【298】心得にはOK行動、NG行動を明確に

 

前回、

 

「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

ということをお伝えしました。

 

 

その起点が、

 

「お客様に選ばれる」

 

ということでしたね。

 

 

その心得の作り方のポイントを

今日はお伝えしたいと思います。

 

 

 

 

それはOK行動やNG行動を

明確にすると言うこと。

 

 

 

 

お客様に選ばれるために

この行動をして欲しい

というのは

 

「OK行動」

 

 

この行動をして欲しくない

というのは

 

「NG行動」

 

を書き出していくのです。

 

 

まずは望ましいOK行動を

出しながらも、

 

NG行動は、「これをやって

もらっては困る」と

いうことを考えていきます。

 

 

どのような内容にしていくのかを

コンサルティングしていくのですが、

 

原則は

 

お客様に選ばれる理想の社員像

 

を意識してもらいます。

 

 

これを明確にするだけでも

社員の方からも目指す方向性

がしっかりしてきます。

 

 

是非、考えてみてください。

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【297】お客様に選ばれる「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

コンサルティングにおいて

行動指針の策定のご支援を

することがあります。

 

 

行動指針というと、

社員さんも構えてしますので、

例えば、

・営業の心得

・製造の心得

・事務員の心得

といった形でご提案することも

あります。

 

 

お客様に選ばれる企業になるには

そこで働く社員さんにも、

選ばれる理由に関連した軸

が必要となります。

 

 

その軸こそが

 

心得

 

がなのです。

 

 

お客様に選ばれる理由には

どういう行動が望ましいのか

を皆で話し合いながら、

決めていきます。

 

 

 

心得となると

個性を潰すという見方

もあるかも知れません。

 

 

基本的には

お客様に選ばれることを

ベースにしていますので、

心得が個性と合わない場合は

ひょっとしたら

その会社の方向性・価値観に

フィットしていない

かも知れません。

 

 

逆に

心得に納得感がある

社員からすれば、

当社にフィットする

可能性は高いのです。

 

 

心得を明確にすることで

その会社の採用基準にも

なっています。

 

 

選ばれる理由から導かれる、

 

 

「心得」

 

 

一度整理しても

良いかも知れません。

 

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【285】変わることに抵抗感がある社員が変わるためには

 

経営幹部、次世代のリーダーの

人材育成のコンサルティングの中で

変わりたくないという方に

お会いすることがあります。

 

 

状況は様々ですが、

今の仕事を変えることに対して

抵抗感を感じていらっしゃいます。

 

 

変えることによる

リスク・トラブルを避けたい

という考えが強いのです。

 

iWAMでいう問題回避型です。

 

 

ほとんどの方が

慣れ親しんだやり方が

良いに決まっているのは

正直分かります。

 

 

ただし、経営幹部や

次世代のリーダーとなると

変えるということも

重要な業務の1つなのです。

 

 

 

変えるということに

抵抗感を持たれる

経営幹部・次世代のリーダーは

仕事以外の生活スタイル・行動スタイル

も変えないケースが見受けられます。

 

 

その中において、

本人も何とか変わりたいけれど、

変われないという方の場合は

変えやすいところから

変えることをご提案しています。

 

 

仕事から変えるのではなく、

普段食べるものであったり、

通勤経路だったり、

少し今までと違ったところで

変えるということに抵抗感を

なくしていく。

 

 

その繰り返しによって、

今の業務を変えるということに

抵抗感がなくなることもあります。

 

 

変わりにくい方には

変えやすいところから

変えるように薦めてみましょう。

 

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【280】その仕組み(経営システム)は何のためにいるかを考える?

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【279】仕組みづくりをすると、場面をイメージする力が身につく

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【266】成長を目指す企業に仕組み(マネジメントシステム)が必要なワケ

 

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み(マネジメントシステム)がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

 

 

仕組みをつくる目的として

 

(1)誰でもできるような業務にする

 

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

 

ということが挙げられます。

 

 

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

 

1.業務フローで業務を見える化する

 ↓

2.業務のムダが見える・改善点が見える

 ↓

3.業務改善して業務が効率化・共通化する

 (マニュアルなど仕組みを整備)

 ↓

4.仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 ↓

5.製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 

 

 

どこまでの仕組み(マネジメントシステム)が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

 

 

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

 

 

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み(マネジメントシステム)を

作っていきます。

 

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【265】経営幹部・管理職の「やらされ感」をなくすには・・・

 

経営幹部・管理職をはじめとした

幹部人材の育成において

当社が意識していることとして、

どれだけ彼らの「やらされ感」を

なくせるかということです。

 

 

幹部育成の過程において、

コンサルタントが

檄を飛ばすこともありますが、

結局、それは社長の代わりに

コンサルタントが言っているだけに

過ぎません。

 

 

コンサルティングが終了すると、

元通りになっていることさえあります。

 

 

場合によっては、社員が辞めて

しまうことすらあるようです。

 

 

そうならないようにするために、

「やらされ感」を

いかになくすかがポイント

と当社では考えています。

 

 

そこで、

自分の役割を認識しつつ

会社が何をすべきか

そこで、

自分がどうあるべきか

自分が何をなすべきか

を自らが考えてもらいます。

 

 

社長の言われたとおりではなく

自ら主体的に会社を

変えていくという使命や責任

を感じてもらいながら、

自発的に動いてもらうのです。

 

 

ただし、もともと、

やらされ感を非常に

持っていらっしゃる方は

経営者との関係修復を

お手伝いをしていくこと

もあります。

 

 

時には、経営者が

伝えきれないことを、

経営幹部に対して代弁したり、

逆に、経営幹部が

経営者に言いにくいことを

客観的な視点を交えながら

伝えたりしています。

 

 

 

経営者と経営幹部・次世代のリーダー

の間に入って、コミュニケーションを

円滑にしていくことも経営幹部の

人材育成において重要なのです。

 

 

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【260】提案するには「聴く力」「質問力」「整理力」が必要

 

「提案営業」という言葉。

 

私が社会人になった

20年ぐらい前から、

前職のIT業界をはじめとして

いろんな業種で言われています。

 

 

今でも変わらず言われている

ということは実践できる人が

少ないからかも知れません。

 

 

 

先日、金融業界の出身の方

とお話をしていました。

 

 

 

そこで、おっしゃられたことが

提案する前に「聴く力」の重要性。

 

 

 

相手のことを十分に知らないと

提案もできないわけです。

 

 

 

ついつい、自分の目的の商品を

売ってしまうことに意識が向きがち。

 

 

しかし相手にとっては、

自分にとってどう役立つのか?

問題解決になるのかが重要なのです。

 

 

だからこと「聴く力」が大事。

そして、その為には「質問力」

が大事なわけです。

 

 

現状や課題や夢を聴く質問力。

そしてそれをまとめる整理力。

 

 

 

先日、お話しした方は

金融関係以外の業界で

新しいチャレンジを

していらっしゃいますが、

「どの商品でも現状の

お困りごとや夢を聴く

現状把握は変わらない」

とおっしゃっていました。

 

 

聴く力、質問力、整理力

それが提案営業の第一歩だと

思います。

 

 

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【259】経営幹部の思考力アップには分解力

 

 

前回、経営幹部の思考力を

高めるには「分解力」が

前提になることをお伝えしました。

 

 

その分解力を高めるためには、

「幅」と「深さ」が重要です。

 

 

例えば、不良が発生したときに

「材料」しか、疑わずに

ほかの原因を探らないことは

思考の幅が狭いと言うことです。

 

その他にも「人のスキル」

「方法」「機械」など視点がありますよね。

(これは製造業でいう4Mの視点です)

 

一方で、深さというのは

「なぜを5回繰り返す」など

言われるとおり、

問題をどこまで深掘りしたか

と言うことです。

 

 

 

このように、

分解力は「幅」と「深さ」に

よるものだと思います。

 

 

穴を掘ることをイメージして

幅を「ヨコ」、深さを「タテ」

で考えても分かりやすいかも知れません。

 

 

十分に考えている人は

「ヨコ」も「タテ」

ちゃんと掘っているのです。

 

 

そうでない方は、

堀り方がやや甘い。

 

 

この分解力を高めるために

ものごとを「幅」と「深さ」

で考えてみることが大事なのです。

 

 

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【258】経営幹部の思考力を高めるには

 

中小企業の経営幹部の

育成支援をしていると

感じることがあります。

 

 

デキる経営幹部の方は、

「分ける力」

があるということです。

 

 

●問題解決の場合は

考えられる原因を分ける(分析する)

 

考えられる原因をA、B、C

を分けていくのです。

 

●新しいアクション検討の場合は

おこなうことを分ける(具体化する)

 

 

何かを成し遂げるための、

第1ステップ、第2ステップ、第3ステップ

と分けて考えていくのです。

 

 

 

「分析する」「具体化する」

といった別々の行動なのですが、

 

その第一歩が

 

「分ける」

 

ということなのです。

 

 

残念ながら

「分ける」という

習慣がない方は、

経営者・社長から

課題を与えられると

思考停止になってしまいます。

 

 

そこで、普段の業務でも、

「分けて考える」

クセ付けをしていくと、

物事の分類・整理が

できるようになります。

 

分析力・具体化力の前提は

分ける力、

 

すなわち

「分解力」

 

なのです。

 

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【255】ビジネスゲームに参加して社員が実感すること

 

先日、ご依頼があり、

ビジネスゲームをおこないました。

 

 

通常は、社長や経営幹部を中心に

コンサルティングをすることが

多いのですが、今回、企業経営を

学びたい方を中心におこないました。

 

 

 

出てきた感想が

「社長って大変なんだ」

「ライバルがいる中で戦うのは厳しい」

「お金がなくなっていくのが実感できる」

 

そして、

そのメンバーの中の1人が

一言。

 

 

 

「社長に感謝したい」

 

という言葉が印象的でした。

 

 

そもそも社員の立場から、

社長・経営者の立場を

理解するのは相当難しいです。

 

 

管理職・経営幹部を経て

社長・経営者の立場・状況を

分かるようになるのです。

 

 

そこで、このビジネスゲームは

経営を疑似体験することで、

社長・経営者になることが

できるのです。

 

 

経営者が抱えてる

・叶えたい夢

・足下の苦労、苦しい現状

・不慮のアクシデント

・ライバルとの関係

などをゲームを通じて

実感できます。

 

 

そして、改めて

社長・経営者に敬意を表して

感謝することもあるのです。

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【254】聞き手に「?」がないようなプレゼンテーションのコツ

 

先日、とある会社で

プレゼンテーションの

トレーニングをして

もらいました。

 

 

自分が考えた提案を

経営者・社長へ

提案をしてもらいます。

 

 

テーマは

効率化であったり、

生産性向上であったり、

新たな価値提案だったり、

さまざまです。

 

 

その中で重要なことは、

 

 

「プレゼンテーションの

流れがつながっているか?」

 

 

ということ。

 

 

 

プレゼンテーションする方は、

そのことをずっと考えているので、

現状から提案までが

流れに違和感なく、

当然のように感じています。

 

 

内容が抜けていても、

まとまりが悪くても

 

問題ないと思ってしまうのです。

 

 

 

一方、聞き手側は、

 

・流れがバラバラで

 もっと整理して

 話してもらえないか?

 

・なぜこの提案なのか?

 

・他の提案や問題はないのか?

 

 

など疑問を持ちながら、

プレゼンテーションを

聞いています。

 

 

その時に「?」が

出てしまったら、

聞く気が起こらなくなります。

 

 

そのためには

どうするか?

 

 

それには

 

・自分のプレゼンを

 録音して自分で聞く

などの自らを客観的に振り返る

 

・他の方に聞いてもらいながら、

 流れの悪さなどを繋がりの悪さを

 見つけてもらう

など、自分以外の視点で指摘しもらう

 

 

この2つで組み合わせながら

相手に「?」がないように

伝えていくことが重要だと思います。

 

 

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【252】大事なことは、毎日見る仕組みをつくる

 

目標を達成しない理由のNO1は

 

 

 

「目標そのものを忘れる」

 

 

という人が多いことを

以前お伝えしました。

 

 

 

それなら、「目標を毎日見れば良い」

と思うのですが、それすら

忘れてしまうのが人間なのです。

 

 

 

人は忘れる動物ですから。

 

 

 

クライアントさんから相談を受けて、

目標や、自分にとって大事なことを

思い出す仕組みや仕掛けを

会社や人にあわせて検討しています。

 

 

よくあるのが、、、

 

 

・机など自分がよくいる

 場所の前に貼る

 

・朝礼後、自分の目標を見る

 という流れを会社全体で作る

 

などです。

 

 

そうは言っても、出張などが入ると、

結局見なくなるという話もあります。

 

 

私自身もそうなのです。

 

 

 

そこで考えたのが、

自分宛にメールを自動的に送る

ということ

 

 

経営幹部・次世代のリーダー

クラスになると、メール着信を

毎日チェックする人は多いです。

 

 

 

 

私の場合はGoogleカレンダーの

通知機能を使って、メールの件名に

目標や大事にしたいことを入った

メールを毎日受信しています。

 

 

そのメールを見て心新たにして、

メールを削除しています。

 

 

机など目の前に貼ることもいいですが、

さらっと見るだけになりがちで

いつの間にか単なる「風景」に

なってしまいがちです。

 

そうなると目標を

目標と思わなくなります。

 

 

目標を見て、心新たにする瞬間が

大事だと思うワケです。

 

 

それが私にとって

メールを消す作業なのです。

 

 

先日、お会いした次世代のリーダーは

使い慣れているEvernoteの

リマインダー機能を使ってみると

いうことになりました。

 

 

このようなツールは

いろいろとあります。

 

 

今回はメールですが、

自分が大切だと思ったことを

忘れない仕組みをつくることが

目標達成・自己変革への

第一歩なのです。

 

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【250】事業は、「何を」するかだけでなく「誰が」するかも重要

 

当社では、

企業の創業、事業承継、

新規事業、事業再生など、

企業経営における様々な

ステージのお手伝いしてきました。

 

 

そこで、

戦略を考え、計画を立てて、

PDCAを回すお手伝いを

させて頂きました。

 

 

主に「何を」するか

を計画に落とし込むのですが

これまでの経験から、

「何を」するかだけでなく、

「誰が」するかも重要だと

考えています。

 

 

計画といっても、

あくまでPDCAの

「P(Plan)」の段階であり、

「D(Do)」してみて、

上手くいくこともあれば

上手くいかないことも

出てきます。

 

 

そこで、

事業が暗礁に乗り上げる

ことだってあります。

 

 

その時に重要なのが

「誰が」ということ。

 

 

人によっては、そこで、

気持ちがトーンダウンする方や、

諦める方もいらっしゃいます。

 

 

一方で、それをバネにして、

失敗をヒントに新たなことを

やろうとする人もいらっしゃいます。

 

 

「何を」の先にある

ビジョン・理念に思いがあるからこそ、

当初の「何を」にこだわらず、

次の「何を」に向かっていくのです。

 

 

当社も事業運営を支援していく中で、

「何を」するという計画支援だけでなく

「誰が」するという人の育成支援も

 

サポートしています。

 

 

 

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【249】人間は忘れる生き物、人間は習慣の生き物

 

現在、複数の企業において

経営者、経営幹部、次世代のリーダー向けに

マイチェックリストを活用頂いています。

 

 

毎日、「〇」がつかない方も

いらっしゃいますが、

「まずは忘れずにマイチェックリストを

見ることが大事」

と、お伝えしています。

 

というのも、

人間は忘れる生き物。

 

だからこそ、毎日マイチェックリストを見て

「今日こそはやろう」と思うかが

人の成長において重要だと思うのです。

 

 

でも、「〇」がつかない日が続くと

自己嫌悪に陥ってしまいます。

 

 

一方で、人間は習慣の生き物。

 

すぐには、できるようになりません。

だからこそ、自己嫌悪にならず長い目で

「今日こそはやろう」と思うかが

やはり人の成長において重要なのです。

 

 

それでも続かない場合は、

マイチェックリストの項目が

自分にとって、ハードルが

高いのかも知れません。

 

 

ハードルを低くして、

まずは一歩でも進んでみる

ことが大事です。

 

 

これが成長につながると

思うのです。

 

 

新人の社員でも、

経営者・経営幹部でも

 

「人間は忘れる生き物」

「人間は習慣の生き物」

 

 

だからこそ、

マイチェックリストで

毎日心新たにして今日はやろう

と思い、実行することが

重要なのです。

 

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【247】経営層に「伝わる」伝え方・プレゼンテーションのコツ

 

当社の幹部人材育成において

管理職・次世代のリーダーが

経営層にプレゼンテーションを

おこなって頂くことがあります。

 

 

例えば

・担当部門の事業計画・進捗報告

・担当部門の改善

などです。

 

 

今後の計画や改善を提案する際に

その時にお伝えしていることとして

 

・WHAT(何をするか?)

 

・WHY(何故するか?)

 

・HOW(どうやっておこなうか?)

 

を最低限のフレームとして

説明をお願いしています。

 

 

 

そして大事なことが1つ。

 

現状把握や提案の際に

出来る限り金額換算も

合わせておこなうこと。

 

 

 

「困っているので〇〇を

導入して対策したい」と

プレゼンテーションしても、

 

・今のお困り具合がどれほどなのか?

 

・〇〇を導入するほどのメリットが

 どれくらいあるのか?

 

などをできる限り金額に変換して

伝えないと伝わりません。

 

 

不良率やムダな時間なども

金額換算することができます。

そして機会損失も金額換算できます。

 

 

金額換算にして伝えて欲しい理由は

物事の重大性を一瞬で伝えやすいからです。

 

 

提案によって

・100万円の得

・1,000万円の得

・1億円の得

なのかが分かります。

 

 

 

経営層に物事の重要性を

理解してもらわないと、

よい提案も採用されません。

 

 

経営層に「伝わる」ために、

自らの伝え方を変えてみましょう。

 

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【246】経営幹部・次世代のリーダーに必要なこと~見られている自分を意識する~

 

経営幹部・次世代のリーダーの

コンサルティングにおいて、

お伝えしていることとして、

「見られている自分を意識する」

ことをお伝えしています。

 

 

これは自分の行動・発言が

目の前の部下、そして、

それを聞いている周りの人が

どう思うかを考えることです。

 

 

「見られている自分を意識する」とは、

すなわち

「自分を客観的に見る」ことです。

 

 

これは言うは易く行うは難しです。

私も完全にできているワケではありません。

日々、トレーニング中です。

 

 

ポジションが上がっていくと、

行動・発言がポジションに

沿って重みが増すことを、

自覚しなければなりません。

 

 

自分の言動に責任を持つ

ということなります。

 

 

発言しなくても

その立ち居振る舞いが

重要になってきます。

 

 

「見られている自分を意識する」

にはどうするか?

 

それには、自分の行動・発言を

見ているもう1人の自分を意識する

ことです。

 

これもつい、忘れがちになりますが、

見られている自分を習慣化する

この意識付けが自分を客観視する

第一歩だと考えています。

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【242】知識は「インプット」するだけでなく「アウトプット」こそ重要

 

幹部人材育成の

コンサルティングをしていると、

「頂いた資料を基に自分の

部下へ教育しています。」

と言われることがあります。

 

 

当社としても

非常に嬉しいことです。

 

 

その幹部にとって、

インプットした知識を

知識をアウトプットすることで

自分のものになっていきます。

 

説明する時には

自分の実体験と重ね合わせて、

他者へ説明することで

その知識は深いものに

なっていくと思います。

 

 

 

研修を受けても、良書を読んでも

「聞く」だけ、「読む」だけでは

結局、頭の中から抜けてしまい、

自分の血肉になりにくいのです。

 

 

私も学んだことを、できるだけ

自社の業務に活かしたり、

コンサルティングの場や

コンサルタントの勉強会で

発表しつつ、血肉にしています。

 

 

つまり、インプットした時に

アウトプットの場面まで想定する

ことが重要なのです。

 

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【238】問題解決は、原状復帰型かビジョン型か?

 

コンサルティングの場面で

経営幹部・次世代リーダーとの

問題解決の検討をおこなうことがあります。

 

 

その時には、その問題が大きく2つに分かれます。

 

 

 

1つは、誰から見ても問題だと明らかな問題。

例えば、納期遅れや不良発生のような問題です。

これは正常な問題に戻す「原状復帰型」です。

 

 

 

 

もう1つは、ビジョンに照らして初めて問題だと

分かる問題。

例えば、売上を倍にするなど、現状の横ばいなら

問題ないものの、将来ビジョンから見ると

問題だと分かります。「ビジョン型」の問題です。

 

 

 

経営幹部・次世代のリーダーは、

これまで「原状復帰」型の問題を数多く解決し、

それが評価され現在のポジションへ昇進されました。

 

 

 

一方、経営幹部・次世代のリーダーとなれば

「ビジョン型」の問題を時には自ら作り

解決していく必要があります。

 

 

 

まさに自ら「問い」を立てると言うことです。

 

 

 

当社の個別面談においては、

ビジョン型の「問い」を自ら立てて、

それに答えていくことを支援しております。

 

 

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【237】経営幹部・次世代のリーダーを育成するための「問い」

 

当社のコンサルティングにおいて、

経営者・社長の面談のほか、

経営幹部・次世代のリーダーとの

個別面談があります。

 

 

 

その時に意識しているのが、

「問う」ということ。

 

 

コンサルティングというと、

ノウハウを伝える場面が多いと

思われるかも知れません。

 

 

確かにその面もありますが、

ノウハウをインプットするだけでなく、

自らの考えをアウトプットすることも

重要なのです。

 

 

そこで重要なのが

「問う」ということ。

 

 

コンサルタントから

質問をすることで、

経営幹部・次世代のリーダーに

自らの考えを考えてもらう場

を意識しています。

 

 

最近、「問う」ということが改めて

重要だと思った場面がありました。

 

 

 

それは、自分自身が

「問い」に答える場面でした。

 

 

 

当社の新規事業において、

パートナー企業とやりとりにおいて

お互い質問していきます。

 

 

その時にパートナー企業の社長から

「今回のプロジェクトの中間目標」

について問われたケースがありました。

 

 

ぼんやりと思っていた内容で

改めて答を出すために、自分なりに

頭の中で考えていきます。

 

 

自分で「問い」を立てることも重要ですが、

他者から「問い」をもらうことで、

自分の考えを別の角度から検証

していくイメージになっていきます。

 

 

適切な質問は、

「人に考える場をつくり、

「人を成長させるもの」

と改めて認識しました。

 

 

 

 

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【236】組織力向上・スムーズな組織内コミュニケーションのための社内用語集

 

前回、経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げる

ポイントとして、

 

 

「自らが使う言葉の

意味を意識して使う」

 

 

ことをお伝えしました。

 

 

具体的には、

経営幹部・次世代のリーダーが

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられることが

コミュニケーション力を上げるには

重要な要素なのです。

 

 

 

自分が発する言葉に

責任を持つと言っても

良いかも知れません。

 

 

 

 

 

これを組織的に

取り組むこともできます。

 

 

 

それは、

「社内用語集」

をつくるということです。

 

 

 

会社でよく使う言葉に

意味付けをするのです。

 

 

経営幹部・次世代のリーダーを

中心にして、社内で社内用語集を

考えることで、

会社で使う言葉に対して

共通の理解をおこなうことが

できます。

 

 

 

そうすれば、社内で

コミュニケーションのミスが減ったり

新しく入ってきた社員にも、

言葉の意味合いをスムーズに

伝える事ができます。

 

 

 

勘違いを起こしそうな

言葉からでいいので、

少しずつ作成していく

取り組みが組織力向上にも

つながっていきます。

 

 

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【235】経営幹部・次世代のリーダーのコミュニケーション力を上げるには・・・

 

経営者・社長そして

経営幹部と議論していると

・マーケティング

・ブランド

の話になることがあります。

 

 

この「マーケティング」や「ブランド」

という言葉が意外に厄介な言葉なのです。

 

 

というのも、これらの言葉は

いわゆる「ビックワード」であり、

漠然とした言葉であるため、

人によって、どこまでの範囲

を指すのかが曖昧な言葉だからです。

 

 

 

そこで、いつもお尋ねするのが、

 

 

「〇〇さんがいうブランドって

どういう意味合いで使っていますか?」

 

 

というもの。

 

 

 

その意味合いに

「正しい」や「間違い」

はないと思っています。

 

 

 

しかし、どういう意味合いで

使っているかによって、

議論の内容が変わってくるのです。

 

 

 

カタカナ用語でなくても、

「納期」

「仕様」

「計画」

など仕事で使う言葉に

意味を意識して使うということが

社長・経営者だけでなく、

部下へ説明する際の

正しく伝える力の向上

になるのです。

 

 

「納期は納期だよ」

では、説明力に欠けています。

 

 

そこで、時には自分は

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられるトレーニングが必要です。

 

 

 

そのトレーニングが経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げるポイントなのです。

 

 

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【234】業務改善・業務効率化コンサルティングの第一歩は業務フロー分析から

 現在、企業のご依頼を受けて

会社の仕組み作りコンサルティング

を行っています。

 

経営幹部・管理職そして

次世代のリーダーの成長においては、

現状のやり方を「是」としない

視点が重要です。

 

 

そこで、会社の全体像を見ながら

業務改善・業務効率化を図ることが

特に重要です。

 

 

業務は一人や一部署で

完結するものではなく、

複数の人や複数の部署の

強力で完結します。

 

 

その流れを業務フローとして

書きだすことで、

・どこに改善点があるか?

・どこに効率化できる点があるか?

を自ら考えてもらいます。

 

 

業務全体を見渡しながら

「なぜ、この書類・

このルールが必要なのか?」

を改めて再認識することほか、

「そもそも、この書類は今では

もう必要ないのでないか?」

といった、現状に合っていない

社内の仕組みなどを整理

することができます。

 

 

社長・経営者が望まれる

経営幹部・管理職の全体俯瞰力は

業務フローの整理を第一歩として

養われるのです。

 

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【232】オンリーワン企業がオンリーワンとなった秘訣

 

当社では業種問わず、

企業の人材育成の

コンサルティングを行っています。

 

 

時にはニッチな分野の

オンリーワン企業であったりします。

 

 

市場規模は別にして、

相当のシェアを有している企業は

他社がマネしにくい何かを

持っていることが多いです。

 

 

 

そして、その多くは、

時間をかけて築き上げた

強みなのです。

 

 

 

毎日、同じ事を繰り返したのではなく

意識的にレベルアップを図っています。

 

 

取引先の依頼で、そのレベルを

引き上げてもらった企業もあれば、

それが他社との差別化になると考え、

経営者自ら意識的に取り組んだ企業もあります。

 

 

 

同じ事を単純作業のように

繰り返すのではなく、

競合との違いを生み出す意識で

レベルアップをする。

 

 

 

このような意識的かつ愚直な取り組みが

企業をオンリーワン企業へと前進

させていくと思うのです。

 

 

 

 

 

 

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【231】新規事業は、既存事業が順調なうちに着手する

新規事業の戦略・実行支援の

コンサルティングを行う時に

注意しているのが、本業の状況です。

 

それは、新規事業を行う背景が

重要だからと考えているからです。

 

本業が順調なうちに、次の一手を

打ちたいと考える経営者もいれば、

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げ新たな収益の柱にしたい

と考える経営者もいます。

 

 

 

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げたとしても、新規事業への

投資が十分でなければ、

立ち上がりがスムーズに行かない

ケースに直面する可能性が高いです。

 

 

特に既存事業の顧客と関連が薄い

業種に展開するのであれば、

なおさらで、ある程度の販売投資

が必要になります。

 

 

最近、ブラザー工業の多角化の

Webニュースを見ることがありました。

 

 

かつては「ミシンのブラザー」と

呼ばれていたブラザー工業ですが、

国内のミシンの市場が縮小する中、

先駆けて新規事業をおこない、

主力事業をプリンターに転換

しているようです。

 

 

かつてブラザー工業は

ミシン専業だったのが、

編み機やタイプライター事業へ進出し、

その後、ファックス・プリンター事業

そして、デジタル複合機など情報ネットワーク

など4度の変身を遂げています。

 

 

時代の環境変化に合わせて、

事業を変化させていく姿勢は、

大企業であろうと中小企業であろうと

変わらず、常に環境は変化するということを

経営者・社長そして経営幹部は改めて

認識すべきと痛感した次第です。

 

 

だからこそ、本業が順調なうちに

次の手を打つという危機意識を

経営者・社長が持つことが望ましい

と思います。

 

 

 

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【230】新規事業の戦略は、2つのフレーズの繰り返しで検討する

 

先日、クライアントさん先で

新規事業の戦略を検討しました。

 

 

前回、アウトラインを共に検討し

その後、関係者へのヒアリング調査をすすめ、

今回、新情報が掴めました。

 

 

 

クライアントさんにとっては

新規事業であったとしても、

すでに参入している

会社は数多くあります。

 

 

一定の市場はあるワケです。

 

 

 

そこでどう戦っていくか?

 

 

 

他社の動きや顧客のニーズを

細分化しながら新規事業戦略を

まとめていきます。

 

 

 

まとめ上がったその時に、

 

「これって他社でも同じ事できない?」

 

ということを伝え、

担当者である

経営幹部とやりとりしながら

検証していきます。

 

 

他社にもできてしまうなら、

価格だけの勝負になってしまいます。

 

 

 

そこで、自社の強みを掘り起こしながら、

他社と違うポジショニングを見出していきます。

 

 

 

 

そして改めて考えたポジショニングについて

 

 

「それってお客さんにとって嬉しいこと?」

 

 

かどうかを確認していくワケです。

 

 

 

 

先日のコンサルティングでも

 

 

「これって他社でも同じ事できない?」

 

「それってお客さんにとって嬉しいこと?」

 

 

を何回も言いながら新規事業戦略の

見直しをしてきました。

 

 

 

 

自社の視点、顧客の視点、競合の視点

と行ったり来たりすることで、

新規事業の戦略を練りつつ、

経営者目線へ転換を図っていきます。

 

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【229】TO CHECKリストをチェックして、実践できているか?

 

これまで、TO CHECKリストをご紹介しました。

 

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

 

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

 

 

私自身も活用しており、

毎日、業務開始前におこなっています。

 

 

 

TO CHECKリストを確認して

毎日実践しようと気持ちを

新たにしています。

 

 

もちろんできなかった日もあります。

 

 

そこで

できなかったということで

落ち込むことなく、

「今日は頑張ろう!」

ということが重要だと思うのです。

 

 

自分自身を変えるのは

並大抵のことではないと思います。

 

 

だからこそ、

「すぐには変わらないものの、

少しずつでも変わろう」

と毎日心新たにして

実践することが重要だと

自分自身や経営幹部・

次世代のリーダーの人材育成を

通じて痛感しています。

 

 

 

 

 

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【228】思考習慣の改善ならiWAM診断との組み合わせ

 

前回、TO DOリストではなく

TO CHECKリストをご紹介しました。

 

 

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

クライアントさん先では

マイチェックリストと

ご紹介しています。

 

 

 

良い話を聞いても、

良い本を読んでも、

その場限りにならないように

毎日チェックするリストなのです。

 

 

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

 

 

 

特に、考え方を変える習慣、

つまり思考習慣については、

iWAMと組み合わせると

より効果的です。

 

 

iWAMは仕事における思考のクセを

48の視点で導き出します。

 

iWAMについてはこちら

 

そこで、自分が置かれている立場から

変えるべき思考習慣を導き出します。

 

 

先日のコンサルティングにおいても

次世代のリーダー向けに

iWAMの診断結果をもとに

コンサルティングしました。

 

 

その方の仕事における思考のクセが

一覧できるので、毎日どういうことを

意識すべきが明確になっています。

 

 

この1ヶ月で見直すべき思考習慣を

洗い出し、改善に取り組んでいきます。

 

 

TO CHECKリストとiWAMは

思考習慣を変える最適な道具です。

 

 

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【227】TO DOリストならぬ、〇〇リスト

 

前回、「忘れずに実践できているか

どうかが重要」とお伝えしました。

 

 

それを実現するためのツールがあります。

 

 

TO CHECKリスト

 

です。

 

 

「TO DOリストじゃないの?」

思った方もいらっしゃるかも知れません。

 

 

TO DOリストと違うのは、

あくまでTO DOリストは

やるべきことを一覧にしたもの。

 

 

 

仕事術などで

よく見るものですよね。

 

 

 

・〇〇さんに連絡する

・□□さんにメールする

・見積をつくる

など目の前をやるべきこと

を一覧にしたものです。

 

 

TO CHECKリストは

マイチェックリストとも

呼んでおり、毎日、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

 

これを作成して

チェックするだけで、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

の抜け漏れが防げます。

 

 

 

知っているだけではなく

実践しているかどうかを

TO CHECKリストを

確認するのです。

 

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【226】忘れずに実践できているかどうか確認する

 

目標設定のコンサルティングや

セミナーを行う中で、参加者から

よくお伺いするのコメントとして

 

「そもそもの目標を忘れてしまった」

 

ということがあります。

 

 

 

年初・年度初めに

目標を立てたにも関わらず、

そのうち、忘れてしまうのです。

 

 

 

私も過去何度もあり、

悔しい思いをしています。

 

 

 

前回、「知っていることと、

実践できていることは別」

をお伝えしましたが、

目標設定においても、

「立てたことと

実践できていることは別」

いうことが当てはまります。

 

 

 

いいなと思った情報であろうが

自分が立てた目標であろうが

多くの人は忘れてしまうものなのです。

 

 

だからこそ、忘れずに実践できているか

どうかを確認することが重要なのです。

 

 

 

 

そして、その第一歩として

いいなと思った情報や

自分が立てた目標を

見返すということ。

 

 

これがつい抜けてしまって、

いいなと思った情報や

自分が立てた目標が

忘却の彼方へ行ってしまいます。

 

 

そうならないような

工夫について来月から

お伝えしたいと思います。

 

 

 

 

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【225】知っていることと、実践できていることは別

 

知り合いのセミナー講師と

情報交換した時の話でした。

 

その方のセミナーや講演会の

内容そのものの満足度は

アンケートを見ると高いけれども、

実際にいい話・いい情報を

聞いて実践する人は実は

少ないそうです。

 

 

そういった状態は

そのセミナー講師に

限らないかも知れません。

 

 

参加された方は

「いい話を聞いて終わった」

と言うことになっている

ことが多いのです。

 

 

 

 

そして、また別のセミナーで

同じ話を聞いて、

「そういえば、昔そんな話が

あったよな~」

という風に思い出し、

また実践しないままなんて

こともあるかも知れません。

 

 

私もその1人かも知れません。

 

 

 セミナーに出たり、本を読んでも、

その場限りになって実践できていないこと

もあります。

 

 

「知っていることと、

実践できていることは別」

ということを我々は

改めて再認識しないと行けません。

 

 

分かってはいるけれど

実践できていないケース

がありますよね。

 

 

そこには大きな壁がある

ようなイメージです。

 

 

 

セミナーで知って学んで

実践しようと決めたことを続ける。

 

 

その壁を乗り越えるのです。

 

 

まさに

 

「知行合一(ちこうごういつ)」

(本当の知は実践を伴わなければならない)

 

ということを大切にしないといけません。

 

 

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【224】ものごとを整理する時に重要なこと

 

現在、クライアントさんにて、

次世代リーダー育成の一環として

中期経営計画のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

さまざま業種に対して、

多くの商品を販売して

いらっしゃいます。

 

 

これまで、その現状を

整理してきました。

 

 

 

顧客も商品も幅広いので

どこが重点顧客なのかが

あまり見えていない状況でした。

 

 

そこで、顧客毎に

「狩猟型」「農耕型」

のどちらかのビジネスなのか

で整理してもらいました。

 

 

ここでお伝えした、

 

 

「狩猟型」ビジネスとは、

新規開拓を継続的におこなうビジネス。

 

 

 

「農耕型」ビジネスとは、

同じお客様にリピート商品・その他の商品を

購入いただくビジネス

 

という意味合いで説明しました。

 

 

そうすると、

とある顧客には「狩猟型」ビジネスが

該当するものの

別の顧客には「農耕型」ビジネスが

該当するということでした。

 

その視点で考えると、

顧客毎の営業方針を

見直していくことが

見えてきました。

 

 

 

雑多な情報を整理する中で、

1つの軸を入れてみることが

物事が整理され、視界が開けること

が出てきます。

 

 

現状を整理するフォーマットは

いろんなものがありますが、

すべての会社で当てはまる

訳でありません。

 

 

そこで、共に考え、

次世代リーダーが腹落ちする

視点を見出し、次に自分で

考える力を育成することが

幹部人材育成において

重要だと思います。

 

 

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【219】幹部社員が経営者の目線に近づくためには(2)

 

前回、お伝えしたように

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

 

 

前回は、

「危機感のズレ」

でした。

 

経営者・社長が持つ

危機感を共有する

大切さをお伝えしました。

 

 

 

そして、研修やセミナーで

幹部社員にもう一つ

お伝えしていることがあります。

 

 

それは、

企業経営に対する

見方の1つとして、

 

経営とは多くの

「相反(あいはん)すること」を

バランスさせること

 

ということです。

 

 

「相反すること」とは、

例えば、

 

・売上と利益

 

・顧客満足と自社の利益

 

・顧客満足と従業員満足

 

・理想(ビジョン)と現実(生き残る厳しさ)

 

などなど

 

です。

 

 

社員からすれば、

「どっちが大切なんだ!」

と経営者・社長に

確認し決断してもらいたい

と思う時もしばしばあります。

 

 

私も会社勤めの時は

そう思っていました。

 

 

しかし、実際経営の中に

入ってみると、結局は

どちらも大事なのです。

 

 

 

その比重が状況によって

都度変わっているのです。

 

 

そうなると一方で、

社員から見れば、

 

例えば、

 

「売上と利益、どちらが

大事なのかが分からなく

なってしまうということなのです。

 

だからこそ、経営者と同じ

目線に近づくには

 

・経営とは「相反すること」を

バランスさせること

 

そして、

 

・状況によってどちらが重要か

という経営者の波長を理解すること

 

が重要なのだと思います。

 

 

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【218】幹部社員が経営者の目線に近づくためには(1)

 

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

 

 

背負っている責任の重さの違いから

完全なる経営者目線というのは

難しいかも知れません。

 

しかし、経営者目線に近づくよう

幹部社員の視点を上げるように

アドバイスしています。

 

 

セミナーや研修にて

幹部社員にお伝えしているのは

 

経営者・社長と

幹部社員の

「危機感のズレ」

 

を埋めることが経営者目線に近づく

 

ということをお伝えしています。

 

 

どの経営者・社長は

大なり小なり危機感を持っています。

そして、その危機感は

幹部社員・社員がもつ危機感

よりずっと大きなモノです。

 

 

経営者・社長と幹部社員の

危機感の違いは

 

 ①見えている世界

 (現実だけでなく理想も含めて)

 

 ②考えている時間軸のズレ

 

から起こる認識のギャップ

によるものだと思います。

 

 

 

①については、経営者・社長が抱く

理想にいち早く近づきたいという思いが、

結果的に危機感となります

 

 

②については、経営者・社長は

数年先、数十年先を考えながら

今を見ていることが多く、時代の変化に

ついて行こうと思いが、こちらも同様に

結果として危機感となります。

 

 

だからこそこの2つの視点で

幹部社員が経営者・社長と

同じ危機感を共有することが

経営者目線に近づくこと

だと思います。

 

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【212】リーダーシップが強い社長の下での、社員に見られる姿

 

 

当社の主要な事業は、

中小企業の幹部人材育成です。

 

 

ご依頼頂くケースとして、

このようなケースがあります。

 

それは、

 

自社の幹部の発言や行動に

物足りず、何とかしたいと

社長が思っていても、

幹部がなかなか変わらず、

社長には、半ば諦め感がある

 

というケースです。

 

 

実は、このケースは

意外に多いのです。

 

 

当社でもよくご相談

頂きます。

 

 

 

 

このようなケースの背景として

 

 

実は、

社長のリーダーシップ

が強力だった

 

 

からということがあります。

 

 

 

ここでいう

リーダーシップとは、

 

社長が会社を

グイグイ引っ張り、

ありとあらゆること決め、

行動していく

 

というイメージです。

 

即断即決し、そして即動く

のような社長です。

 

 

 

一方で、社員側は

即断即決した社長の

命令に沿って行動する

というケースが大半です。

 

 

 

結果的に、

自らの意見で動くというより

社長の命令で動くという

社員が増えてきます。

 

その結果、

発言や行動に物足りない

社員が育ってしまうのです。

 

 

先程のリーダーシップのスタイルは

会社を急成長させる時にはよいのですが、

組織づくりをしていく際には

このリーダーシップ・スタイルを

変えていく必要があります

 

 

 

先日、ご相談受けた先の社長も

このような素晴らしいリーダーシップで

会社を急成長させていらっしゃいました。

 

 

一方で社員が育っておらず、

次のステージに進めないもどかしさも

感じておられました。

 

 

組織の状況に合わせて

リーダーシップを変えていく

必要あるのです。

 

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【211】幹部育成も、本人の意識と外部の強制力との2本立て

 

前回まで、

意識を変えるコトや

外部からの強制力で

自己変革・成長を促すことを

お伝えしてきました。

 

 

当社の幹部育成においては

その組み合わせで

おこなうことが多いです。

 

 

まずiWAM(アイワム)を

活用して、本人の自身が

意識すべきコトを理解してもらい

日々の行動を見直してもらいます。

 

 

その一方で、外部の強制力

(強制というより、励まし

伴走しながらですが・・)

を用いて、変革を応援しています。

 

 

変革を応援する基本的な流れは

どの経営幹部・管理職においても

同じですが、内容はオーダーメイド

であり、都度変わっています。

 

 

人は十人十色と言われるように、

育成プログラムも十人十色なのです。

 

 

というのも、

乗り越えるべき壁は

人それぞれ違っています。

 

 

その壁の乗り越え方を

共に伴走しながら、

乗り越えることを

当社ではサポートしています。

 

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【210】意識するだけじゃ変われない人には、、、

 

前回、

計るだけダイエットに学ぶ、

意識することの重要性を

お伝えしました。

 

 

マイ・チェックリストの

考え方のヒントになっています。

 

 

 

その一方で、意識するだけでは

変われない方もいらっしゃいます。

 

 

その場合は、

外部からの強制力が

必要かも知れません。

 

 

どうしても変えたいけれど、

なかなか変えられない自分を

どうにかしたいということで

外部の強制力に任せるわけです。

 

 

ダイエットなら、

トレーナーにお願いし

しっかりと運動・食事を

管理してもらう形です。

 

 

ということで、

自己変革・成長において

 

 意識すればできる方

 

 と

 

 外部からの強制力がないとできない方

 

 

に分けられます。

 

 

 

しかもそれは、

自分が取り組む

テーマによって、

そのどちらかは

変わります。

 

 

 

ダイエットについては

意識すればできるが、

 

勉強について

外部からの強制力がないと

なかなかできない

 

ということもあります。

 

 

これは、

子供だろうが、大人だろうが、

社長・経営者だろうが、社員だろうが

同じだと思います。

 

 

取り組むテーマに対する

自身の意志の強さ次第

ということなのです。

 

 

 

どちらがいいかは

本人次第ということです。

 

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【209】計るだけダイエットに学ぶ、意識することの重要性

 

前回、マイチェックリストで

自己変革・成長で意識したいコトを

毎日見るとお伝えしました。

 

 

セミナーやコンサルティングでは

作成のコツをいくつかお伝えしながら

じっくりと参加者にマイチェックリストを

考えてもらいます。

 

 

 

「チェックリストを毎日見る」

というものですが、

何かに似ているなという

モノはないですか?

 

 

 

基本形は、小学生の生活習慣の

チェックリストなのですが、

ダイエットの手法も取り入れています。

 

 

 

ダイエットも

自己変革・成長の

1つですよね。

 

 

 

計るだけダイエット

 

 

 

憶えていますか?

 

 

 

毎日体重計に乗り、

体重を計るというもの。

 

 

 

そこで、自分の体重を

確認・意識して、

食事制限や運動しようかと

自分の中で思い、

対策を考えていくのです。

 

 

 

マイチェックリストも

考え方の根っこは同じです。

 

 

 

毎日、意識したいコトを見て、

自分の行動や意識に目を向ける

ワケです。

 

 

そこで行動を変えられる人なら、

マイ・チェックリストはきっと

役に立つと思います。

 

 

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【208】自己変革・成長で意識したいコトは毎日見る

 

前回、iWAMを活用した

自己変革・成長の改善策の

決定などをお伝えしてきました。

 

 

そうやって決めても、

実行しないのが

人間の弱さなのです。

 

 

なので、

目標を毎日見たり、

目標を書いたり、

目標を読み上げたり

というのような

意識付けが必要なのです。

 

 

相当な意識の高さと記憶力の

良さがあれば、必要ありません。

 

もちろん私もそんな能力はありません・・・

 

 

当社のご支援においては

書いたり読み上げたりまでは

していませんが、

 

 

 

「マイチェックリスト」

 

 

 

を作ってもらい、

自身が意識したいコトを

・意識しているか

・実行しているか

を毎日チェックして

もらっています。

 

 

基本形は、

小学生が先生から渡される

チェックリストの大人版です。

 

 

シンプルだけど

忘れる生き物、人間なら

手法に大人も子供も関係ありません。

 

 

小学生の場合は

しつけの観点からで

・挨拶をする

・朝ご飯を食べる

のようなものがありますが、

 

マイチェックリストの場合は

自己変革・成長において自分が

・意識したいコト

・行動したいコト

を書きだしていきます。

 

 

自己変革・成長について

自ら自発的に書くので、

みなさん楽しんで

やってもらっています。

 

 

ただし、作るのは簡単ですが、

実行するのは難しいのです。

 

 

これまで長い間の

行動習慣、思考習慣、身体習慣を

変えていくので

ちょっとやそっとでは

改善しません。

 

 

このマイチェックリストと

長~い目で付き合いながら

自己変革に取り組んでもらいます。

 

 

 

 

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【207】自分を客観視して、自己変革・成長の対策を考える

 

これまでiWAM(アイワム)

について紹介してきました。

 

 

iWAMとは

自分を客観視する

道具なのです。

 

この診断テストで

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

などを見えるようにしていきます。

 

 

これが、

・仕事のパフォーマンス

・リーダーシップの

在り方に関係します。

 

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

というのが48個もあるので、

初めのうちはとっつきにくい

と思います。

 

診断を受けた方から

「どうやってみるの?」

と必ず言われます。

 

見方を説明しながら

フィードバックしていきます。

 

会話していく中で

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

を再認識してもらいます。

 

考え方や価値観が48個も

あるので、具体的な改善策が

明確になるので、

意識改革だけでなく

自己変革・成長には

非常に役に立つのです。

 

 

世間でよく言われている、

・自分は自分

・自分らしさ

・自分の強み

ということは確かに

重要なのですが、

 

今のポジションや

将来のポジションに

必要な部分を把握し、

改善することも時には重要です。

 

それが成長していくこと

だと思うのです。

 

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【206】自分が使う言葉こそが、大切にしている価値観

 

 

経営者・社長と面談していると

その方が使っている「口ぐせ」

を聞く機会が多くあります。

 

 

ポジティブな方だと

「まずはやってみよう」

「すぐにやってみたい」

「楽しそう」

「ワクワクする」

「実行できるでしょ」

 

ややネガティブな方だと

「それは難しそう」

「忙しいから」

「リスクが高そう」

 

 

それは経営理念や経営方針

個人としての生き方・価値観

にも関係します。

 

 

iWAM(アイワム)では、

診断テストにて、各個人が

意識している「思考パターン」

 や

大切にしている「価値観」

を見出していきます。

 

 

 

先日のクライアント先でも、

iWAMの診断テストを通じて、

ある管理職が大切にしている

価値観を説明させて頂きました。

 

 

 

 

言われてみれば「納得」という

ことばかりのようでした。

 

 

 

その方は、

自分がいる「ポジション」を

大変重視する方

 

 

iWAMでは

「場所重視」

と呼んでいます。

 

 

それを目指すことは

悪くはないのですが、

それが強すぎると、

周りとの関係が

悪くなる場面もあります。

 

 

 

そうならないように

自分が気付くということが

大事なのだと思います。

 

 

 

その方が大切にしている

価値観や考え方が

今のポジションから見て

どの程度重要なのかを

判断するのがiWAMの

良さだと思います。

 

 

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【205】マザーテレサに学ぶ、人が変わるということ

 

仕事柄、経営者・社長だけでなく

人材育成の一環で社員さんとも

個人面談をすることが多くあります。

 

 

その中で、

面談する方の思考や言葉について

特に意識して聞いています。

 

 

それは、マザーテレサの

この言葉があるからです。

 

 

 

思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。

 

言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。

 

行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。

 

習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。

 

性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。 

 

 

 

人は、思考において言葉を使っているため、

自分が使う言葉次第で、自分の行動や習慣など

決めてしまうというわけです。

 

 

口ぐせがその人の人格・行動を

決めることもあるかも知れません。

 

 

逆に、自分が使う言葉をより

意識すれば、人格・行動が変わる

こともあるわけです。

 

 

そのような経験を私自身、

そして、クライアント先の社員さんで

実感してきました。

 

 

 

自分が使う言葉に

意識を向けること、

 

 

それは自分を変える

第一歩かも知れません。

 

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【204】集合型・個別型研修の使い分け(マネジメント研修:その11)

 

当社では、

ハーマンモデルや

iWAM(アイワム)を使って、

マネジメント研修を

おこなっていることを

これまでお伝えしてきました。

 

 

ハーマンモデルはもともと

開発者のネッド・ハーマンが

GEという会社の社内の

教育責任者だった際に

同じ研修をしても、

・成果が上がる人

 と

・成果が上がらない人

にどんな違いがあるのか

に着目したことが

きっかけで開発されたモデルです。

 

 

同じマネジメント研修を受けていても、

受け手の思考パターンによって、

成長のレベルが違うのです。

 

 

だからこそ、当社でも、

ハーマンモデルやiWAMの

思考パターンを駆使しながら

研修をおこなっています。

 

 

一方で、

当社のクライアントの社長は、

 

・集合タイプのマネジメント研修は

 知識を得るもの

 

・個別タイプのマネジメント研修は

 知識を補完・活用するもの

 

と研修を使い分けていらっしゃいます。

 

 

道具も使い分けが必要であるように、

研修も使い分けが必要なんです。

 

 

当社の場合は、個別タイプがほとんどであり、

知識をお伝えしつつも、業務を改善や計画を作成

などすることで人材育成をおこなっています。

 

 

 

 

 

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【203】iWAMを活用した人材育成(マネジメント研修:その10)

 

これまでハーマンモデルを

もとにしたリーダーシップ

についてお伝えしました。

 

 

このハーマンモデルは

当社では初期分析のツールです。

 

人の思考パターンは

ハーマンモデルの

4パターンに限らず、

さまざまパターンがあります。

 

また、同じ人でも

仕事内容やポジションに応じて

変化することもあります。

 

 

そのため、当社では

ハーマンモデルによる初期分析のほか、

iWAM(アイワム)による詳細分析を

行うこともあります。

 

 

詳しくはこちらをご確認ください。

 

 

 

このiWAMを使って

社長・経営者が期待する

将来像と現時点でのギャップを

個別に分析していきます。

 

 

社内でおこなうマネジメント研修の場合

全体でiWAMの結果を共有したり、

個別にアドバイスを行うこともあります。

 

 

そして、その結果に基づき

自分が意識することを

日々の業務に落とし込んでいくわけです。

 

そして、自身の成長のために

個別の業務上テーマを設定し、

そのテーマの進めていく上で

自らの意識改革を計りつつ

成功体験を感じてもらうこともあります。

 

当社の場合は、プロジェクトチームや

個別研修になること多く、

集合研修よりも経営幹部・管理者に

より寄り添った育成になることが多いです。

 

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【202】4つのリーダーシップの留意点(マネジメント研修:その9)

 

前回、ハーマンモデルをベースにした

経営幹部・管理者の

リーダーシップの特徴を

お伝えしました。

 

今回は、気をつけるべき点です。

 

それぞれ紹介していきます。

 

理性タイプの

【A】タイプは、

ミッションリーダーでした。

 

論理的な切れ者のリーダーですが、

その一方で、

・無感情

・無神経

・とっつき難い

・人を褒めない

など、人の気持ちに

配慮がやや欠ける

ことがあります。

 

 

次に、堅実タイプの

【B】タイプは、

タスクリーダーでした。

 

計画的できっちりとしているリーダーです。

 

その一方で、

・融通が利かない

・機械的に仕事をこなす

・細かいところで泥沼にはまる

など、杓子定規になってしまいがち

になります。

 

 

 

そして、人情タイプ

【C】タイプは、

コミュニケーションリーダーでした。

 

 

 

チームのキャプテンのように

巻き込み型のリーダーです。

 

その一方で、

・効率を優先しない

・お人よし

など、目的を見失ってしまう

ケースがあります。

 

 

最後、冒険タイプ

【D】タイプは、

ビジョンリーダーでした。

 

 

ビジョンを描き、

夢を語るリーダーです。

 

 

その一方で、ビジョンの大きさから

・奇想天外

・会話が飛ぶ

・展開の早い話

など、メンバーが付いてこれない

場合があります。

 

 

このように、それぞれのタイプは

一長一短あります。

 

 

部下のタイプによって、

自分の言動がどう影響を

与えているのかを考えながら、

行動したり話したりすることを

マネジメント研修で学んでもらいます。

 

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【201】4つのリーダーシップ(マネジメント研修:その8)

 

これまで、経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

 

A~Dの4パターンありました。

 

実は、この4つのパターン、

リーダーシップとも関係しています。

 

 

それぞれ紹介していきますね。

 

 

理性タイプの【A】タイプは、

ミッションリーダーです。

 

問題の原因を見極め、

改善策の費用対効果を

測定・分析し、問題を解決する。

 

切れ者のリーダーです。

 

 

 

堅実タイプ【B】タイプは、

タスクリーダーです。

 

今後のスケジュールを計画し、

組織とルールを作り、計画に向かって

着実に実行する。

 

 

きっちりとしているリーダーです。

 

 

 

人情タイプ【C】タイプは、

コミュニケーションリーダーです。

 

自ら、チームのメンバーと

積極的にコミュニケーションを図り、

周りを巻き込みながら、目的を

実現していきます。

 

 

チームのキャプテンのようなリーダーです。

 

 

 

 

冒険タイプ【D】タイプは、

ビジョンリーダーです。

 

将来のビジョンを描き、

コンセプトを作り、

全体像をメンバーと共有する

 

 

夢を語るリーダーです。

 

 

 

このように、リーダーシップの

タイプも大きく4つに分けられます。

 

しかし、どれが良いというワケではなく、

場面ごとに必要なタイプを意識できるか

重要なのです。

 

 

次回は、それぞれのリーダーシップに

おける気をつけるべき点をお伝えします。

 

 

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【200】経営幹部・管理者に必要な構想力(マネジメント研修:その7)

 

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

 

A~Dの4パターンありました。

 

 

最後は【D】タイプです。

 

【D】は冒険タイプ

「前例にとらわれず、新しい発想をしたい」

という方です。

 

 

新しいものが好きで

どんどんチャレンジする方です。

 

 

社長・経営者が持っている

経営幹部・管理者への要望の1つとして

「自らアイデアを考え提案できる」

人材になって欲しいとのご要望があります。

 

自ら考えて実行する

「自律型人材」とも言えます。

 

 

ところが実際は

・過去にやったことしかできない

・言われたことしかできない

という方が多いのが現状であり、

新しい取り組みに抵抗感を感じる

経営幹部・管理者もいらっしゃいます。

 

 

新しい取り組みにおいては

最初からすんなりとゴールに

行き着くことは難しいです。

 

 

だからこそ、

ゴールを手探りをしながら

探していく力が重要です。

 

 

マネジメント研修では、

社長・経営者から出されたテーマを

自分なりに噛み砕き、

ゴールはどこなのかを描き、

どうやって実行すればいいのかを考える力、

構想力・全体俯瞰力を養成していきます。

 

 

「言われたことしかしない」

経営幹部・管理者が一歩成長するには

この構想力・全体俯瞰力を

伸ばしていくことが大切と考えています。

 

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【199】経営幹部・管理者に必要な人間力(マネジメント研修:その6)

 

 

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

 

A~Dの4パターンありました。

 

 

今回は【C】タイプです。

 

【C】は人情タイプ

「メンバーとのチームワークを良くしたい」

という方です。

 

 

おしゃべり好きで

人に関心があるということですね。

 

 

社長・経営者が持っている

経営幹部・管理者への要望として

「部下からこの人についていきたいと思われる」

人材になって欲しいとのご要望があります。

 

部下が経営幹部・管理者に対して

憧れや尊敬や共感を持っているということです。

 

まさに人間力です。

 

そうなるには、まずは

経営幹部・管理者が

人に対して関心を持つことです。

 

 

ハーマンモデルでは

【C】タイプの表現されます。

 

 

人の気持ちを優先に考え、

行動するような方です。

 

 

ただし、

【C】タイプだけ意識すると

単なる人が良いだけになってしまいますので、

【C】タイプを土台にして、

他のタイプを伸ばせることが

できるかどうかだと考えます。

 

 

そして、部下の成熟度に応じて、

指導の仕方や向き合い方を

変えていくことも重要です。

 

 

教える(ティーチング)

 と

引き出す(コーチング)

のバランスですね。

 

 

はじめは「教える」ことが主体となりますが、

そのうち、「励まし」、部下が一人前になります。

そして、もっとレベルが高い仕事に「巻き込み」

そのうち、任せて「見守って」いく。

 

このような段階があると思うのです。

 

 

マネジメント研修では、

今の自分と部下はどういう関係なのかを

部下についてより深く考えてもらいます。

 

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【198】経営幹部・管理者に必要な管理力(マネジメント研修:その5)

 

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

 

A~Dの4パターンありました。

 

 

今回は【B】タイプです。

 

 

 

【B】タイプは堅実タイプで

「メンバーのタスクの管理したい」

という方です。

 

管理者意識が強いということです。

 

メンバーのタスクの管理以外にも

様々な管理があります。

 

たとえば、、、

・納期管理

・在庫管理

・原価管理

などです。

 

 

経営幹部・管理者に求められるのは

組織の立場に立った、管理力です。

 

 

組織をまとめ運営していく力

とも言えるでしょう。

 

 

この【B】タイプの方には、

・正確さ

・几帳面さ

・前例(過去)

・ルール

重視される方が多いです。

 

 

例えば、大事な箇所に

わざわざ定規を使って

線を引くなどその行動

にも表れます。

 

 

何事にもやや大雑把な方、

ルーズな方は、【B】タイプの

要素が低い場合が多いです。

 

 

そのため、まずそれに気付いて

もらうことが第一です。

(自覚している人も多いですが・・)

 

 

そして、そのような方には研修にて

・今までの管理のやり方

・スケジュールの立て方

・実績の取り方

などを、自分のやり方を抜けだし

より細かく設定したり、

・ルールや仕組み

を作ることで、意識が変化していきます。

 

 

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【197】経営幹部・管理者に必要な分析・思考力(マネジメント研修:その4)

 

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

 

A~Dの4パターンありました。

 

今回から、それぞれの必要な

思考パターンをお伝えします。

 

 

まずは【A】タイプです。

 

 

【A】タイプは理性タイプで

「深く分析・思考したい」

という方です。

 

 

 

経営幹部・管理者に求められるのは

広い視野での分析・思考力です。

 

 

中小企業の社長・経営者から

よく頂くご相談として

 

「問題を問題と思わない経営幹部・管理者」

 

に関するご相談があります。

 

 

 

基本的に、

現状をそのまま受け入れているため、

現状に対する

 ・問題意識

 ・危機意識

が乏しいケースがあります。

 

 

極端な場合、

「社長に言われたことだけを

やっていればいい」

という方もいらっしゃいます。

 

 

 

そのため、

 

まずは

 

・現状何が問題なのか?

 

・将来どうなればいいのか?

 

を考えてもらうことが大事です。

 

 

 

それが最初の一歩です。

 

 

一方で、

 

現状の知識量の少なさから

見方が偏っているケースもあります。

 

 

そこで、マネジメント研修の中で

その人に必要な知識を身に付けてもらいながら

・広く考える

・深く考える

という視点を磨いてもらう場面が

重要だと考えています。

 

 

知識と

論理的思考力(ロジカルシンキング)

の組み合わせです。

 

論理的思考力となると

問題解決の場面でよく使われることがありますが、

当社においては、事業計画策定、目標設定などの

さまざまな場面において、論理的思考力を活用してもらい

研修を進めていきます。

 

 

単なる研修のテーマとして捉えてもらうのではなく、

実務により近い視点で活用することが大事なのです。

 

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【196】経営幹部・管理者に不足している思考とは(マネジメント研修:その3)

 

前回、ハーマンモデルの考え方を

使って、経営幹部・管理者への

期待を伝える事をお話ししました。

 

 

今回はハーマンモデル

についてお伝えします。

 

ハーマンモデルでは、

人間には利き手・利き耳があるように

脳にも利き脳というものがあるという考え方です。

 

その利き脳、すなわち思考の好みを

4パターンに分けています。

 

それが前回お伝えした、以下の4つです。

 

【A】理性タイプ:深く分析・思考したい

 

【B】堅実タイプ:メンバーのタスクの管理したい

 

【C】人情タイプ:メンバーとのチームワークを良くしたい

 

【D】冒険タイプ:前例にとらわれず、新しい発想をしたい

 

 

これらを見て、中には、

いくつも当てはまる方も

いらっしゃるかも知れませんが、

何かの物事を見た時に【A】~【D】の

どれにまず感じるかという診断です。

 

 

最初に感じたタイプで

人は物事を捉えたり、

考えたりしまいがちなのです。

 

 

だからこそ、経営者・社長からは

他のタイプで、すなわち別の視点で

物事を捉えて欲しいと期待するワケです。

 

 

例えば、

人情タイプで経験を積んだ人は

分析タイプの要素も身に付けて欲しいなどです。

 

 

そのようなことを踏まえながら、

マネジメント研修を受講すると

より効果が増すと考えています。

 

 

一方で、このハーマンモデルでは

人間の複雑の思考を4つに分けているので、

やや強引という印象も持たれる方も事実です。

 

ということもあり、当社では

 ・自分を知る

 ・他人を知る

あくまで初期分析ということで

ご提案しております。

 

より細かい分析を希望される企業様には

iWAM(アイワム)をご提案することもございます。

 

 

話を戻して、

 

経営幹部・管理者が

・自身の好きな思考パターン、

 そして

・あまり意識しない思考パターン

を理解することが

自分の役割認識・成長において

重要なポイントだと考えます。

 

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【195】経営幹部・管理者に伝える期待とは(マネジメント研修:その2)

 

前回、研修に参加の際には、

社長・経営者・上司から参加する方に

「何を期待するのか」をお伝えして

参加されるとより効果が上がる

ということをお伝えしました。

 

 

 

その期待としては

次の2つに分けられると考えます。

 

それは

 

 

(1)研修で得られる知識・ノウハウ

 

 

(2)研修で変化する発言・行動

 

 

 

です。

 

(1)研修で得られる知識・ノウハウについては、

 

法律・会計などような専門的な研修であり、

参加する経営幹部・管理者は

何を習得すべきなのかをある程度、

理解しているケースが多いです。

 

 

一方で、

(2)研修で変化する発言・行動については、

 

マネジメント研修のような研修であり、

知識を学ぶだけでなく、それをどう実務に

落とし込むが、専門的な研修より難しい

と考えます。

 

 

その落とし込み具合の結果として、

経営幹部・管理者の発言・行動が

変わっていくことになります。

 

 

そこで、マネジメント研修に参加される場合、

社長・経営者が経営幹部・管理者に

 

・深く分析・思考できるようになって欲しいのか?

 

・メンバーのタスクの管理ができるようになってほしいのか?

 

・メンバーとのチームワークを良くして欲しいのか?

 

・前例にとらわれず、新しい発想を身に付けて欲しいのか?

 

といった期待をお伝えすることが重要です。

 

 

上記の4つは、

ハーマンモデルの考え方に

準じたものです。

 

 

 

誰しも、思考のクセがあり、

ポジションが上がると、

これまでと違ったスキルとマインド

が求められます。

 

 

その前提となる、

思考のクセを見つめ直し

自分の許容範囲を広げる意識を

まず持つことが重要です。

 

 

でなければ、

マネジメント研修を

受講したとしても、

何を自分が成長すれば良いのか?

分からないまま受講すること

になってしまいます。

 

 

まずは社長・経営者から

期待を添えることが

マネジメント研修の参加の

第一歩と思うのです。

 

 

 

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【194】経営幹部・管理者に期待すること(マネジメント研修:その1)

 

通常はクライアントの社内で

研修、勉強会で講師をすることが多いですが、

時折、社外での研修を担当することがあります。

 

休憩中に受講生と雑談をすると、

「今回の研修にどういう意図で

自分が参加しているか分からない」

「とりあえず研修に行くようにと

言われて来た」

という意見を聞くことがあります。

 

残念ながら、、、

どちらかと受け身的な反応です。

 

 

一方で、経営者と話をすると

(先程の受講生が所属していない、

別の企業の経営者です)

「研修に行かせたのに、ほとんど

効果がない」とのお悩みのご相談を

受けたりします。

 

 

クライアント社内での研修、勉強会の場合、

経営幹部・管理者が伸ばして欲しい

スキルやマインドを事前にお伺いするので、

その状況に合わせてお伝えしています。

 

一方で、公開型の研修だと、それが

講師側にはすぐには分かりません。

 

そして、受講生本人も分かっていない

ケースもあるということは

冒頭お伝えしたとおりです。

 

 

そこで、研修に参加の際には、

社長・経営者・上司から参加する方に

何を期待するのかをお伝えして

参加されるとより効果が上がると思います。

 

 

次回より、

期待を伝えるポイントであり

経営幹部・管理者の必要な

スキル・マインドについて

お伝えしたいと思います。

 

 

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【158】つまずかないようにガイドする

 

「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

 

 

そして、その実行に向けて

・現状(これまでの経緯・問題)

・今回の狙い・目的

・今回のゴール(目指す姿)

・今後の進め方

のいずれかでつまずくケースが

多いとお伝えしました。

 

 

最後に

・ゴール

・今後の進め方

です。

 

 

 

社長から、あるテーマを与えられ、

その実現に向けて検討するのですが、

経営幹部・管理職にとって、

ゴールや今後の進め方のイメージが

沸かないというケースがあります。

 

 

例えば、テーマが

「新規事業の立ち上げ」

「原価改善」

「提案制度の仕組み作り」

「設計業務の改善・効率化」

と言われても、

・中間ゴール、最終ゴール、

・ゴールに向けてどうやって進めたら良いのか?

 

・そのテーマが終わった後の次のテーマ

 

などなど経営幹部・管理職がピンとこないこと

があります。

 

 

初めてのことなので、

分からないことだらけです。

 

しかも、何かをまとめるいう作業、

人によっては慣れない場合も当然あります。

 

そこで、思考停止してしまい、

社長に報告できない

ということがあります。

 

 

しかし、小さな成功体験を持つと、

その後、他のテーマでも

何とかやっていこうという

意識改革がおこります。

 

 

ということで、

その初めての成功体験のために

ガイド役として、ご支援させて

頂いております。

 

 

これらのステップでは

つまずくケースは、

人それぞれ、そして

テーマによっても変わります。

 

・ゴールの設定

・進め方のステップ

・スケジュール

・メンバーの巻き込み方

などなど

 

 

どこにその方が

つまずいているか考え

・どのような視点

・どのような知識

・どのような心構え

が必要なのかを

気づいてもらう質問をしながら

お伝えしています。

 

 

すべてを一度に

伝えると消化不良を

おこす事もありますので

その方に今、何が必要なのかを

こちらも考えながら真剣に

取り組んでいます。

 

 

そうすることが

経営幹部・管理職の成長を

一段と後押しできると

考えています。

 

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【157】やらされ感をいかになくすか?

 

「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

 

 

そして、その実行に向けて

・現状(これまでの経緯・問題)

・今回の狙い・目的

・今回のゴール(目指す姿)

・今後の進め方

のいずれかでつまずく

ケースが多いとお伝えしました。

 

次は

・今回の狙い・目的

です。

 

 

意外にもよくあるのが、

「なぜ社長がそういう

テーマを出すのか」

という真の狙いが

経営幹部・管理職にとって

分からないということがあります。

 

 

よくある事例として

「現状を当たり前と思っている」

「現状で問題ないと思っている」

というケースがあります。

 

 

その背景として

前回話した、

・ビジョンと照らし合わせて、生み出される問題

という経営者側の問題と、

・現状でいいと思っている

経営幹部・管理職

の問題の両面があります。

 

 

こちらの支援というのは、

・ビジョンと照らし合わせて気づかせる

・現状よりも、よりよい未来がある

ということを気づかせ、腹落ちしてもらう

ことが第一歩だと思い、対話をし、

想像してもらいます。

 

この対話をなくせば、

やらされ感しか残りません。

 

だからこそ、

今回の狙い・目的を

うわべだけでなく、

納得いくまで腹落ち

してもらうことが重要なのです。

 

 

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【156】問題を問題と思えるか? その2

 

前回、

問題を問題と思えるかという

お話をしました。

 

 

そもそも問題には

(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題

(2)ビジョンに照らして、見出される問題

の2つがあります。

 

 

(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題

は、納期遅れや不良発生など

誰から見ても分かる問題なのです。

 

一方で、

(2)ビジョンに照らして、見出される問題

は、社長のビジョンのみならず、

経営幹部・管理職のビジョンが

はっきりしていないと見出されません。

 

前回は、(2)についてお伝えしました。

そして、経営幹部・管理職のビジョンを

持たないと問題を問題を思わないのです。

 

 

任された部門をどうしたいのか?

 

という点について、一度真剣に考えていく

このような、視点も問題を問題と認識できる

経営幹部・管理職の育成には重要です。

 

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【155】問題を問題と思えるか?

 

前回、「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

 

 

そして、その実行に向けて

・現状(これまでの経緯・問題)

・今回の狙い・目的

・今回のゴール(目指す姿)

・今後の進め方

のいずれかでつまずく

ケースが多いとお伝えしました。

 

 

まずは現状把握についてです。

 

同じ現状を見ていても、

・社長が見ている現状と

・経営幹部・管理職が見ている現状

に認識のズレがあることがよくあります。

 

 

社長は、問題と思っていても、

経営幹部・管理職から見れば、

問題と思っていないことがあります。

 

要は問題を問題と思っていないワケです。

 

これは、

社長と経営幹部・管理職の間に

・見ている時間(短期・長期)

・危機感

の違いなどが背景にあると思います。

 

 

そこで、経営幹部・管理職が

問題を問題と思うためには、

経営者の視点に立って

物事を見るということが重要です。

 

 

経営幹部・管理職の問題意識の

低さも否めない点はありますが、

一方で、経営者のビジョンと

照らし合わせないと、

問題が見えてこないこともあります。

 

 

経営者がビジョンを発信し、

経営幹部・管理職と共有できているか

ということも彼らの問題意識の

醸成に重要なポイントです。

 

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【154】テーマを分解できる力

 

自ら動く考える組織づくりを

期待されている社長のお悩みとして

「営業強化」

「新規開拓」

「在庫削減」

などなど、漠然としたテーマを

経営幹部・管理職に自ら考えて

もらいたいが、今のメンバーでは

現実は難しいと感じていらっしゃる

ことがあります。

 

 

 

社長が幹部に期待することは

「このようなテーマを分解し、

ある程度形にすること」

です。

 

 

やったこともないテーマだと

ついつい思考停止になり、

手がつかなくなるものです。

 

 

この分解力が

「自ら考え自ら動く」

自律型人材の第一歩だと

思います。

 

 

これまでご支援した中で、

この分解するステップで

次のどれかでつまずいている

ことが多いと思っています。

 

 

・現状(これまでの経緯・問題)

・今回の狙い・目的

・今回のゴール(目指す姿)

・今後の進め方

 

 

 

上記の細かいところは

次回以降でお話しします。

 

それぞれのステップのコツさえ掴めば

どんなテーマでも問題でも

100点ではないにしろ、

たたき台のレベルができ、

社長との打ち合わせができる程度

まで到達すると思います。

 

 

自ら考えて自ら動く人材育成には

「テーマを分解する」スキルは

ということは欠かせないと

思っています。

 

 

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【153】腹落ちしてこそ伝わったということ

 

ある経営幹部と話していると、

「吉田さんに1年前に

言われたことがやっと

理解できました」

といわれる場面がありました。

 

 

組織づくり(組織化)について

お伝えしていたのですが、

1年前は、彼にとって

「単なる情報」でしかなかったことが

幹部としてのマネジメント経験を経て

伝えた内容が同じでも一層腹落ちして、

自らの行動を変えるきっかけに

なったようです。

 

 

1回言えば、相手は分かるだろうと

伝える側は思いがちですが、

腹落ちするまで伝える事が

重要だと思います。

 

今回のように相手の状況が

変われば、腹落ちの度合いは

変わってきます。

 

 

「大事なことは繰り返し伝える」と

いうことはよく言われていますが、

相手が腹落ちする状況になるまで言い続ける、

そして、忘れないよう言い続けることが

狙いにあるのかも知れません。

 

 

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【152】社長・経営幹部の時間の使い方が戦略となる

 

中期経営計画策定や

今後の戦略策定の

ご相談を受けることがあります。

 

戦略というと難しく

考えてしまいがちですが、

 

「社長・経営幹部が

何に・どのくらい時間を

使おうとしていること」を

整理することが、

戦略を考えた結果だ

と思います。

 

 

それは

 

●新規事業などの売上アップの

 攻めの時間なのか?

●業務改善・効率化など内部固めなど

 守りの時間なのか?

 

かも知れません。

 

実際に動いている時間のほか

考えている時間も該当します。

 

 

その前提として、

社長・経営幹部・管理職が

毎日何をしているのか

棚卸をすることが大事です。

 

 

要は時間配分です。

 

 

今よりも

「新規事業」に時間を割きたいのか?

「仕組み作り」に時間を割きたいのか?

です。

 

働いている時間の中で

・やるべきこと

・任せること

・やらないこと

を整理するわけです。

 

 

「いろいろと

バタバタしていて・・・」

という気持ちは分かりますが、

戦略を実行するには

時間配分とその管理が重要です。

 

 

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【150】中小企業における働き方改革の第一歩とは?

 

前回、働き方改革では

「チーム力発揮」が

重要とお伝えしました。

 

 

「そこで何から始めると

いいのか」という疑問が

出てくると思います。

 

 

コンサルティングにおいて

大手企業と中小企業では

手順も内容もずいぶんと

異なります。

 

 

当然、中小企業でも様々です。

実際は企業に入ってみないと

どこから着手すべきかが

見えないのが事実です。

 

 

それはチーム力(組織力)の度合いが

見えないからです。

 

チーム力(組織力)とは

 (1)各人のスキル・能力

 (2)仕組み

 (3)同じ方向性を向いた人間関係

でしたね。

 

 

そこで社員ヒアリングをし

実態を確認していきます。

 

 

その中で、チーム力(組織力)発揮の

基本の「き」の手法が、

「5S」です。

 

 

5Sとは

 「整理」

 「整頓」

 「清掃」

 「清潔」

 「しつけ」

です。

 

 

なんだ当たり前じゃないかと

思う方もいらっしゃるかもしれません。

 

 

実は、

5Sという仕組みができていないと、

他の仕組みを作っても定着できない

場合もあります。

 

 

5Sで綺麗な職場づくりが目的ではなく

「やるべきことを決め、やるべきを守る」

風土づくりがその本質があると思うのです。

 

 

 

だからこそ、

製造業のコンサルタントの方が

5Sが基本というのだと思います。

 

 

そして5Sができたら

次の仕組みづくりに

取り組んでいきます。

 

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【149】働き方改革を進めるには、チーム力(組織力)発揮

 

最近、働き方改革が

注目されています。

 

 

会社・社員の意識改革と共に

効率的に働く生産性向上が

より大事になってきますね。

 

 

働き方改革においては

「チーム力(組織力)発揮」という視点が

実は、重要だと

個人的には考えます。

 

 

チーム力(組織力)発揮

の要素を分けると、

 

(1)各人のスキル・能力

(2)仕組み

(3)同じ方向性を向いた人間関係

 

に分けられます。

 

 

ある会社でのチーム力発揮

プロジェクトでは、

 

・時間外労働(残業)を減らして

・その分、賞与で還元

 

と共通の方向性をもとに、

業務改善・業務効率化を

管理職中心に考えてもらいました。

 

 

このコンサルティングを通じて

・課題・改善点を見つける

  →各人のスキル・能力のアップ

 

・仕組みをつくる

  →仕組みの整備

 

・時間外労働を減らすという共通目的を持つ

  →同じ方向性を向いた人間関係

 

が実現されました。

 

もちろん残業時間も

大幅に減りました。

 

 

 

大事なのは、

参加メンバーが

やらされ感ではなくて

自らが会社を変えていく

ということを思えるかどうかです。

 

 

やらされ感で導入された仕組みは

定着が中途半端になる可能性もありますし、

社員に会社を変える力・経験が蓄積されないため

結果として、今後も社員中心とした

仕組みづくりができない状況が続きます。

 

 

だからこそ、

働き方改革においても

「チーム力発揮」という観点が

重要だと思うのです。

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【148】業務フローで業務改善力を養う

 

先日、公認会計士の友人と

話をしていたら、

上場審査においても、

「業務フロー」を

策定することを聞きました。

 

 

「内部統制」

という観点らしいです。

 

 

内容を紐解いてみると、

私が普段ご支援している

業務フローとは見方が

違いました。

 

 

どちらかというと、、、

「リスクの所在」

「権限のあり方」

という側面でした。

 

 

 

同じ業務フローでも

目的が違うと、

見方・記載方法の

違いを感じたところです。

 

 

 

 

また一方で

ISO認証の企業にお伺いすると

業務フローはあるものの、

日常業務や改善活動に

十分に活用できていない

という企業もあります。

 

 

 

 

私がご支援している企業では、

業務フローを使って

業務改善ができるような視点

を持ってもらっています。

 

 

 

「今、困っていること」など

現状把握に留まらず、

「時間短縮・効率化」

業務改善までつなげています。

 

 

それを1業務だけなく

業務フロー全体から

広く見ていくわけです。

 

写真のように、上から

山を見るようなイメージになります。

 

 

全体を見る視点を持つことで

そこで参画メンバーの

業務改善力が上がっていきます。

 

 

 

業務フローを作って

いらっしゃる企業でも、

「活用」という視点で

 

「業務改善」

「リスク管理」

「標準化」

 

などの視点で

見直すのも

よいことだと思います。

 

 

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【147】いい組織とは? その2

 

前回、組織のアーキタイプ(原型)

について、お話をしました。

 

デロイト トーマツ

コンサルティング株式会社

が開発した考え方です。

 

こちらです。

 

 

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf

 

 

 

「目標の設定」

   と

「目標の実行」

に分けて組織のアーキタイプを

整理してありますね。

 

 

 

よくご支援させて頂く会社の

状況をお伝えすると、

 

 

現状、、、

 

「司令官と部隊」

「指揮者とオーケストラ」

という組織から、

 

 

 

「建築家と職人」

「プロデューサーとクリエイティブチーム」

 

 

という組織へ変貌してきたい

というようなご相談をお伺いします。

 

 

統制(図の左)

 

から

 

自主性(図の右)

 

への転換ですね。

 

 

今まで自分(もしくは前経営者)が

すべて仕切っていたけれども、

メンバーの可能性を信じて、

任せていきたいという

思いがある社長です。

 

 

その背景には、そうしないと

・今以上会社が成長しない

・いつまで経っても自分がいないと

 会社が回らない

という状況を抜け出せないからです。

 

 

だからこそ、

 

経営幹部・管理職が

自ら考え自ら動けるようになるのは

重要なことです。

 

 

ただし、

 

この統制と自主性の間には

 

大きな溝があります。

 

 

それは

現実の問題として、

 

「任せても、やってもらえない」

「任せても、ほとんど進んでない」

 

というケースが多く見られます。

 

 

 

その背景には

経営幹部・管理職が

「何をどうしていいのか分からない」

という思考停止に陥り

 

経営幹部・管理職の自主性が発揮されず、

結果かとして

何も進んでいないことがよくあります。

 

 

そこで、また「統制」へと戻ってしまい、

社長・経営者の認識として

「ウチの幹部はダメだ」となります。

 

 

私がご支援させて頂くのは

この「統制」から「自主性」への

橋をかけるという仕事かも知れないなと

改めてこの図を見て思った次第です。

 

 

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【145】記録はアナログかデジタルか?

 

記録する時に、

意識して欲しいことが

あります。

 

 

それは

アナログか、

デジタルか、

どちらを使うか

ということです。

 

 

アナログは手書きですが、

デジタルでは、

スマホやノートPCなど

いろいろ増えてきました。

 

 

私は用途に応じて

使い分けています。

 

 

先日、Webサイトで

こちらを見つけました。

 

 

 

手書きかノートPCか? パフォーマンスの高い「メモの取り方」を調査した結果

http://wired.jp/2017/03/31/taking-notes/

 

 

いかがでしょうか?

 

 

大事な情報で

憶えておきたいことは、

「手書き」がよい

ということなんですね。

 

 

脳科学者・茂木健一郎さんの

本によれば、、、、

手書きすることで、

やる気物質・ドーパミンが

発生して、脳が意識して

行動に移しやすくするのです。

 

 

ということで、

忘れていいことは

PC・スマホで、

憶えておきたいことは

手書きがいいですね。

 

 

経営計画やビジョンでも

まずは手書きで

書いてもらいます。

 

 

 

先日も、

とある経営幹部に

手書きで担当事業の

ビジョンを書いて

もらいました。

 

 

手書きは一見、手間と

思える作業ですが、

実は大事なことなのです。

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【144】バランススコアカードで全体観とバランスを養う

 

前回、経営幹部・管理職が

必要なこととして、

●時間軸

●見える範囲

の2つをお伝えしました。

 

 

その際に、

バランススコアカード

という経営ツール

を使い、その全体観を

理解してもらう場面もあります。

 

 

 

バランススコアカードは

経営戦略の実行に向けて、

・財務

・顧客

・業務

・学習と成長

の4つ視点で考えるものですが、

あわせて、長期と短期の視点で

考えます。

 

このバランススコアカードの

視点によって、

 ●時間軸

 ●見える範囲

が広げていくことができます。

 

 

今まで十分に考えて抜いていなかった

・長期の視点であったり、

・顧客満足の視点であったり、

・人材育成の視点であったり、

を考えることで全体観が

養われます。

 

バランススコアカードの

バランスには、いろいろなものを

バランスさせる(釣り合いをとる)

ということがあります。

 

 

例えば、長期と短期のバランス。

今、必要ないこと(例えば研修)も

長い目で見ると、重要になってきます。

 

 

経営とは、

ヒトモノカネなど

さまざまなことを

バランスを取っていく

面があります。

 

 

社長・経営者だけでなく

経営幹部・管理職も

全体観を理解しつつ、

このバランスをとっていく感覚

を身に付けることが

「社長が言っていることが

実感・共感できる!」感覚になります。

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【143】全体観を持つためには

 

前回、フレームワークで

視野を広げる話をしました。

 

 

この視野を広げる

ポイントとして、

 ●時間軸

 ●見える範囲

の2つがあります。

 

時間軸は

今の視点だけでなく、

1年後、3年後、5年後など

長い視点で世の中や会社内部の

ことを考えてもらいます。

 

一方では、見える範囲というのは

幹部社員として、見える範囲を

広げてもらいます。

 

例えば、

設計の方が、営業のことを考えたり、

社内の人材育成のことを考えたり

してもらいます。

 

 

こうすることによって、

見える範囲が次第に

広がっていきます。

 

時間軸・見える範囲ともに

全体を俯瞰(ふかん)して

見ることができるようになります。

 

これが全体観です。

 

 

幹部人材育成には

欠かせないポイントです。

 

 

先日も幹部候補の方に

自部門のビジョンを3時間

みっちり考えてもらいました。

 

 

現時点では、見える範囲が狭いので

私から質問しながら、時間軸を伸ばし

見える範囲を広げていきます。

 

このやりとりが

全体観を広げることに

つながると思っています。

 

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【142】フレームワークで視野を広げる

 

経営幹部・管理職の視点を

一段、二段と引き上げる

トレーニングを行う中で

「フレームワーク」を使うことが

あります。

 

フレームワークとは

考える「枠組み」

のことです。

 

代表的な

フレームワークとして、

・3C分析

  自社(Company)

  顧客(Customer)

  競合(Competitor)

・4P

  商品(Product)・価格(Price)

  販促(Promotion)・流通(Place)

・バランス・スコアカード

  財務の視点・顧客の視点・

  業務の視点・学習と成長の視点

・知的資産経営

  人的資産・構造資産・関係資産

・モチベーション理論

 (マズローの欲求5段階説/衛生要因と動機付け要因)

 

などです。

  

その枠組みで考えていくと

今まで考えていなかった視点や

バラバラで考えていたものが

つながっていく実感があるようです。

 

フレームワーク偏重に

ならないように

お伝えしておりますが、

視点を一段高くする

「きっかけ」としては

使えるツールです。

 

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【141】気づきが会社の原動力

 

先日、ご縁があり、

とある会社の

新入社員研修を

担当しました。

 

 

社会人として

基本的な考え方や

ビジネスマナーなどを

お伝えしつつ、

グループワークや

ロールプレイで

トレーニングをしました。

 

 

非常に積極的に

参加してくれ、

こちらもエネルギーを

頂きました!

 

 

さて、研修の最後に、

「素直」と「気づき」

についてお伝えしました。

 

 

「素直」の重要性は

よく言われますが、

自分は成長段階と思って

いらっしゃる人の多くは

人に意見を素直に聞き、

実践に移されます。

 

また、優秀な経営者な方でも、

一旦は素直に聞き入れ

その内容を吟味し、

判断されます。

 

「気づき」については、

このブログのタイトルの通り、

「気づき」が最初の一歩であり、

気づきがなければ、お客様満足や

社内の改善も達成できないと

いうことをお伝えしました。

 

 

その気づきを現場で

毎日1つでも2つでも

集めるように伝え、

送り出していきました。

 

 

とある会社は、

全社員、自らの気づきを

経営トップへ毎日報告する

仕組みを導入しています。

 

 

仕組みになっているので、

社員も自然と気づきを

拾う習慣になっています。

 

 

この1人1人の気づきが

会社をそして社員を

成長させていくと思います。

 

 

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【140】仕組みだけじゃ不十分なワケ

 

これまで仕組みの話を

お伝えしてきました。

 

「仕組み」というのは

組織や社員のパフォーマンスを

最大限に発揮するツールです。

 

 

中には、これだけやれば、

うまくいくという方も

いらっしゃいますが、

私はそうは思っていないのです。

 

 

 

それは、マーケティング

(売れる仕組み)を除けば、

仕組みの多くが内部(社内)のもので、

外部のお客様やライバルのことを

考える戦略が抜けているからです。

 

 

もちろん業績がよい会社は

戦略が上手くいっているので、

内部固めが大事です。

 

 

多くの中小企業では、

お客様に選ばれ、

 

売上を確保するという「攻め」

 と

内部を固め、無駄をなくし

利益を確保するという「守り」

 

の両方が必要になってきます。

 

 

だからこそ、

仕組みだけあれば、

全てがうまくいく

というものでもないと思うワケです。

 

 

そこで、

経営幹部・管理職には

「攻め」と「守り」の双方を見つつ、

今、自分が「攻め」・「守り」の

どちらを考えているかを

視点を上げて見る全体観も

必要だと思うのです。

 

 

 

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【139】人事制度や評価制度は仕組み作りの後で

 

中小企業で

人事制度・評価制度・給与制度を

導入した会社で上手くいっているケースと

そうでないケースがあります。

 

 

上手くいっていないケースの原因の一つとして

仕組みが不完全な場合があります。

 

なぜなら、

仕組みが不完全であるから、

ベースとなるものがなく、

何を頑張ったのか成果が

見えづらいからです。

 

そのため、結局は導入前の

社長・経営者の気持ち(情意考課)で

決まります。

 

 

ある会社では、仕組みがないまま

人事評価制度を導入しました。

 

人事異動で担当が変わりましたが、

仕組みがないため、

業務がうまくこなせず、

結果、評価もよくならない

というような悪循環を起こしました。

 

もともと公平な評価をすることが

目的だった制度のはずだったのですが、

仕組みがないところで働いている人にとっては

あまり嬉しい制度ではありません。

 

 

人事制度・評価制度・給与制度は

他の仕組みがある程度整ったと思った時に

導入するとより効果を発揮します。

 

 

人事制度・評価制度・給与制度の導入を

お考えの場合は、是非、会社の仕組みに

不備がないか見直してみましょう。

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【138】仕組み作りの効果 その3

 

会社の仕組み作りの

コンサルティングや研修では

ホワイトボードなど手書きをしながら、

必要な資料を考えています。

 

 

そうすると、

頭の中の整理・整頓が

できてきます。

 

 

仕組みがないから、

現在の状況が

ごちゃごちゃしていきますが、

仕組みを作る過程において、

「あれとこれは別物」

「今はこれを話そう」

といった、議論ができてきます。

 

頭の中で、本棚のイメージ

できているかのように

論点の違いが分かるよう

になります。

 

 

この繰り返しが

考えて動く幹部社員に

つながっていきます。

 

 

よく社員の発言が変わってきたという

評価頂くのは、このプロセスを

おこなっているからだと思います。

 

 

外部のマネジメント研修では

そうはならなかったとの

評価を頂くことがあります。

 

通常のマネジメント研修は

知識を得て、規定のフォーマットに

落とし込むことが通例ですが、

このように現場に向きあう

仕組み作りは実践的だと考えています。

 

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【137】仕組み作りの効果 その2

 

仕組み作りでは、

手書きで考え、

PCで清書したりします。

 

自ら作ってこそ

動く仕組みですからね。

 

 

プロジェクターを使って

皆で議論していくこともあり、

その中で、PCスキルが上がると

いう効果もあります。

 

 

通常、人のPC作業を

じっくりと見ることはないので、

メンバーのPC作業を見ながら

「このやり方ならすぐできるね~」

と今までのPC作業のムダに

気づかれます。

 

 

私自身も教えることもあります。

 

 

この仕組み作りの

コンサルティングや研修で

PC作業が早くなった方もいます。

 

想定外の効果です。

 

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【136】仕組み作りを通じて体得してもらいたいこと

 

経営幹部・管理職の人材育成で

対応させて頂くテーマの一つ

「仕組み作り」

 

そのコンサルティング兼研修にて

気をつけていることがあります。

 

 

それは、

コンサルタント側が

一方的に作らない

ということです。

 

 

なぜかというと、

一方的に仕組みを作ると、

押しつけの仕組みになってしまい、

残念なことに活用されないこと

もあるからです。

 

 

ということで、

経営幹部・管理職・次のリーダーが

前向きに自ら作ってもらうことを

意識しています。

 

 

ただし、0から作るのは

慣れないメンバーにとっては

大変ですので、

やり方をガイドしつつ、時には

フォーマットを提供しますが、

必ず変えてもらうようにしています。

 

 

それは

・自分で考える習慣をつけてもらうため

・自分で作ったものと受け止めてもらうため

・完成し運用していて、今後自ら変更できるように

 仕組みの狙い・ツボを理解してもらうため

など、参画メンバーに体得してもらいことが

あるためです。

 

 

「仕組み作り」を通じて

「自ら考え、自ら動く」社員を

作っていくことを目的としているので、

自ら手を動かして仕組みを作ることが

大事だと思っています。

 

 

どこまでの仕組みのレベルが必要かは

現場を見てコンサルティングしながら

判断していますが、

コンサルタントは

仕組み作りの代行役

というより

仕組み作りのガイド役と

言ってもいいかも知れません。

 

作るのは、会社のメンバーです。

 

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【127】社長の期待と目線合わせできていますか?

 

とある会社の

経営幹部・管理職研修で

社長のご協力を頂き、

研修を進めていきました。

 

まずこちらをお伝えしました。

 

-----------------------

人生や仕事の質を高めるために

できることは、本質的に4つの方法しかない。

 

・重要なことを増やす

・重要でないことを減らす

・あることを完全にやめる

・新しいことを始める

 

-----------------------

 

こちらは、

アメリカの実業家でもあり、

経営コンサルタントの

ブライアン・トレーシーの

言葉です。

 

 

すごくシンプルですが、

耳が痛いこともあるのでは

ないでしょうか?

 

 

私も反省することがあります。

 

 

さて、本題に戻って、

 

 

社長がそれぞれの経営幹部・管理職に対して

このブライアントレーシー氏の4つの視点毎に

期待をこめて書いてもらいました。

 

 

一方で、経営幹部・管理職にも

ご自身の半年間の計画ということで 

4つの視点にて書いてもらいました。

 

 

そして、それらを見比べたところ、、、

社長の期待と合致している方もいれば、

そうでない方もいらっしゃいます。

 

 

期待と合っていない方って

社長の期待像と目線が

あっていないということですね。

 

 

そうすると半年間、

経営幹部・管理職が

一生懸命頑張っても

社長から見れば、

頑張りどころが違うと

思われてしまうワケです。

 

 

非常に残念な状況です。

 

 

社長自身伝えていると思っても、

意外に伝わっていないことがあります。

 

 

「伝える」だけでなくて、

このような目線合わせが

時には重要な面もあります。

 

 

目標設定の面談などにも

是非活用してみてください。

 

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【125】悔しさがやる気の原動力にもなる

 

人がやる気を出す理由

はいろいろあります。

 

それは

個人それぞれ、

置かれている状況

というのがiWAMでの

考え方です。

 

 

iWAMについては

こちらで説明しています。

 

 

心理学(iWAMも含む)では

人がやる気を出す理由として、、、

 

 

 

●目的や目標を持つと

やる気が出る人もいれば、

(快楽を求める)

 

 

●現状の困難・問題を解決したい

いうことでやる気が出る

(恐怖を避ける)

 

 

という2つのパターンが

あると言われています。

 

 

私も大きく2つと思っていましたが

もう一つあることに気づきました。

 

それは、ある社長とお話をして

こんなことをお伺いしました。

 

「今回の事業を撤退したことを

忘れないために、いつでも

思い出せるように、万年筆を買いました。

これを見れば、悔しい気持ちを

思い出せ、やる気が出るんです。」

 

 

 

「悔しさを忘れない」

 

 

つまり、、

 

 

悔しさを原動力にした

モチベーションですね。

 

「快楽を求める」「恐怖を避ける」の

以外に、「悔しさ」「妬み」のようなの

ややネガティブ系のやる気があるのです。

 

これは、「快楽を求める」「恐怖を避ける」

の組み合わせとも言えるかも知れませんが、

(目標を達成して、悔しい気持ちをなくす)

私は別物として捉えています。

 

 

 

言われてみれば、

よく聞く話ですね。

 

みなさんも

「悔しい気持ち」をもって、

乗り越えられたこともあろうかと思います。

 

 

しかし、「悔しい気持ち」だけが

やる気の原動力ではない

はずです。

 

 

 

やる気の原動力は

いろいろ、あります。

 

みなさんは、どんなやる気の原動力だと

自分自身を奮い立たせることができますか?

 

 

そして、それは社長・経営者・経営幹部によって、

そして置かれている状況にさまざまだと思います。

 

 

さまざまな要素が絡んで

人のやる気が生まれるのです。

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【124】人に任せるときのポイント

 

 

事業拡大していくと

あれやこれやと

やることが多くなってきます。

 

 

1人でできることは

限られますので、

人に任せないと

かえって事業のスピードが

遅くなります。

 

 

任せられないといって

ついつい抱え込む

社長や経営幹部も

いらっしゃいます。

 

周りから

「誰かに任せてもいいでのは?」

という声も聞こえてきます。

 

 

確かに「任せる」という

選択肢は重要です。

 

私も自社の業務を

社員や外部のパートナーに

任せることも多いです。

 

 

一方で、「任せる」時に

大事なこととして、

 

 

その業務の重要度に応じて

 ・手順

 ・業務の勘所

を自らが把握していないと

任せる人に対して

チェックが難しくなります。

 

 

チェックというと

・何がどこまで進んでいるのか?

・課題はどこなのか?

というところです。

 

 

できないから

「丸投げ」で

任せてしまわずに、

その業務の

 ・手順

 ・業務の勘所

を想定・整理して

任せてみましょう。

 

実は

 ・手順

 ・業務の勘所

を任せる人に伝えることが

スムーズに任せることに

になるのです。

 

もちろん、任せる人の

レベルによっては、

 ・手順

 ・業務の勘所

を考えてもらっても

良いかも知れません。

 

 

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【123】社長の余裕をつくること

 

いろいろな会社に

お伺いすると、

いろいろな社長像が

垣間見えます。

 

 

バタバタと現場で

働いている社長も

いらっしゃれば、

ある程度、時間的な

余裕がある社長も

いらっしゃいます。

 

 

私のクライアントさんの中でも

以前はバタバタと現場で

働いている社長もいらっしゃいました。

 

 

しかし、組織力が上がると

社長に余裕ができてきます。

 

 

細かいところまで

指示しなくても

よくなります。

 

 

そうなると、

社長の時間の使い方が

将来に向いた時間に

変わっていきます。

 

新しい取り組みの時間に使ったり

将来の会社のために使ったり

社員との面談時間に使ったり

 

と今までできなかったことに

時間が使えていきます。

 

 

以前もお伝えしたように、

組織力(組織のパフォーマンス)は

・人の能力・スキル

・仕組み

・同じ方向に向いた人間関係

が大事です。

 

 

今週、お伺いした会社は

まさにそれを実現できているな

と実感しました。

 

そうすると社長の余裕ができて

更によい循環が生まれてきます。

 

当社は今ひとつだな

と感じていらっしゃる場合

・人の能力・スキル

・仕組み

・同じ方向に向いた人間関係

のどこがネックなのか

を見直してみましょう。

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【122】自分を変えるにはチェックリスト

 

来月になると、

多くの会社で

新社会人が

入社します。

 

 

普段は

経営幹部を対象にした

研修が多いのですが

とある会社で

新入社員研修の講師を

する予定です。

 

 

先日もその打ち合わせ

をおこないました。

 

 

基本的なマナーから

社会人として心構え

などをお伝えします。

 

 

彼らにとっては

目新しいくて、

慣れないことばかり。

 

 

当たり前ですが、

習慣になっていない

ワケです。

 

 

 

 

習慣にするには

どうするか?

 

 

それは

チェックリストで

日々チェックし

一つずつ習慣に

していくことです。

 

 

 

慣れないことは

すぐに忘れてしまいます。

 

 

しかし、

チェックリストにして

毎日見れば、そのうち

いつかは憶えます。

 

 

 

私は今でも

習慣化したいことは

チェックリストにして

毎日チェックして

その項目を完了しています。

 

ブログ

トレーニング

グルテンフリー

などですね。

 

 

 

変わろうとする

自分がいる限り

チェックリストは

一生ものだと思います。

 

 

自分オリジナルの

チェックリストを

作りましょう。

 

 

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【119】ガントチャートに入れるべきもの

 

先日、クライアントさんにて

ガントチャート作成のお手伝い

をおこないました。

 

以前、ガントチャート

についてこんなお話をしました

 

 

こちらです。

  

 

各部の部長さんにて

それぞれ自分の部門の

ガントチャートを

作成してもらいました。

 

 

ガントチャートに

盛り込むべき大事なものは

 

・5W2H的な考え方

・目標値

 

です。

 

 

 

ガントチャートの

特徴は時間軸。

 

 

どんな業務を

いつからいつまで(when)

するかが明確になります

 

 

そこに、

who(誰が)

what(何を)

how(どうする)

 

 

そして、

 

 

目標値(どのレベルまで)

※KPIとも言われます。

 

を設定することで、

やるべきことの

「見える化」が

できてきます。

 

 

特に、やるべきことを

行動レベルに細かく

落とすことで内容が

より深まっていきます。

 

 

そして、

よいガントチャートは

PDCAの要素が入っています。

 

 

いつ計画して、

いつ実行して、

いつ確認して、

いつ修正する

という風に。

 

 

ガントチャートを

より使えるものにする!

 

 

大事なことです。

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【118】戦略マップで論理的思考を鍛える

 

戦略マップで論理的思考を鍛える

 

 

前回、戦略マップで現状分析

することをオススメしました。

 

 

実は、この戦略マップ、

使うと論理的思考も

身についていくのです。

 

この論理的思考

(論理的に考える)

は、経営者から求められる

「自ら考える経営幹部・管理者」

というテーマには、

必須のスキルです。

 

話を戻して

戦略マップを使って

現状分析をすると、

例えば、

「当社にリピーターが多いのは、

どんな取り組み・業務をしているから?」

という風な形で深掘りをしていきます。

 

 

そうすると、

経営幹部や管理者の中には

その理由が分かっている人もいれば、

そうでない方もいらっしゃいます。

 

もしくは、分かっているんだけど

説明がうまく出来ないということもあります。

 

 

これをしっかりと考えることで

論理的思考が身についていくワケです。

 

 

論理的思考を学ぶために

ロジックツリーを勉強する

ケースもありますが、

この戦略マップを使った方が

より実践的に論理的思考

を身に付けることができます。

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【117】戦略マップで現状分析

 

前回お伝えした

バランス・スコアカードは

もともと戦略を実行する時に

使用されるものです。

 

 

このバランス・スコアカードでは

「戦略マップ」と「スコアカード」

という2つのツールを使うのですが、

私はコンサルティングにおいて、

現状分析する時にも使っています。

 

 

 

どういう目的・目標達成に向けて、

・どんな取り組み・業務を

 しているのか?

・どんな組織づくり・人材育成を

 しているのか?

 

 

これを経営者や経営幹部に

ポストイットなどを使って

現状を紐解いてもらうことで、

上手く成果が出ているところや

残念ながら不十分なところを

整理してもらっています。

 

 

そこで、

現状の見方が甘かったり、

筋違いな原因分析をしている

ケースもあります。

 

 

経営者と経営幹部の

ズレも垣間見れたり・・・

 

 

この現状把握の違いによって

進むべき道や対策もずいぶんと

変わってきます。

 

 

とある経営者も

戦略マップでの現状分析を

やってもらって、

「だから自分の考えが

幹部や管理職に伝わらないのか・・・」

という反省の言葉も。

 

 

要は

現状を見る力(幅・深さ)が違うと、

解決策もちがってくるワケです。

 

 

お互いの見方の違いを確認するには

オススメです。

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【113】複数のスケジュールを把握できるか?

 

前回、階層によって

見ている時間軸が異なる

ということをお伝えしました。

 

長さの話ですね。

 

 

もう一つ、重要なことがあります。

 

複数のスケジュールを

管理できる能力があるかどうか?

 

です。

 

 

「長さ」に対して、

「幅」といっても

いいかもしれません。

 

 

 

我々は目の前の

「緊急かつ重要なもの」

についつい気を取られてがちですが、

 

そうなると、将来のためにやるべき

「緊急ではなく重要なもの」が

後回しになってしまいます。

 

 

それで、やるべきことが進まず

また同じ繰り返し。

 

 

重要なことは、

その複数のスケジュールを

見えるようにすること。

 

 

例えばホワイトボードに

複数のスケジュールを

工程別に掲示しておくだけでも、

やるべきことを思い出します。

 

 

また、進まない場合は

そのスケジュールの

何がまずかったのかが

分かるようになります。

 

 

そのスケジュールを

管理する力が

マネジメントに求められる

能力だと思います。

 

 

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【112】見えている時間軸

 

社長、経営幹部、一般社員など

さまざまな階層の方と

お話ししていると

気づくことがあります。

 

 

それは、

 

見えている(考えている)

時間軸が違う

 

ということ。

 

 

一般社員レベルだと、

今日、今週、今月どうするか?

で頭がいっぱい。

 

今の手持ち案件をこなすだけで、

バタバタしています。

 

余裕がないことも背景にあります。

 

一方、

管理職になると、

半年~1年、2年後ぐらいの

時間軸をもって、

 

経営幹部になると

1年~3年ぐらいの

時間軸をもって、

「現在」を見ています。

 

 

しかも、階層が上がれば上がるほど

長期で持っているイメージが

仮の段階でもより具体的です。

 

 

「半年先は皆目見当つかず」

ということはありません。

 

 

もちろん業界が違えば

時間軸も異なりますし、

優秀な方は、一般社員であっても

1年以上の視点を持っています。

 

 

この時間軸を持つためには、

やはり1年ぐらい、2年ぐらいのスパンで

物事を考えさせることが一番よい経験になるんだと、

コンサルティングの経験則的なものですが

そう確信しています。

 

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【111】0から1を生み出す人材育成

 

コンサルティングの

ご相談を頂いた

経営者が次のようなことを

おっしゃっていました。

 

 

 

「0から1を生み出す」

人材がウチには少ない。

 

 

 

 

これは、

大きなテーマ以外

何もない状態から、

現状を調査・整理し

今後を考える人材が

少ないと意味です。

 

 

それを

「0から1を生み出す」

と表現されたのです。

 

「0から1を生み出す」

ということを例えて言うと

「営業戦略を考える」

「原価低減を考える」

など、漠然としたテーマから

どんな情報が必要か、

何をすべきかを考えて

いくことです。

 

 

このように自ら考え動く人材を

育成したいとのご依頼をよく頂きます。

 

 

このような悩みを

頂く企業の状況として、

残念ながら、、、、

社員が「考える」

経験やチャンスが不足しており、

考えなくても業務が

「一応」できている

ことにあります。

 

「一応」というのは

まだ改善の余地があるという

状況です。

 

 

 

そこで、現状業務をベースに

何か変えられないかということを

考えていくと、少しずつ

0から1を生み出す人に成長していきます。

 

 

 

まずは

 

「考える」

経験やチャンスをつくる

 

これが重要です。

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【109】組織のパフォーマンス

 

 

先日のコンサルティングで

訪問した、部門責任者に

こんな話をお伝えしました。

 

 

組織のパフォーマンスを上げるには

・人の能力・スキル

・仕組み

・同じ方向に向いた人間関係

が重要

 

という話です。

 

 

人の能力・スキルは、

まさに個人の力。

 

しかし、これだけあっても、

組織のパフォーマンスは

最大限にならないですね。

 

 

バラバラで

何をどうしていいのか

分かっていない組織を

たまに見かけます。

 

 

何をどうしていいのかを

解消するためには、

仕組みが必要。

 

 

ちなみに、

その部門には業務フローが

大雑把なものしかなく、

実務で使えないものでした。

 

 

そして、最後は

 

方向性をベースにした人間関係

 

です。

 

 

アメリカの経営学者・

バーナードによれば、、、

 

組織が組織であるためには、

・共通目的

・貢献意欲(モチベーション)

・コミュニケーション

が重要と説いています。

 

それを一言で、ざっくり言うと

「同じ方向に向いた人間関係」

とお伝えしています。

 

 

・人の能力・スキル

・仕組み

・同じ方向に向いた人間関係

が、組織のパフォーマンスを

上げる3つの要素です。

 

 

もちろん、これらは独立しておらず、

相互に関係してますし、影響を与えます。

 

 

例えば、

人の能力、スキルによって

仕組みが生まれてきますし、

仕組みがないと、人間関係が

ギクシャクすることだって

あります。

 

 

コンサルティング先でも、

仕組みがないから、メンバーが

疲弊している状態でした。

 

 

・人の能力・スキル

・仕組み

・同じ方向に向いた人間関係

 

組織が上手くいっていないと

思っていらっしゃる経営者の方、

この点で、もう一度見直してみましょう!

 

 

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【108】プロ意識を持つということ

 

先日、地方でタクシー

を利用しました。

 

 

運転手さんは、

地方にいそうな

優しそうなおじさん。

 

 

服装は制服ではなく

普段着で、

これも地方でよく見る

風景ですね。

 

 

運転手さんと

お話ししてみると、

メーカーで研究職を経て

定年退職され、今はお孫さんの

おもちゃのために、

タクシードライバーとして

3年程度働かれているとのこと。

 

 

「お仕事に慣れましたか?」

と聞くと、

「まだまだです」

とのお返事。

 

 

ダッシュボードに

ペン立てがあるのを

ふと見つけて、

「そこにペン立てがあるって

珍しいですね?」

と伺うと、

「実は、本社と車両との無線で

自分への連絡でなくても

分からない地名やお宅があると

すぐメモして、自宅に帰って

調べてるんです」

と、ボロボロの地図を

見せてくれました。

 

 

そこにはたくさんのチェック印。

 

毎日メモして印をつける。

 

おそらく前職の研究職時代の

名残が残っているんだと感じました。

 

 

「お客さんに行先を言われて

『分かりません』は通用しません

からね」

 

 

そこに、ありありと

「プロ意識」

を感じました。

 

 

 

お金をもらっていれば

もう「プロ」なのです。

 

分からないから、

「知りません。

教えてください」

は言えない。

 

 

 

プロ意識

 

 

私自身、意識しているつもりですが、

改めて心に刻み、関わる方に

伝えなければならないフレーズ

だと実感した場面でした。

 

 

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【107】気づきの「量」を出すには

 

前回、気づくためには

まずは「質よりも量」

ということを

お伝えしました。

 

そして

量を出すには、

どうすればいいか?

 

 

それには

 

 

「考える時間」

 

すなわち

 

「自分に向きあう時間」

 

が必要です。

 

 

 

経営幹部・管理職と

社内ミーティングや個別面談で

私から質問をさせて頂くと、

 

「こんなこと、はじめて

考え抜きました」

 

というようなこともあります。

 

日常の業務・予想外対応に追われて、

 

 

 会社のこと

 部門のこと

 自分のこと

 

にしっかりと

 向きあえていないのですね。

 

 

幹部を成長させていたい経営者の方、

是非、彼らが自分と向きあう時間を

作ってみてください。

 

オススメです。

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【106】気づくには、「質より量」

 

アイデアや改善策を

出せる幹部・幹部社員を

育成したいという

ご要望をよく受けます。

 

 

会社を大きくするのに

社長の能力だけでは

スピード感が出せない

からというのが背景です。

 

 

業態にもよりますが、

社員が10~30人程度であれば、

社長のアイデアや改善策で

成長することは可能です。

 

しかしながら、

30人以上になると、

事業規模も拡大し、

今の仕組みに

綻びが出てきます。

 

 

そこで、幹部・管理職の

アイデアや改善策が

より重要になるわけです。

 

 

しかし、なかなか、

アイデアや改善策が

出てこないのが現状。

 

 

それは、、、

 

 

社員が、決まった手順で

おこなうことに慣れている

 

ことにもよります。

 

 

 

そこで、まずはアイデアを

出させる訓練をします。

 

 

 

私の経験ですが、

サラリーマン時代、

出張先でのヒアリングで

100個用意しろと

言われたことがあります。

 

 

 

100個??

 

 

 

当初はその意味が

理解できませんした。

 

 

 

上司曰く、

 

「100個用意すれば、

そのうち大半は調べたら分かる

内容ばかり。」

「そこで調べたことを相手に

伝えつつ、ヒアリングすると

相手は『できるヤツ』と

思って回答してくれる」

と教えてもらいました。

 

 

 

当初は慣れませんでしたが、

経験でヒアリング項目が

出てくるようになりました。

 

 

 

話がやや逸れましたが、

アイデアなり改善策なり

質問なりなどを考えるには

まずは「質より量」が重要だと

思うワケです。

 

 

 

そこで社長が、

「くだらないアイデア」

と思いコメントすると、

そこで幹部・管理者は

考えなくなります。

 

 

だからこそ、お互い

忍耐強く、

「アイデアを出す」

「アイデアを受け入れる」

取り組みが必要なのです。

 

 

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【105】結果を示されると気づく 2

 

前回、iWAM(アイワム)に

ついてお話ししました。

 

この診断結果でよくあるのが、

社長、経営幹部、管理職での

スピード感が異なるということ。

 

 

iWAMでは

・同一性重視

・進展重視

・相違重視

の3つがあります。

 

仕事の場合で言うと、

 

・同一性重視は、

  同じ仕事を続けること意識・関心が向く

・進展重視は、

  少しずつ仕事を変えていくことに意識・関心が向く

・相違重視は、

  仕事をどんどん変えていくことに意識・関心が向く

 

ということになります。

 

 

これをiWAMで見ると、

それがくっきりと分かります。

 

社長、経営幹部、幹部の

スピード感が違うとうすうす

感じていたけど

「ここまで違うとは分からなかった」

と結果を見て分かります。

 

 

また、スピード感の違いの他、

思考や意識が違うことも

合わせて気づくことができます。

 

実はココが大事。

 

 

さまざまな項目の

違いが積み重なって、

認識の違いが生まれている

ことを知るワケです。

 

 

この自己理解を経て、

自分がどう変わっていくかの

出発点となります。

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【104】結果を示されると気づく

 

自分の思考特性を数値化する

iWAM(アイワム)では、

思考・意識に関する

それぞれの項目において

日本人の平均と比べ、

どの程度に位置するかを

見ることができます。

 

 

ある企業の

次期リーダーを

診断した際には、

 

同じパターンの仕事を好む

「同一性重視」

が極端に高いことが見られました。

 

 

この方は、

これから幹部になって、

変革していくこと

を期待されています。

 

 

その結果を見て

「これじゃ、リーダーとして

変革できないですよね。」

「同一性重視が他の人に

比べて高すぎますね」

ということで、私がほとんど

アドバイスすることなく、

ご自身の課題に気づかれました。

 

 

その後、どうやって

変容していくかについて

一緒に改善策を考え、

現状を変えていこうという

視点・意識になってきました。

 

 

診断結果を見せると

気づくケースがあります。

 

 

自ら気づくと

変わりやすくなります。

 

 

診断結果に限らず、

結果を見えるようにすること

重要です。

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【103】見られている自分を意識する

 

経営幹部・管理者の

育成支援をしている時に

 

「見られている

自分を意識する」

 

ということを

アドバイスしています。

 

 

 

これって、

「自分を客観視すること」

なのです

 

 

心理学では

「メタ認知」

といいます。

 

 

例えば、

自分の

・言うこと

・すること

を部下から見れば

どう思うだろうか?

 

 

ということを

念頭に置きながら、

日々の言動に

より意識を持ってもらう。

 

 

つい、ヒトって

自分の中心に

物事を考えて

しまいがちなのです。

 

 

もちろん、私だって

そういう時があります。

 

 

だからこそ、

「見られている自分」

を意識することが

大事だと思うワケです。

 

 

特に自分の言動が

影響が大きい、

社長・経営幹部・管理者

なら、尚更です。

 

 

時には、

言う前、する前に

「見られている自分」

を意識してみましょう。

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【102】口ぐせが社風になる

 

 

いろんな企業に

関わらせて頂くと、

会社それぞれ、

社長や社員が使っている

共通の言葉があります。

 

 

経営者・経営幹部・

管理者・社員のみなさんと

個別面談や打ち合わせをすると

その共通語を使って話をされるので

第三者から見ればよく分かります。

 

例えば、

「チャレンジしよう」

「目の前の課題を解決しよう」

「投資対効果」

「今すぐに」

「じっくり」

「仕組みにしよう」

など・・・

※本当はもっと具体的ですが・・・

 

自然と社内用語に

なっているのです。

 

その口ぐせ・社内用語こそが

社風になってきます。

 

そして

その社風をつくるのは、

社長であり、

役員・経営幹部

なのです。

 

 

発言の影響力が

大きいですからね。

 

 

 

とある会社では

社長の口ぐせをベースに

行動指針を作る

支援をしました。

 

 

そうすると、

他社を参考にした

行動指針ではなく

「生きた」行動指針

になります。

 

 

サントリーさんの

「やってみなはれ」

もその例です。

 

 

組織にまとまりが

ないケースだと、

行動指針づくりも

組織をまとめる

一つのやり方です。

(実際は複合的な取り組みで

ご支援しています)

 

 

また当事務所の

コンサルティングメニューの

iWAMを使うことで

経営者・経営幹部・社員の

口ぐせの原型なども確認し、

行動変容を促すことができます。

 

 

まずは経営者・経営幹部の

口ぐせを振り返って見ましょう。

 

そしてその口ぐせ、

社員も使っていますか?

 

 

振り返ってみましょう。

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【101】隠れた前提を知る重要性

 

 

前回、向き合う心得

について、

お伝えしました。

 

 

どんな業務にも

向き合う心得がないと、

期待した働きを

してくれない

ということですね。

 

 

この向き合う心得って

前回もお伝えしたとおり

「隠れた前提」であることが

多いのです。

 

 

 

組織でも「隠れた前提」を

明らかにしていかないと

上手くコミュニケーションが

できません。

 

 

 

このことを伝えるときに

「コップの水」

の話をしています。

 

 

例えば、

コップに水が半分

入っているとします。

 

 

 

当たり前ですが・・・

これって事実ですよね。

 

 

そのときに

ある人が見ると

「水が半分『しか』入っていない」

と言う人がいるかも知れません。

 

また別の方が見れば、

「水が半分『も』入っている」

と言う人がいるかも知れません。

 

この

「しか」と「も」の

違いが「隠れた前提」

なのです。

 

 

お分かりの通り、

「しか」を使う人は

喉が渇いて、水が足りないと思う人

 

 

「も」を使う人は

水を飲みたいとそれほど思っていない人

 

 

その状況の違いが隠れた前提なのです。

 

 

事実は一つですが、

意見は違う。

 

 

社員の意見について、

つい反論したくなることも

あるかも知れません。

 

 

「なぜ、そう思うの?」

「その意見って、どういう思いがある?」

という、隠れた前提を

しっかり話し合うことが

組織として議論する時に

重要なことだと思います。

 

 

これはヒトの思考のあり方や

価値観とも関わってきます。

 

 

一方で、社長自身も自らの

隠れた前提を伝えることも

意識する必要があります。

 

 

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【100】やり方だけを知ってもダメ

 

先日、岡村 拓朗さんの

「PDCAノート」

を読みました。

 

毎日、PDCAを回す重要性と

そのノウハウを語っている本です。

 

PDCAを回すフォーマット

もありますので、

オススメの一冊です。

 

その内容は読んで頂くとして、

その中に、こんな一節がありました。

 

--------------

PDCAノートを

行動が続けられない人は、

計画通りにできなかったことを

「失敗」と捉えている。

 

一方、続けられる人は、

「気づきと改善策が

生まれるチャンス」

と捉えている

--------------

 

PDCAノートという手段

だけを知っても、

その手段に向き合う心得

を理解しておかないと、

続かないということですね。

 

 

これって

PDCAノートに限らず

何でもそうかも知れません。

 

 

例えば、

仕事に対する向き合う心得

営業に対する向き合う心得

5Sに対する向き合う心得

など、会社には業務・取り組みに

対するいろいろな向き合う心得が

ありますね。

 

 

やり方ばかり教えても、

間違った方向に向かってしまったり

続かなかったりするのは、

この「向き合う心得」

ということを伝えていないからかも

知れません。

 

 

社長が考える

「向き合う心得」を

一度整理しても

良いかも知れません。

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【99】課長・部長だって初めての経験なのです

 

個別の幹部社員ヒアリングや

幹部社員とのマンツーマン研修

をさせて頂くと、

よく聞く言葉がコレです。

 

 

 

「部長って何をすれば良いんですか?」

 

 

 

そうなんです。

部長は、

部長になるのは初めてだから

何をしていいのか、

正直分からないのです。

 

 

 

中小企業では多い話なのです。

 

 

上の方が出世したから、

(もしくは辞めたから、)

課長、部長になったケース

をよくお伺いします。

 

 

でも、その企業には

部長という仕事が

ほとんど明確になっていない。

 

 

なので、過去の部長が

やってきたことを

見よう見まねでやっている。

 

 

でも、すべてを

知っているわけではないから

社長から抜け漏れの

指摘を受ける。

 

 

それで

悩んでしまう。

 

 

 

だからこそ、

社長(役員)と部長との

業務の見える化が

重要。

 

 

社長が何を

期待しているのか?

 

部長自身自分の仕事は

何を思っているのか?

 

 

これをしないまま、

「〇〇部長、宜しく!」

では、部長も動きにくいのです。

 

 

まずは、お互いの

目線合わせを

始めて見ましょう。

 

 

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【98】やらされ感と質問

 

「やらされ感」では

人は育たない

と考えている社長は

多いと思います。

 

 

しかし、

期待通りの働きを

してくれていないから

どうしても、言ってしまう。

 

 

 

となると、

結局、やらされ感に。

 

 

 

社長からお伺いする

よくあるお悩みです。

 

 

 

 

で、どうするか?

 

 

 

まずは、社員に

小さな改善策を

考えてもらっては

いかがでしょうか?

 

 

 

大きな改善策や取り組みを

考えてもらっても

実行できなかったり、

実行のハードルが高い

ことがあり、結果、

社長と社員にとっての

成功体験になりません。

 

 

 

そこで小さな改善策を

考えてもらう。

 

 

社員さんの役職レベル

にもよりますが、

例えば、

・社内の整理整頓

・書類の修正(見やすくする)

・作業手順を見直す

などです。

 

 

そのときに、

質問を使って、 

それを活かして

自主性を伸ばす。

 

 

 

 

コレってどう思う?

どうしたほうがいいと思う?

 

 

社長が自ら答を言うと、

やらされ感。

 

 

質問を上手く使って

「やらされ感」を軽減し、

自主性を伸ばしていきましょう。

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【69】経営幹部の意識が変わるスイッチ

 

経営幹部の育成を

開業当初から

おこなっています。

 

 

今まで300人以上の

幹部と面談やトレーニング

をしてまいりました。

 

 

そのときに意識

していることは

「やらされ感」から

どう意識を変えて

もらうかです。

 

 

はじめから、意欲や

自信がある方ばかり

ではありませんから。

 

 

 

「急に幹部と言われても

何をどうしていいのか分からない。」

「だから今までの仕事のままで十分」

という方もいらっしゃいます。

 

 

そのときに、意識を変える

スイッチがどこにあるかを

探すことが重要です。

 

 

そのスイッチは様々です。

 

 

・社長からの期待

・自分のなりたい姿

・給与・待遇

などがよくあるスイッチですが、

人によって様々です。

 

 

 

仕事以外でも、

家族のことが

スイッチになる事

だってあります。

 

 

 

そのスイッチ探しを

コンサルタントの私だけなく、

社長と共同でやっています。

 

 

 

すぐに見つかる

場合もあれば

なかなか見つからない

場合もあります。

 

 

 

現場で働くのが好き

現場も離れたくないという

責任感が強い方は尚更です。

 

 

先日も、ある幹部が

ようやくスイッチが入りました。

 

 

 

他の幹部との違いを

自ら感じたことが

スイッチになったようです。

 

 

 

これからトレーニングを

再開しますが、スイッチが

入っているので、積極的に

考え行動してもらえる

と思っています。

 

 

 

今後が楽しみです!

 

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【53】人材育成の2つのステップ

企業の組織づくりを

お手伝いしている中で

感じることがあります。

 

それは、

行動レベルしか

教えていない

会社が多い

ということ。

 

 

 

「これ、やっておいて」

というのがよく聞く例です。

 

 

なぜそうするのかと

目的や背景をセットで教える

ことも重要です。

 

 

この目的や背景には

自社としての心構え

も含まれます。

 

 

例えば、

 

お客様に商品以外でも

感動してもらいたいから

お帰りの際のお見送りを

姿が見えなくなるまでする。

 

などです。

 

自社のポリシー

と言っても

良いかも知れません。

 

これが最初のステップです。

 

 

 

 

そして、行動と目的の

教え込みが終わった後、

考えることを教えることに

ステップアップしていきます。

 

つまり、、、

 

 

考えさせる

 

ということです。

 

 

このステージアップを怠ると、

言われたことしかできない

社員・組織になってしまいます。

 

 

 

 

強いリーダーシップを持つ社長や

スピード感がある社長は

ついつい自分で考えて

社員に指示してしまうことあり、

社員に考えさせることを

後回しにしています。

 

 

 

自ら考えさせるという

このハードルが非常に高い。

自然と越えられる社員もいれば、

なかなか越えられない社員もいます。

 

 

でも、このハードルを超えないと

社長にとっても、社員にとっても

フラストレーションがたまった

組織になってしまう。

 

 

是非、そのステップを越えましょう!

【36】チェックリストは手順と基準

最近、マニュアルに

ついての相談を相次いで

頂いておりますので、

ちょっと、一言。

 

 

仕事において

マニュアルを

作るべきという話は

よくある話です。

 

 

マニュアルがあると

新人さんの仕事の習得の

スピードアップが図れますし、

説明する方もポイントを

漏らさず説明できます。

 

 

 

 

でも、

マニュアルづくりとなると

敷居が高くて、

作成は面倒という方も

多くいらっしゃいます。

 

また、

どこまでマニュアルを

作れば良いのか

悩むという方も

いらっしゃいます

 

 

そこで、

マニュアルづくりに

悩まれる方には

まず、チェックリストを

作るようにアドバイス

しています。

 

 

箇条書きの右端か左端に

チェックを入れる

あのチェックリストです。

 

 

どこかで

必ず見たこと

ありますよね?

 

 

それです!

 

 

チェックリストを

作成するときのポイント

があります。

 

 

いずれマニュアルに

進化していくことを想定して、

「手順」と「基準」

の2点を盛り込みましょう。

 

 

 

「手順」は、行う順番。

 

「基準」は、求める水準(レベル)

 

を両方記載しましょう。

 

 

これは本当に最小限情報です。

 

 

 

しかし、

その最低限の情報があれば

マニュアル作成では、

それを肉付けするので

意外に早く進むものです。

 

 

特に重要性が低い業務は

チェックリストのままでも

構わない場合もあります。

 

 

オススメです。