検討の場合は

おこなうことを分ける(具体化する)

 

 

何かを成し遂げるための、

第1ステップ、第2ステップ、第3ステップ

と分けて考えていくのです。

 

 

 

「分析する」「具体化する」

といった別々の行動なのですが、

 

その第一歩が

 

「分ける」

 

ということなのです。

 

 

残念ながら

「分ける」という

習慣がない方は、

経営者・社長から

課題を与えられると

思考停止になってしまいます。

 

 

そこで、普段の業務でも、

「分けて考える」

クセ付けをしていくと、

物事の分類・整理が

できるようになります。

 

分析力・具体化力の前提は

分ける力、

 

すなわち

「分解力」

 

なのです。

 

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【255】ビジネスゲームに参加して社員が実感すること

 

先日、ご依頼があり、

ビジネスゲームをおこないました。

 

 

通常は、社長や経営幹部を中心に

コンサルティングをすることが

多いのですが、今回、企業経営を

学びたい方を中心におこないました。

 

 

 

出てきた感想が

「社長って大変なんだ」

「ライバルがいる中で戦うのは厳しい」

「お金がなくなっていくのが実感できる」

 

そして、

そのメンバーの中の1人が

一言。

 

 

 

「社長に感謝したい」

 

という言葉が印象的でした。

 

 

そもそも社員の立場から、

社長・経営者の立場を

理解するのは相当難しいです。

 

 

管理職・経営幹部を経て

社長・経営者の立場・状況を

分かるようになるのです。

 

 

そこで、このビジネスゲームは

経営を疑似体験することで、

社長・経営者になることが

できるのです。

 

 

経営者が抱えてる

・叶えたい夢

・足下の苦労、苦しい現状

・不慮のアクシデント

・ライバルとの関係

などをゲームを通じて

実感できます。

 

 

そして、改めて

社長・経営者に敬意を表して

感謝することもあるのです。

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【254】聞き手に「?」がないようなプレゼンテーションのコツ

 

先日、とある会社で

プレゼンテーションの

トレーニングをして

もらいました。

 

 

自分が考えた提案を

経営者・社長へ

提案をしてもらいます。

 

 

テーマは

効率化であったり、

生産性向上であったり、

新たな価値提案だったり、

さまざまです。

 

 

その中で重要なことは、

 

 

「プレゼンテーションの

流れがつながっているか?」

 

 

ということ。

 

 

 

プレゼンテーションする方は、

そのことをずっと考えているので、

現状から提案までが

流れに違和感なく、

当然のように感じています。

 

 

内容が抜けていても、

まとまりが悪くても

 

問題ないと思ってしまうのです。

 

 

 

一方、聞き手側は、

 

・流れがバラバラで

 もっと整理して

 話してもらえないか?

 

・なぜこの提案なのか?

 

・他の提案や問題はないのか?

 

 

など疑問を持ちながら、

プレゼンテーションを

聞いています。

 

 

その時に「?」が

出てしまったら、

聞く気が起こらなくなります。

 

 

そのためには

どうするか?

 

 

それには

 

・自分のプレゼンを

 録音して自分で聞く

などの自らを客観的に振り返る

 

・他の方に聞いてもらいながら、

 流れの悪さなどを繋がりの悪さを

 見つけてもらう

など、自分以外の視点で指摘しもらう

 

 

この2つで組み合わせながら

相手に「?」がないように

伝えていくことが重要だと思います。

 

 

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