【454】既存の枠組みを外して考えることができるか?

 

次世代リーダーの人材育成において、

過去の職種がメリットになる面もあれば

かえってデメリットになる面も出てきます。

 

 

例えば、

営業だったら、

・売上は意識しやすい一方で

・利益や在庫のことはやや無頓着だったり

 

製造であれば、

・稼働率や良品率を意識しやすい一方で

・顧客の特別な要望を聞き入れにくかったり

 

などです。

 

 

その部署にとっては、

重要なことを意識なさっていますが

ポジションが上がっていくと、

その部署以外の視点で

ものごとを見ていく必要があります。

 

 

それは、

その部署で培った枠組みを

時には外して考えることに

他なりません。

 

 

 

そこには、

どちらが正しいということよりも

その時にはどちらを軸足を移すのが

よりbetterなのかを考えることが

重要になります。

 

 

 

二者択一で選択できるほど

経営は簡単ではありません。

 

そのバランスを取りながら、

最後にどういう腹決めをしていくかを

経験することが次のステップに

つながると思うのです。

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【453】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~4つの視点~

 

クライアント企業にて

次世代リーダーを対象に

自部門の事業計画を

ガントチャート式経営計画で

考えてもらっています。

 

 

事業計画の策定に慣れない

次世代リーダーに向けて

考えるコツを次のように

お伝えしています。

 

 

●WHAT(何)

 事業計画においてに

 「何」を計画しよう

 としているのか?

 やりたいこと、やるべきことを

 明確にしてもらいます。

 

 

●WHY(なぜ)

 次にWHAT(何)を「なぜ」

 したいのか?やるべきなのか?

 を社長・経営者に

 その現状・背景・狙いを

 伝えることが重要です。

 

 

●HOW(どうやって)

 WHAT(何)を「どうやって」

 実現すべきなのかを具体的に

 考えてもらいます。

 WHATという大きな「岩」を

 HOWという小さな「石」まで

 砕く作業です。

 

 ガントチャート式経営計画では

 付箋に分けて細かく細かく砕いていきます。

 

 

●WHEN(いつ)

 HOWのレベルで砕いた「石」を

 どの時期にするかです。

 細かく砕いた付箋でおこなう時期を

 決めていきます。

 

 

そのほか、WHO(誰が)など

の視点がありますが、まずはこの4つの

視点で考えることが事業計画において

考えるべき視点だとお伝えしています。

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【452】事業計画作成で次世代リーダーのレベルアップを図る~意識している「時間」~

 

先日のコンサルティングにて

次世代リーダーが

ガントチャート式経営計画を使って

各部門の事業計画を作成する

お手伝いをおこないました。

 

 

一般の社員から

 ・係長

 ・課長

 ・部長

 ・役員

とステップアップしていく中で

重要な「違い」を感じてもらいました。

 

 

それは

 

 

意識している

「時間」

 

 

です。

 

 

 

一般社員の場合は

・今日どうする

・今週どうする

で頭がいっぱいですが、

ステップアップしていくと

その見ている時間が

長くなっていきます。

 

 

半年、1年、3年、5年・・・

 

というような感じです。

 

 

先日のクライアントさんでの

計画作りでは1年間の事業計画でしたが

1年分作成するだけでも

大変な作業だったと思います。

 

 

 

それを考えていくことが

次のポジションへのステップアップ

につながると考えています。

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【439】アナログで業務をマスターしてからデジタルへ

 

デジタルツールが

普及して仕事が

どんどん効率化

しています。

 

 

 

メールやエクセル、

○○システムなどの

業務システム

など

 

 

今ではAIの活用なども。

 

 

 

一方で、経営者と

お話ししていると

デジタル化の弊害も

聞かれます。

 

 

 

 

例えば、

 

 

「ExcelやPowerPointを

使うことで見栄えだけの

資料が増えた」

 

であるとか、

 

 

「デジタルツールで簡単に

業務が出来るが故、

その業務の本質や勘所

などが見えていない」

 

 

といったお話です。

 

 

 

実はこの話、

 

製造業でも、

小売業でも

金融機関でも、

 

 

いろんな業界で

聞いております。

 

 

 

アナログでの業務で

本質や勘所を分かった上で

デジタルツールで効率化するのと、

 

アナログでの業務を知らずに

単にデジタルツールやシステムを

利用して業務をするのは

 

ずいぶんと違う

 

というのものです。

 

 

 

私もITシステム業界にいたので、

デジタルツールの良さを

分かっているつもりです。

 

ただし、様々な経営者のお話や

自分の経験も含めて、

アナログで業務をする良さを

改めて実感した次第です。

 

 

当社の主要事業である

中小企業の経営幹部の人材育成にも、

時にはアナログを意識させ、

業務の本質や勘所を知ってもらう

重要性を改めて痛感した次第です。

 

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【432】社長が出席しない会議~自ら考え行動する社員を育成するには~

 

クライアント企業での

社長抜きの幹部ミーティング。

 

 

あえて社長に外れてもらって、

会社の様々な課題を議論しています。

 

 

当社のクライアント企業で

多く実施しているやり方です。

 

 

 

社長がいらっしゃると、

「考える」「決断する」ことを

社長に任せてしまいがちなので、

検討した提案を社長に報告する

という方式を取っています。

 

 

 

このクライアントさんでは

4年目に入っていますが、

最初のころは、

・意見も少なく

・視点も低く(自分の部門だけ)

という状態でした。

 

 

 

それを時間をかけて

繰り返した結果、

今では経営者視点の意見が

数多く出てきています。

 

 

 

ここでの

コンサルタントの立場は

メンバーの成長の促す役割。

 

 

 

コンサルタントとしての

自分の意見を言うだけなら、

社長に外れてもらった意味はありません。

 

 

 

議論を聞きながら、

・論点を整理し、

・議論すべきポイントを提示し

・経営者の目線になるような視点を

提示する。

 

 

当然、考え方や経営知識を

お伝えしますが、考えるのは

メンバーの仕事。

 

 

そして、自分で考えた提案なので

やらされ感なく実行しやすくなります。

 

 

この繰り返しが、

社員が自ら考え行動する社員を

育成することになると考えて

人材育成のお手伝いをおこなっています。

 

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【431】中小企業が強い組織になるには・・・

 

先日、

クライアントさんとの

面談でした。

 

 

 

5年前から日々の清掃活動に

力を入れ、会社見学でも

高評価を頂くレベルになった

ということでした。

 

 

 

社長に就任された当初から

じっくりと清掃活動に

取り組まれたようです。

 

 

 

このように清掃活動に

取り組む企業が多いですが、

清掃すること自体が

目的でないように感じます。

 

 

 

それは、清掃するという

誰にでも出来る行為を

組織として継続できるか

ということだと思います。

 

 

 

 

守るべき事を決め、

決めたものを守る

 

 

 

清掃活動を通じて

そういう文化を醸成して

いるのだと思います。

 

 

そういった積み重ねが

できる組織が「強い組織」

だと考えています。

 

 

 

そのような文化ができれば、

改善活動などほかの取り組みも

軌道に乗りやすいと思います。

 

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【426】中小企業の幹部の問題解決は、「岩を探し、岩を砕く」

 

中小企業の幹部育成において、

問題解決をテーマにすること

があります。

 

 

 

そもそも何が問題なのか

ということから

考えてもらいます。

 

 

よくあるのは、

原状復帰型の問題。

 

誰から見ても、

問題(赤字・納期遅れ)

を解決するというものです。

 

 

どちらかというと、

ベーシックな問題解決です。

 

 

 

そして、次は

ビジョン型の問題。

 

 

ビジョンに照らして

見て初めて問題だと

思うことを見つけ、

解決するものです。

 

 

 

先日の幹部育成でも、

問題を探すことは

 

 

「ビジョンに至る道

を塞ぐ岩を探すこと」

 

 

問題の原因を分けて考えたり、

解決策をステップで考えたり、

することは、

 

「岩を砕いて、岩を動かし

通れる道にしていくこと」

 

とお伝えしました。

 

 

まず岩を探すことが難しい。

 

そして、

 

その岩を砕くことも難しい。

 

 

ただしこのトレーニングを

続けることが、問題解決力

アップになると思っています。

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【425】知識を得ることが、後継者が経営者になるステップの1つ

 

先日のコンサルティングで

後継者にガントチャート式経営計画

をご紹介し、作成してもらいました。

 

 

 

今まで、目先のことで頭が

いっぱいだったようですが

・計画の考え方

・ガントチャートの考え方

についてお伝えし、

実際に作ってもらうと、

黙々と計画作りを

してもらいました。

 

 

 

「このままじゃダメだなと思って

思いつくままにいろんな対策を

やっていましたけど、計画するって

こういうことなのですね。」

とおっしゃって頂きました。

 

 

 

 

その後継者にとって、

今まで知識という

武器が少なかったので、

戦い方の種類も少なかった

のだと思います。

 

 

 

もちろん

経営者になるための

必要な知識は

もっと多くあります。

 

 

 

その知識を

一つ一つ身に付けて実践して、

自分のものにしてもらう

ことが改めて後継者支援において

重要と感じた次第です。

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【424】休み明けに、自らの規律を正すマイチェックリスト

正月休みも明けて、

1週間以上経ちます。

 

 

幹部人材育成などで

ご紹介している、

マイチェックリスト。

 

 

自分の成長、自分の役割に照らして

・大事に思っていること

・心掛けたい意識・行動

などをチェックリストにして

もらっています。

 

 

チェックリスト自体を

自分で作ってもらうので、

 

マイチェックリスト

 

と呼んでいます。

 

 

内容は様々です。

 

人によっては

 

5個あったり、

10個あったりなど・・・

 

 

 

とある会社の次世代リーダーと

お話をしていると、

 

 

「このマイチェックリストがあるので、

正月休みはそれを忘れて、

しっかりリフレッシュできました。

正月明けもこれを見返したので、

休みボケもほとんどなかったです」

 

 

とおっしゃっていただきました。

 

 

 

 

人は忘れる生き物です。

 

 

 

だからこそ、

リフレッシュした休み明けで

休み前のパフォーマンスや気持ちを

なるべく早く取り戻すには、

このマイチェックリストが

オススメなのです。

 

 

 

お正月休みに限らず、

週末の休み明けでも

使えますよ。

 

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【413】ガントチャート式経営計画で、中小企業の経営幹部や次世代リーダーのレベルアップを図る

 

ガントチャート式経営計画では、

会社、部門の計画を

ガントチャートを使って表現します。

 

 

 

セミナーやコンサルティングでは

作成方法のコツなどをお伝えしています。

 

 

クライアント企業にて

部門長や事業リーダーに

ガントチャート式経営計画の作成を

アドバイスすることがあります。

 

 

このガントチャート式経営計画を

作成することは、経営幹部や次世代リーダー

のレベルアップにつながると感じています。

 

 

経営幹部や次世代リーダーとして

必要な力のうち、

 

・先を読む力

・ビジネス構想力

・見える化

・分解する力

・バランス感覚

などがガントチャート式経営計画で

養成されると思います。

 

 

 

逆にガントチャート式経営計画が

うまく書けない経営幹部・次世代リーダーは

上記のどれかの力が弱いかも知れません。

 

 

その時には、コンサルタント側から

 

 

「この項目をステップに分けて

おこなうとどうなりますか?」

「このアクションの目標を

数字で示すとどのようなものですか?」

 

 

など実際の計画を見ながら

質問をしてまいります。

 

 

ガントチャート式経営計画を

作成するという実践形式で

経営幹部・次世代リーダーの

レベルアップを図っています。

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【407】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(15)~まとめ~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

見守る力

 

でした。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

でしたね。

 

 

今回は、まとめです。

 

 

 

これまでの300人以上の

中小企業の経営幹部・次世代リーダーと

面談し、育成した経験から

 

経営幹部の必要なスキル・能力について、

 お伝えしてきました。

 

 

誰しも万能ではないので、

すべてのスキル・能力を

身に付けるということは

難しいかも知れません。

 

 

しかしながら、できないと

努力を怠るのも残念なことです。

 

 

できないと思っていたことが

何らかのきっかけで変わっていく

瞬間を数多く見てきました。

 

 

そのスイッチを

 

・コンサルタントが押すのか?

・社長が押すのか?

・周りの社員が押すのか?

そして、

・環境の変化いろんなことがきっかけで

次世代の経営幹部が自ら押すのか?

 

は分かりません。

 

 

押した後の変化には

目覚ましいものがあり、

毎回感動をしております。

 

 

先日、お会いした、

クライアント企業の社長も

 

「〇〇さんが変わってくれて

本当に助かった」

 

とお褒めの言葉を頂きました。

 

 

次世代の経営幹部の

変わり方や

変化のプロセス

はまさに十人十色です。

 

 

これからも

次世代の経営幹部

1人1人のと向きあって

その方に適した

・教育や研修

・業務上の課題(部門計画策定など)

を都度考えながら、

成長を共に実感して

参りたいと考えています。

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【406】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(14)~見守る力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

対話力

 

でした。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

いうことをお伝えしました。

 

 

 

一方で、対話だけでありません。

 

 

自分の言動が社長・部下そして

顧客から見られているという

客観視(第9回)を意識しながら、

部下の長所や成長を見守る力も

求められます。

 

 

とある経営者は、

人材育成のコツについて

 

「任せて、見守る」

 

とおっしゃっていました。

 

 

任せて、丸投げにするのではなく、

・ちゃんとうまく出来ているか?

・困った場面にどう対処しているか?

と様子を見守り、必要な時には

必要な手助けをしているということ

なのです。

 

 

次世代の経営幹部は

業務能力が高い人が多いので、

・ついつい自分でやってしまったり、

・ついつい任せると(自分と同じように)

 勝手に進めるだろうと思ったり

してしまいがちです。

 

 

そこに見守り、関わる

という行動を意識するだけでも、

部下からの安心感は

違ってきます。

 

 

このバランスの取り方が

部下の能力・経験・感情によって

変わっていきます。

 

 

 

「任せて、見守る」

 

どのような関わり方を

次世代の経営幹部に

意識させていますか?

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【405】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(13)~対話力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

受容と決断

 

でした。

 

 

関係者(経営者・メンバー)

の納得感が得られる

「決断」と

「決断プロセス(受容と対話)」

が求められるということでした。

 

 

 

そこには

「対話」が

必要になります。

 

 

 

特に部下との良好な

コミュニケーションにおいて

対話がより必要に

なってきます。

 

 

 

部下の気持ち・成長

を考えながら

お互いが話し合う

対話する時間を取る

ということです。

 

 

 

この対話については

絶対上手くいく

ノウハウなどが

あるわけではありません。

 

 

 

相手に合わせて

自分を客観視して

真摯に向きあっていく

そして、

その姿を相手に見てもらう

ことが重要だと

自戒の念を込めて

思います。

 

 

そこに

自分を理解する・相手を理解する

ようなツール(当社では

ハーマンモデル・iWAM)

を1つの参考にしながら、

自らを変えていくことが

大切だと思うのです。

 

 

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【404】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(12)~受容と決断~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

営業マインド

 

でした。

 

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

を考える姿勢を持つと

いうことでした。

 

 

 

 

 

今回は

 

 

受容と決断

 

 

です。

 

 

 

受容とは

受け入れること

 

決断とは

決めること

 

です。

 

 

 

 

 

経営幹部には

 

受容と決断

のバランスが

 

仕事においても

チームメンバーにおいても

重要だと思います。

 

 

チームを率いていくには

メンバーの意見を時には

受け入れることが重要です。

 

 

メンバーの参画意欲を

引き出したり、成長の場に

なったりします。

 

 

 

一方で、リーダーが

人の意見を聞きすぎるあまり、

結論が出ないこともあり、

その時には

「リーダーの方針が見えない」

とも言われかねません。

 

 

そこで、

決断する力

が求められます。

 

 

この

 

受容力と決断力

 

は次世代の経営幹部

にとって苦手な方も

いらっしゃいます。

 

 

 

以前は、

社長や上司の言うとおりに、

業務をおこなっていた自分が

リーダーとなりチームを任せられ、

メンバーの意見を聞きながら、

自分で決断していく立場に

急展開していくのです。

 

 

そこに戸惑いを持ちながら

受容力と決断力を

身に付けていくのです。

 

 

 

その時にこれまでお伝えした

スキルや能力を総動員しながら、

受容し、決断していくのです。

 

 

 

完璧な受容、完璧な決断が

常に実現できるとは限りませんが、

関係者(経営者・メンバー)の納得感が得られる

「決断」と「決断プロセス(受容と対話)」が

求められると思うのです。

 

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【403】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(11)~営業マインド~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ビジネス構想力

 

でした。

 

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

というようなビジネス構想力

が次世代の経営幹部には

求められるということでした。

 

 

 

 

今回は

 

営業マインド

 

です。

 

 

 

 

営業経験がある方なら

お客様に買って頂く

大変さは身に染みて

分かっていらっしゃる

かも知れません。

 

 

 

営業の前線にいらっしゃった際には

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

ということを常に考えていらっしゃると思います。

 

 

これは

経営者も

同じ事です。

 

 

売上を上げたい

利益を確保したい

という気持ちは、

会社と社員の雇用を守る

経営者にはあります。

 

 

 

次世代の経営幹部にも

 

このような

営業マインドが

必要です。

 

 

 

ここで、

マインドとスキルは

異なります。

 

 

マインドは気持ち

スキルは技術

 

です。

 

なので、

次世代の経営幹部が

営業スキルが完全では

ある必要はありません。

(当然営業スキルがないより

もあった方がいいですが・・・)

 

 

ただし、

 

お客様に買って頂く為には

お客様にお取引を始めて頂く為には

どうしたらいいか?

 

を考える姿勢については

次世代の経営幹部には

持ってもらいたいですし、

営業の苦労を共感してもらえる

方でいてほしいと思っています。

 

 

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【402】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(10)~ビジネス構想力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

客観視

 

でした。

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるかと

いうことでしたね。

 

 

 

今回は

 

 

ビジネス構想力

 

 

です。

 

 

 

営業の経験がある方なら、

 

・自らのビジネスを

今後どのようにしていこうか?

 

・新しいビジネスチャンスは

どのようなものがあるか?

 

などを考える次世代の経営幹部

は多いかも知れません。

 

 

一方で、

工場で働く方や経理の方は

お客様と離れているので、

そのあたりの感覚が掴めない

可能性もあります。

 

 

 

その感覚が掴めないまま、

ステップアップすると

中小企業の経営幹部人材として

社長から頼りないと思われる面

もあるかも知れません。

 

 

 

特に複数のビジネスを展開

している中小企業では、

次世代の経営幹部の方に

ビジネス構想力が求められる

場合もあります。

 

 

 

社長の代わりに、

事業責任者として

 

例えば、

 

お客様を誰にするか?

お客様にどのような理由で選ばれるか?

お客様にどのようにPRするか?

そして、

自社がどのように収益を上げていくのか?

 

のようなビジネス構想力

が求められていきます。

 

 

このビジネス構想力は

場合によっては、

セミナーや講習では

身につかない面もあり、

お客様との接点をもって、

上記のことを考えていくことが

重要になります。

 

 

当社のコンサルティングにおいても

理論と実践を組み合わせながら

ビジネス構想力を鍛え上げていく

お手伝いをしています。

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【401】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(9)~客観視~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

自己理解・他者理解

 

でした。

 

 

 

今回は

 

客観視

 

です。

 

 

 

 

前回の自己理解・他者理解

をきっかけに

 

自分の言動

 

を客観視できるかどうか

が次のステップです。

 

 

 

では、

客観視とはどういう

状態なのでしょうか?

 

 

ひとつのイメージを

お伝えすれば、

自分の言動を見ている

もう1人の自分がいるという

イメージです。

 

 

ドラマなどで

幽体離脱している

感覚ですね。

 

 

 

人は感情の動物です。

 

 

それを抑制したり

コントロールできるのは

最終的には自分次第です。

 

 

そこで

自分を客観視

できるかどうが

ポイントなのです。

 

 

心理学では

メタ認知

というそうです。

 

 

 

 

自分の行動を見ている

もう1人の自分が

要所要所に出て来る

ことができるか。

 

 

私自身もまだまだですが、

その感覚を意識しておくことが

重要だと思います。

 

 

「自分を変える覚悟はあるか」

 

が世間でよく言われていますが、

 

客観視

 

こそがその第一歩だと思います。

 

 

 

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【400】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(8)~自己理解・他者理解~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

ファシリテーション力

 

でした。

 

 

 

今回は

ファシリテーション力に関連した、

自己理解・他者理解

です。

 

 

次世代の経営幹部となれば、

メンバーの意見を引き出して

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

引き出すのはいいものの、

 

結局は自分の意見を

 

つい尊重したくなるものです。

 

 

 

そこで、重要なのが

 

自己理解・他者理解

 

です。

 

 

 

同じものを見ていても

 

自分が見えている部分と

 

相手が見えている部分は

 

違うものなのです。

 

 

 

そこで、

 

自分の思考のクセを知り

 

相手の思考のクセを知る。

 

そして、そのクセを

 

お互いに共有する

 

ことが重要なのです。

 

 

 

自己理解・他者理解として

当社では

 

・ハーマンモデル

 

・iwam(アイワム)

 

を使い分けながら

活用しています。

 

 

 

診断結果を踏まえて

 

自分の思考のクセを知り、

自分の行動に気をつけ、

相手に合わせた行動を心掛ける

 

ことが重要です。

 

 

特に次世代の経営幹部は

優秀な方が多いですので、

自分の思考プロセスが

当たり前と思いがちです。

 

 

自己を見つめ直し、

他人の考えを受け入れ

自分の許容度を高めることが

次世代の経営幹部として

大切なことだと思います。

 

 

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【399】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(7)~ファシリテーション力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は

 

先を読む力

 

でした。

 

 

 

次世代の経営幹部となれば、

チームのメンバーをまとめる

ことになっていきます。

 

 

 

メンバーの意見を引き出して

まとめることが重要になって

いきます。

 

 

 

そこには

 

ファシリテーション力

 

 

が必要になっていきます。

 

 

 

メンバーの

意見を引き出して

見える化して、

論点を分けて、

今後どうしていくか

先を読むという

これまでお伝えした

能力やスキルが

総合的に必要になります。

 

 

 

ファシリテーション研修で

「分解する、図解するなど見える化を

まずは1人でできないと複数のメンバーの前で

ファシリテーションできない」

お伝えしています。

 

 

ファシリテーションでは

それらのスキルを土台にしつつ、

メンバーの意見・感情を配慮しながら、

合意形成していく必要があります。

 

 

私自身、クライアント企業で

ファシリテーションをおこなうこともあり、

その難しさを痛感しており、反省することも

しばしばあります。

 

 

そこに難しさがある反面、

チームをまとめていくやりがいも

存在しています。

 

 

ファシリテーションは

ビジネススキルの総合力が

試されると言ってもいいかも知れません。

 

 

 

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【398】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(6)~先を読む力~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

見える化

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

分解する力

 や

見える化

 

とも関連しますが、

 

将来を見通す

 

先を読む力

 

が次世代の経営幹部

には求められます。

 

 

 

経営者を支える経営幹部として

目先のことだけでは

視点が狭すぎてしまいます。

 

 

経営者ほど先を読む

必要はありませんが、

せめて2~3年先を見る

能力が求められます。

 

 

その先を読む能力を

高めるにどうするか?

 

 

 

そこには現状を

・分解する力

・見える化する力

がベースにあります。

 

 

現状こういう状態だから、

将来に向かって、この手を打とう

と考えることが重要なのです。

 

 

特に将来に向けて、

やるべき事を分解して、

こなしていく力が重要だと

思うのです。

 

 

目の前の業務で頭が一杯の場合、

先読むことは大変かも知れませんが、

これらの力は訓練すれば、

力がつくと考えています。

 

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【397】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(5)~見える化~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

分解する力

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

今回は

 

見える化

 

です。

 

 

製造業で

よく出て来る

「見える化」

 

 

見えにくい事柄・数字

などを見える化(可視化)

することで、異常や改善項目を

発見しやすくすることです。

 

 

次世代の経営幹部となる方は

この「見える化」

するスキルが重要です。

 

 

現状をしっかり把握しながら、

新たな改善や取り組みを

自らおこなう必要が

ありますから。

 

 

それは単なる

 

 

数字が並んだ

「表」

 

を作るだけでは

ありません。

 

 

そこから、

何が言えるかが

重要なのです。

 

 

分析力とも

関連します。

 

 

 

そして、更に

自分の考えや

会社の方向性

なども「見える化」して

社員やメンバーに伝えていく

必要があるのです。

 

 

 

会社の考え、リーダーの考えは

意外に見えにくいものなのです。

 

 

それを見えるようにして

伝えていくことも重要なことなのです。

 

 

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【396】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(4)~分解する力~

 

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

タイムマネジメント

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

その時に、

 

どの業務に、

どれだけの時間

をかけるという

分解する力が

重要になります。

 

 

 

例えば、

 

経営者から与えられた

テーマ(例えば業務改善)を

考える時も、業務や原因を

分解して考えていきます

 

 

また、何かの段取りを

考える時にも、おこなうべき

業務を洗い出して、分解して

再度組み立てていきます。

 

 

この分解する力がなければ、

経営者から見れば、

・一つ一つ指示しないいけない

・全体像や先が見えていない

という風な印象を持たれてしまいます。

 

 

この分解する力は

思考力や論理力、

そして先を読む力とも

関連するかも知れません。

 

 

この分解する力が

見えないゴールに

取り組む時にも、

ある程度のゴールを

見据えて逆算する力にも

影響を与えるものなのです。

 

 

 

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【395】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(3)~タイムマネジメント~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

並列処理と直接処理

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

並列処理を

おこなおうとすると、

それぞれの業務に

どれだけ時間をかけるのかという

「タイムマネジメント」

が重要になります。

 

 

優先順位や重要度に

よってかける時間を

変えていく必要があるのです。

 

 

自分流の仕事に

こだわっていると

求められる仕事が

こなせない方も

いらっしゃいます。

 

 

そこで

タイムマネジメントと

仕事の仕方の見直しを

おこなう必要があります。

 

 

この手順でいいのか?

もっと省力化できないか?

など自分自身の仕事の仕方を

ゼロベースで見直すことで

時間を生み出して行くのです。

 

 

例えば、

メールの返事ではなく

電話で返すことで、

実は時間の短縮なったり

します。

 

 

働き方改革にも

つながることなのです。

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【394】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(2)~並列処理と直列処理~

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

前回は、

 

バランス感覚

 

の重要性について

お伝えしました。

 

 

 

次世代の経営幹部となる方には

複数の仕事を同時にこなせる

並列的な業務処理が求められます。

 

 

例えば、

・通常の業務をこなしながら

・部門全体を管理したり、

・横断的なプロジェクト活動をしたり

していくことです。

 

 

中には、1つの仕事しか処理できない

直列処理の方もいらっしゃいます。

 

 

複数の業務を持つと、

思考停止に陥ってしまうのです。

 

 

 

そこには、全体像を把握し

優先順位を決めて対応していく

というスキルが重要になってきます。

 

 

 

そのほか、

・タイムマネジメント

・見える化

など、直列処理の方が並列処理に

なるためには、身に付けるべき

スキルが多いのです。

 

 

次世代の経営幹部にとっては

この部分が大きな壁となっており、

しんどいですが、この壁を一緒に

乗り越えるようお手伝いしております。

 

 

 

 

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【393】中小企業の経営幹部に必要なスキル・能力(1)~バランス感覚~

 

次世代の経営幹部の育成を

クライアント企業から

依頼を受けています。

 

 

業界や企業の風土、

社長のご意向によって

経営幹部として

求められるものは

若干異なります。

 

 

これまでの複数の会社での

育成を通じて重要と

考えているのが

バランス感覚です。

 

 

つい自分の出身の部署の視点で

ものごとを考えがちですが、

経営幹部となる方は他部署の

視点も意識する必要があります。

 

 

 

例えば、営業出身の方は、

売上だけでなく、製造のことを。

 

一方で、設計出身の方は、

製品のことだけでなく、売ることを。

 

 

経営者の視点で会社全体を見て

総合的に判断できる

バランス感覚が求められていると

育成の現場では感じています。

 

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【380】選ばれる理由が行動指針やクレドになる

 

前回、他社ではなく

自社が選ばれる理由を

社内で共有する大切さを

お伝えしました。

 

 

実はこの共有、

いわゆる

行動指針やクレド

の一部になるのです。

 

 

例えば、お客様から

選ばれる理由が

「気持ちの良い接客」であれば、

それにまつわる活動が

社員・スタッフにとっての

行動指針になるのです。

 

 

選ばれている理由は

経営者だけで創ることは

できません。

 

 

選ばれている理由が

行動指針のような

社内の軸になってこそ

選ばれる会社になるのです。

 

 

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【379】選ばれる理由を共有する大切さ

 

先日、知的資産経営のセミナー

での講師を担当しました。

 

 

知的資産経営というと

難しく考えてしまいがちですが、

「他社ではなくお客様に選ばれる

理由を作り込むということ」です。

 

 

セミナーでのワークにおいても

自社が選ばれる理由を

色々な視点から書き出して

もらいました。

 

 

経営者の参加でしたので、

自社が選ばれる理由を

数多く書きだしてもらいました。

 

 

ここで重要なことは、

 

「同じようなことを社員が

思っていますか?」

 

という視点です。

 

社長や経営幹部は、

自社が選ばれる理由を

分かっているけれども

社員は別のことを思っている

といった状況では、

営業や顧客対応の時に

ちぐはぐな対応になりかねません。

 

セミナーのアンケートでも

 

「選ばれる理由を、社員と共有

することが重要と思った」

 

と書いてくださった経営者も

何人かいらっしゃいました。

 

共有することが

会社のぶれない軸

を創ることになります。

 

 

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【378】働く人にとっての権利と能力発揮・責任

 

「社員の能力を引き出したい」

「社員の意見を引き出したい」

「社員が働きやすい環境をを作りたい」

と考えている経営者。

 

 

その一方で、上記の施策を

進めれば進めるほど、

社長が考える方向とは違う

会社になっていると悩んでいらっしゃる

経営者からの相談を頂きます。

 

 

どうやら、社員の方が

自ら「権利」を主張するケース

が増えてきたようです。

 

 

今まで社員の意見を引き出すことや

社員が働きやすい環境を引き出す

ということをしてこなかった為、

当初は一定の効果があったようなのですが、

一部、度を超してしまった状態が生み出されています。

 

 

その時には、

働きやすさを改善することで

組織の能力を最大限にすることが

目的という「原点」に立ち返るのです。

 

 

あわせて「働きやすさ」だけでなく、

「働きがい」も一方で追求することも

重要なのです。

 

 

 

 

経営者・社員ともに、働く人の

「権利」だけでなく「能力発揮」「責任」

もあわせて考えてもらうことを

お伝えしております。

 

 

この2つの視点で考えていくことが、

重要なのです。

 

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【377】頭の中でだけで考えずに、紙に書く重要性(後継者向けセミナーの感想)

 

先日、後継者を対象に

・戦略マップ(選ばれる理由作り)

・ガントチャート式年間計画

をテーマにセミナーの講師を

担当しました。

 

 

ともに、付箋を使って、

書き出してもらうワークでした。

 

 

参加された後継者からは

・書き込むことで、行動が具体化、

 計画的になった

 

・書くことで、やる気が出てきた

 

・頭の中で考えていた内容を意外に忘れていた

 

・書くことで、頭の整理ができた

 

などの感想を頂きました。

 

 

自分の考えを頭の中で

考えることはあっても、

わざわざ書き出すことは

普段しないかも知れません。

 

 

よく行う作業は

人の話など忘れては

いけないこと

をメモすることばかり。

 

 

今回のセミナーでは

自分の考えや

やりたいことを

じっくり紙に

落とし込んで

もらいました。

 

 

 

自分との対話には

書き出すという作業が

重要なのです。

 

 

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【376】問題解決の全体ストーリーを描く重要性

 

クライアント企業で

問題解決のお手伝いを

していると、

解決策を

 

・現状から考えるのか?

 

・理想から考えるのか?

 

という場面によく遭遇します。

 

 

現状から考えると、

実現性は高いのですが、

時には効果が薄く抜本的な解決策に

ならないこともあります。

 

 

一方で、理想から考えると、

実現性は困難な場合もありますが、

結果として効果が高く革新的な解決策に

なることもあります。

 

 

どちらのアプローチがいいのか

というご相談も頂きますが、

どちらかという二択というよりも

解決策の全体のストーリーを

・持っているか?

そして

・共有できているか?

 

が重要だと思います。

 

 

例えば、

第1ステップに

現実的な解決策を実施し

第2ステップに

理想から考えた解決策を

おこなっていくような

ストーリーが共有できていれば、

関係者もある程度の理解を

してもらえるかも知れません。

 

 

どこまでやろうとしてるのか

というストーリーを

持つことと共有することが

重要なのです。

 

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【374】TO DOリスト志向だと、ガントチャート式年間計画が作れない

 

やることを書き出す

TO DOリスト。

 

 

仕事で使用されて

いらっしゃる方も

多いと思います。

 

 

このTO DOリスト

って目先の仕事を

まとめたものが

多いのです。

 

 

そうすると、

視野が目の前のこと

しか入らなくなる

場合があります。

 

 

そのような

TODOリスト志向の

次世代リーダーに

ガントチャート式年間計画

を作成すると、書けないことが

あります。

 

 

ガントチャート式年間計画は

1年間や半年先のゴールに向かって

やることを分解します。

 

 

目先の仕事でいっぱいの

次世代リーダーは、

半年先のことが考えることが

 

できないことが多いのです。

 

 

それは目先の仕事

をこなすという

思考パターンに

陥るケースが多いのです。

 

 

次世代リーダーが

社長を支える幹部になるには、

見えている時間軸を長くする

必要があります。

 

 

そこには、逆算して物事を考える

ガントチャート式年間計画

の考え方が重要になります。

 

 

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【373】信念がなくても、人は変われることもある

 

目標達成に関する

セミナーをするときに

「内的パワー」

  と

「外的パワー」

をお話をすることが

あります。

 

 

内的パワーは

まさにご自身の

夢・ビジョン・信念。

 

 

自社をこうしたいとか

自分を成長させたいなどの

内から出て来るパワーです。

 

これを持ち続けている方は

ホントに素晴らしい。

 

 

どんなときもめげずに

進んでいきます。

 

 

しかし、そのような方

ばかりではないと思います。

私もそうです。

 

 

その時は、

 

「外的パワー」

 

 

を使う。

 

 

外部から

・応援してくれる人

・励ましてくれる人

・一緒に伴走してくれる人

・叱咤激励してくれる人

などです。

 

人に限らず、

そういう場面が

必要かも知れません。

 

 

 

自分の内的パワーが

弱まったときに

もう一度奮い立たせてくれる

存在・場所を持っているかが

重要だと思うのです。

 

 

経営者、後継者も

「人間」ですからね。

 

 

それが人が変わることに

つながっていきます。

 

 

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【372】次世代リーダーに事業計画を考えてもらう意味

 

ここ2ヶ月、

クライアントさんの

次世代リーダーに

新規事業の事業計画を

考えて頂くお手伝いを

させて頂きました。

 

 

その狙いは、

いろいろあるのですが、

1つは目線を高く持つ

ということです。

 

 

 

今までは専門職でしたが、

これからは事業を統括する

という一段ステージが

上がっていきます。

 

 

見る目線も高く、

時間軸も長く、

そして

売上や利益などの

数字も見る必要が

あります。

 

 

そうすると、

今の部署の枠を外れて

事業を見る必要が出てきます。

 

 

そうなると一気に

部署の壁・枠を

外さないと考えられません。

 

 

次世代リーダーに事業計画を

考えてもらう意味はまさに

ここにあるのだと思います。

 

 

1人で難しければ

複数で考える。

 

 

今回それを学んで頂きました。

 

 

これから実行です!

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【370】チームビルディングには、選ばれる理由をテーマに

 

チーム力を発揮したいという

お考えの会社・経営者は多い

と思います。

 

 

そこで、

チームビルディングの研修となると

ちょっとしたゲームを通して、

現実のチームワークを見つめ直す

というものもあります。

 

 

それだけでも気づきが得られますが、

社長が考えているチームビルディング

とちょっとイメージが異なることも

あります。

 

 

当社でも、そのようなゲームも

おこなっている一方で、

後半で行うワークとしては

「選ばれる理由を共有化すること」。

 

当社は、お客様から

なぜ選ばれているのかを

グループディスカッション

などを通じながら、

「会社の軸」

を作っていくのです。

 

 

メンバーから

「そうか、だからウチは

お客様から選ばれているのだ」

という腹落ち感があると

それに向けた活動にも

理解が深まります。

 

そして、「これからも

選ばれ続けるにはどうするか?」

も合わせて考えていく

 

チームビルディングで

チームワークをよくするだけでなく

同じベクトルに合わせていくのも

重要なことなのです。

 

 

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【369】社員さんと選ばれる理由が共有できている?

 

当社のコンサルティングメニューの

選ばれる理由コンサルティング。

 

 

他社ではなく、

自社が選ばれる理由を

クライアントと共に

創り上げていく

コンサルティングです。

 

 

 

そこで

創り上げた、

もしくはすでにある

選ばれる理由。

 

 

 

それを社員さんと

きちんと共通できている

ことが重要です。

 

 

というのも、

その選ばれる理由を

・PRする

・強める

・引き継ぐ

などの時に、

選ばれる理由を

知っているかどうかで

社員さんへの腹落ち感が、

ずいぶん違うのです。

 

 

単純にやれと言われても

納得しているのと

納得していないのは

大違いですね。

 

 

 

先日のセミナーでも、

経営者に選ばれる理由を

考えて頂き、それが

社員と共有できているかを

考えて頂きました。

 

 

それが選ばれる会社に

向けた第一歩だと思うのです。

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【368】行動を分けないと、伝わらない・・・

 

とあるクライアントさんで

社長に向けた新規事業の

計画の発表に同席しました。

 

 

2ヶ月間、メンバーに

一生懸命考えてもらいました。

 

 

その結果、

 

 

社長からは

 

「想像以上に考えてくれた」

 

との高評価。

 

 

 

今回は、ガントチャート式年間計画

をしっかり作り込んでもらいました。

 

 

ガントチャート式年間計画では

 

やること(大項目)を

小項目に分解して、

それぞれいつまで行うか

 

をまとめていきます。

 

 

それが分解されていれば、

何をするのかが聞き手

(この場合は社長)

に伝わりやすく、

共有化しやすいのです。

 

 

今回は、新規事業計画でしたが

既存事業でも、何かのプロジェクトでも

何でもOKなのです。

 

 

1人で実行するアクションでも

同じです。

 

 

細かくしないと、伝わらないし

自分自身も動けないのです・・・

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【367】共通言語の重要性

 

先日お伺いした

クライアントさんでの

感じたことです。

 

 

4名と私で

ディスカッションを

していたときに

その方が発した言葉

 

「フロントエンド商品」

(入り口商品)

 

これは、

お客さんとの取引の

きっかけを掴む商品

という意味合いです。

 

 

 

そして、

 

「バックエンド商品」

(本命商品)

 

をどうするか?

 

という議論に入っていきます。

 

 

こちらは

 

会社が売りたい商品

 

を意味します。

 

 

 

それをすんなりと

使いこなしながら

議論していきました。

 

 

 

 

 

長くお伺いしている先なので

当たり前の感覚でしたが、

私も含めて、すでに共通言語に

なっているのですね。

 

 

 

そうなると、議論の

質もスピード上がって

より深い議論になっていきます。

 

 

 

共通言語をもつ、

メリットをまざまざと

感じた次第です。

 

 

 

会社で共通言語と言えるもの

どんなものがありますか?

 

 

 

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【365】「場合分け」が、一歩先を見える力を育てる

 

 

とあるクライアントさんで

生産量拡大の為の

コンサルティング。

 

 

 

幹部中心で、

対応策を考えて

もらっています。

 

 

自社だけでは

まかないきれないので、

 

・協力会社にいかに

スムーズに連携し合うか?

・協力会社への依頼件数が

増えるにあたって、社内の

受け入れをどう対応するか?

 

を考えていくのです。

 

 

その時に、

私からの質問で、

いくつかの場合を

考えてもらいます。

 

 

そうすると、

その場合ごとに、

別の風景となり、

考えている仕組みで

いいのかどうかを

検討してもらうのです。

 

 

つまり、

 

 「場合分け」

 

を考えることが

一歩先の見方を

広げていくのです。

 

 

 

経営幹部やリーダーになる前は、

目の前のことだけで

一歩先のことを考える必要は

ありませんでした。

 

 

しかし、ポジションが

上がっていくと、

一歩先、そして

更にその先を考えていく

必要があるのです。

 

 

「場合分け」で

次世代リーダーの

一歩先の見方を

鍛えてきましょう!

 

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【364】よいアイデアは、パソコンの前では出ない・・・

 

ここ数日、複数のクライアントさん

の今後の取り組みや改善策を

考えていました。

 

 

そこで、

いつも思っているのが

パソコンに向かって、

出て来るアイデアは、

あまり良くないこと。

 

 

だからこそ、私は

パソコンの前に向かわない

場や時間を作っているのです。

 

 

昨日お伝えした、

付箋とペンで考えたり、

 

クライアントさんとホワイトボードを

囲みながら、会議をしたり、

 

そのあと、散歩しながら考えたり

 

とさまざまなシーンでアイデアを

出していくのです。

 

 

パソコンの前では決して出ない、

アイデアが出ることが多いのです。

 

 

研修の中でも

 

パソコンは情報を整理する道具

考える道具は紙(付箋)とペン

 

ということをお伝えしています。

 

 

セミナーでも、付箋とペンで

どんどん書いてもらっています。

 

 

 

自分なりのアイデアの出し方

を持っておくといいですね。

 

 

パソコンの前に悩んでいらっしゃる

方は是非パソコンの前以外で

アイデアが出るやり方を考えては

いかがでしょうか?

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【363】1人ファシリテーションするためには、付箋と紙とペン

 

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

 

1人でファシリテーションすることが

ファシリテーションスキルを上げる

1つのポイントでした。

 

 

では、1人ファシリテーションは

どうするか?

 

 

通常のファシリテーションでは

・ホワイトボード

・付箋

・マーカー

が必要です。

 

一方、1人ファシリテーションでは

・紙

・付箋

・ペン

があれば、十分です。

 

 

自分で意見を付箋に書いて

貼って、剥がして、

まとめて、分けて、

など1人何役でもやってみるのです。

 

 

時には

・前向きな人

・後ろ向きな人

・部下の役目

・上司の役目

などに役割を変えながら

見方を変えるのも重要です。

 

 

1人ファシリテーション

・企画会議

・営業会議

・問題解決会議

を是非実行してみましょう。

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【362】ファシリテーション力を上げるには、1人ファシリテーションしてみる

 

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

 

 

当方もコンサルティングにおいて、

自ら実践しつつ、

次世代リーダー・経営幹部にも

ファシリテーションをしてもらっています。

 

そのファシリテーションに

関するスキル、一例を挙げると

 

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などがあります。

 

 

 

「ファシリテーションのスキルを

どう上げたらいいですか?」

など質問を頂くことがあります。

 

 

オススメの方法として

何からのテーマを決めて

自分1人でファシリテーション

してみること。

 

 

「自分だけ」

でいいのです。

 

 

例えば、図解のツールの1つ

ロジックツリーを理解しても

使いこなせないまま、

メンバーの前でファシリテーション

しても、混乱するだけなのです。

 

 

だからこそ、

1人ファシリテーションをして、

・進め方に慣れる

・掘り下げる質問を使ってみる

・図解してみる

とコツが掴めてきます。

 

 

テーマは、

・次の司会するテーマでも

・自分の抱えている課題でも

何でも良いと思います。

 

 

是非、やってみてください。

オススメです。

 

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【361】ファシリテーション力はビジネススキルの総合力

 

先日、とある地方自治体の職員、

民間企業の社員、中小企業支援機関の

職員を対象にファシリテーション

研修を2日間おこないました。

 

ファシリテーションとは、

ざっくり言うと、

会議などの進行すること。

 

 

ファシリテーションの

スキルを1つずつお伝えし、

受講生に実践してもらいました。

 

 

一例を挙げると

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などなど。

 

 

改めて、

これらの力、

よくよく考えてみると

ビジネススキルの集大成

なのです。

 

 

しかも、

それをバランス良く、

使いこなさなければ

ならないのです。

 

 

私も毎回コンサルティング先で

常に実践しつつ、できなかったところを

反省することもあります。

 

 

このファシリテーション力、

経営幹部や次世代リーダー

に必要な力だと思っています。

 

 

 

経営幹部や次世代リーダーの

ビジネススキルや

ファシリテーション力、

どう伸ばしていますか?

 

 

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【360】何の為に、どこまでするかを理解しているか?

 

当社のコンサルティングでは

クライアントの部門長に、

ガントチャート式年間計画

を作成してもらっています。

 

 

年間を通して、

何をすべきかを

考えてもらうのですが、

そのガントチャートを

見れば、やるべき事が

細かくなります。

 

 

 

そこに大事な視点が

あります。

 

それはやるべき事の

・目的

・ゴール

を意識しているかどうかです。

 

 

目的は「何の為」

ゴールは「どこまで」

です。

 

 

この2つがぶれていると

やるべき事もぶれて

しまいがちなのです。

 

 

部門長の方に作成してもらった

ガントチャート式年間計画では

目的とゴールを確認しながら

進捗管理しています。

 

 

目的とゴールを

確認すること、

一度やってみてください。

 

ご自身の思い・考えと

異なることも意外に

多いですよ。

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【351】人に任せる際に、リーダーが意識すること

 

とある本で、

「人に任せることで

自分の時間を生み出す

ことの重要性」

が述べられていました。

 

 

しかし、人に任せるのは

言うは易く行うは難しです。

 

 

というのも、

必ずしも自分の思ったとおり

に動いてくれるワケでは

ありませんから。

 

 

そこで、

リーダーに求められるのが

 

「ある程度の不完全を

許容すること」

 

なのです。

 

 

自分でやれば、

完成度100%

かも知れません。

 

 

しかし、

誰かに任せると、

100%になるとは

限りません。

 

 

そこで、リーダーは

任せる方への許容度を

高めることが大切なのです。

 

 

許容度が低いままだと、

お互い息苦しい関係になります。

 

 

相手にとっての

多少の「あそび」が

必要な場合もあるのです。

 

 

それが

 

「ある程度の不完全を

許容すること」

 

だと思うのです。

 

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【345】業務の中で、差別化できる人材育成ポイントを組み込む

 

とある会社で

業務フローの整備の

コンサルティング

をおこなっています。

 

 

業務フローを見える化する中で

必要な仕組みを整えていく

ことがメインの作業です。

 

仕組みとは、例えば、

ルールの設定であったり、

帳票の作成などです。

 

 

その一方で、

一部の人しかできていない

業務も発見できます。

 

 

その業務が

実は他社との

違いを生み出して

いたりします。

 

 

その会社では、

その業務の過程で、

お客様への提案を

おこなうこと。

 

 

求められていませんが、

気の利いた提案をすることで

他社ではなく自社を選んで

 

もらっているのです。

 

 

あるベテランの方は

当たり前におこなっていましたが

若手の方はできていませんでした。

 

 

そこに、

人材育成ポイントを

組み込むことで、

自然とできるように

促していくのです。

 

 

効率化だけが

業務フロー整備の

メリットではないのです。

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【344】組織内でノウハウ・知識を共有するには

 

先日、コンサルティング先の

企業内で、時間管理・仕事の効率化

に関する研修をおこないました。

 

 

当方からも自分がおこなっている

時間管理・仕事の効率化のコツ

をお伝えしました。

 

 

その中で、受講生全員で

ノウハウを共有する場を

取りました。

 

 

普段、なかなか接することのない

部署の方もいらっしゃったので、

初めて聞くノウハウやコツも

あったようです。

 

 

 

「周りの人が答を持っていた」

というケースは多く見られる場合、

知識・ノウハウを共有する場が少ない

ことが多く見られます。

 

 

勉強会となると堅苦しいですが、

ワークショップのような形式を取るなど

場作りをプログラムをできるかどうかで

ノウハウは一気に共有できると思います。

 

 

是非、やってみてください。

 

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【335】大きなビジョンを持つ派か、目の前の事に一生懸命派か

 

目標設定において、

・大きなビジョンを持つ

ことでやる気を出す人もいれば、

・今を一生懸命に頑張る

ことでやる気を出す人もいます。

 

 

経営者の多くは

・大きなビジョンを持つ

ことに価値をおいて

いらっしゃるように感じます。

 

一方で、社員の多くの方は、

・今を一生懸命に頑張る

ことに価値をおいて

いらっしゃるように感じます。

 

 

どちらが正解・不正解は

ないのですが、その方が

見ている時間軸によって

それぞれの重要度が

変わっていくのだと思います。

 

現場で頑張っていらっしゃる

社員の多くは「今」

 

そして、

会社を維持・成長を意識して

感じていらっしゃる社長は「将来」

 

 

双方が「今」「将来」の

両方の視点を持ちつつ、

それぞれの立場を理解することが、

社長と社員の共通認識する上で

重要だと思っています。

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【331】計るだけダイエットにみる自己変革

 

人が変わる時には

・内的パワー

・外的パワー

のどちらか、もしくは

その両方が必要

だと思っています。

 

内的なパワーというは

本人の思いの力

 

外的なパワーというは

外部の強制力・監視力

 

 

最近はやりのダイエットは

どちらかというと、

外部の強制力・監視力を

活用したダイエット法だと

思っています。

 

本人の思いの力が弱く

一人は続かないので、

外部の強制力・監視力が

必要としている方でしょうか?

 

 

ダイエット法というと

以前、

 

「計るだけダイエット」

 

という方法がはやりました。

 

 

自分で毎日体重計に乗って

体重を計って、記録して

自分に意識付けをして

行動を変容するというものです。

 

 

これまでご紹介した

マイチェックリストは

計るだけダイエットに

近い考え方です。

 

 

自分自身が変えるのだ

という意識を持ちながら、

毎日マイチェックリストを

見ながら変わっていく。

 

 

自分が変わりたいという

気持ちがなければ、

マイチェックリストは

続きません。

 

 

道具の問題というより

自分自身の変革の気持ちの

強さかも知れません。

 

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【330】自己変革:昨日できなくても、今日は頑張ろうと思い続けられるか?

 

前回、自己変革の為に

意識することを

毎日チェックする

ことをお伝えしました。

 

 

もともとは、

iWAMで分析された

自身の思考パターンの

改善の取り組みでした。

 

具体的には

日常使う

「話す言葉」

「思考で使う言葉」

を変えるというものでした。

 

 

毎日意識して使ったどうかを

チェックするものですが、

毎日チェックすると、

できた時、できていない時

があります。

 

 

中にはずっとできなかった日も

あると思います。

 

 

そこで

心が折れてしまって

止めてしまいがちです。

 

 

ここで大事なことが、

 

今日はできなくても、

明日頑張ろう

 

という気持ちを持つことです。

 

 

変えたいと思った時のことを

じっくりと思い出して、

今日はやろうと

いうことが大切だと思うのです。

 

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【329】ビジネスパーソンが自分を変える第一歩とは・・・

 

前回、

ビジネスパーソンが

自分を変える第一歩として

 

自分自身が

使う言葉、考える言葉を

変えることをお伝えしました。

 

 

しかし、

 

変えるというのは

 

言うは易く行うは難し

 

です。

 

 

初めは続いていたけど、

途中で辞めてしまった

という話は多いのでは

ないでしょうか?

 

 

我々は良くも悪くも

習慣の生き物です。

 

 

つい、流されてしまうのです。

 

 

そこでオススメしているのが

 

マイチェックリスト

 

自分自身で毎日できたかどうか

を振り返るのです。

 

 

子供達の生活チェックと

同じ感覚なのです。

 

 

ですが、

そんな風にしなければ

変わらないのが人間だと思います。

 

一気には変わらないのです。

 

 

変化したいことを毎日確認する。

 

 

確認できていますか?

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【328】ビジネスパーソンが自分を変える第一歩とは・・・

 

前回、人は自分が好きな価値観に

応じた言葉を使う(使う・話す)

ということをお伝えしました。

 

また仕事やポジションによっては、

自分が好きな価値観と

仕事で求められる価値観が

変わる場合があります。

 

そこでiWAMを意識して

変革に向けた取り組みを

個人ごとにおこなうのですが、

まずは自分が使う言葉を

少し変えてみること。

 

 

 

人に話す言葉だったり、

自分で考えるときに

使う言葉だったりなどです。

 

 

使う言葉を少しずつ

変えていくことで、

行動が変わっていく

ことがあります。

 

マザーテレサの名言では

次のようなものあります。

 

ーーーーーーーーーーーーーー

 

思考に気をつけなさい、

それはいつか言葉になるから。

 

言葉に気をつけなさい、

それはいつか行動になるから。

 

行動に気をつけなさい、

それはいつか習慣になるから。

 

習慣に気をつけなさい、

それはいつか性格になるから。

 

性格に気をつけなさい、

それはいつか運命になるから。

 

ーーーーーーーーーーーーーー

 

使う言葉、考える言葉を

変えることが

変革への一歩なのです。

 

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【327】自分は自分の好きな価値観をベースに話をしている

 

iWAMでは

仕事における価値観を

48のパターンに分けて

説明をしています。

 

自分が

どんな価値観が好きで、

どんな価値観をそれほど好まないのか

を表してくれます。

 

 

フィードバックさせて頂くと、

多くの方が納得され、

そのコメント自体も、

自分が好きな価値観の言葉を

表現してくれています。

 

 

例えば、

革新・変革などを急激な

変化が好きな言葉だったり、

じっくり考えてという

熟慮型の言葉だったり

と人によって違いますし

また仕事の状況やシーンによっても

さまざまです。

 

 

iWAMを活用して

自分を変えるというのは

まずは自分を知るということから

はじめていく必要があります。

 

 

それは、

 

自分が仕事において

・大切にしている

価値観を知るということ

 

・自分がよく使う(話す・考える)

価値観に沿った言葉を

知るということ

 

が最初の一歩なのです。

 

 

それが見えてくると

自己変革の糸口が掴めてきます。

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【326】iWAMで自己変革をおこなうためには・・・

 

人の思考パターンは

さまざまです。

 

目標を持つことや

目標を達成することに

意識が向く人もいれば、

問題を回避することに

意識が向く人もいます。

 

 

iWAMのテスト結果では

自分の思考パターンが

見えるようになっています。

 

 

いつも自分が意識していることや

それほど意識していないことが

わかります。

 

自分が思ってないほど、

意識していたり、

意識していなかったり

とテストを受けられた方は

さまざまです。

 

そうして、

・自分自身の成長

・社長などの他の方の期待

などを踏まえて、

iWAMの形を

どう変化させていくかを

考えていきます。

 

 

もちろん思っているだけでは

思考パターンは変わらず、

現状維持になりがちですので、

毎日どういう行動をしていくのかを

考えていきます。

 

毎日の行動の変化こそが

思考パターンを変える

きっかけになります。

 

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【325】部下など相手の価値観を意識して話をしていますか?

 

人の思考パターンは

さまざまです。

 

目標を持つことや

目標を達成することに

意識が向く人もいれば、

問題を回避することに

意識が向く人もいます。

 

 

一方で、

ものごとを効率的に

おこないたいという人もいれば、

人の気持ちを考えて

行動したいという人もいます。

 

 

それは、時と場合で

変化することもあります。

 

 

iWAMでは働く人それぞれ

大切にしている価値観を

見えるようにするツールです。

 

 

こちらをつかうことで

相手の価値観に合わせて

声かけをおこなうことができ

スムーズなコミュニケーションが

できるのです。

 

 

例えば、

目標の達成に意識が

向いている方には

「〇〇してくれると、

目標を達成することができる」と伝え、

問題解決に意識が向く方には

「〇〇してくれると、

今の問題が解決できる」

と伝えると相手の腹落ち感は

より高まるかも知れません。

 

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【322】中小企業がバランススコアカード(BSC)を活用するコツ(8)~導入がうまくいく企業とは~

 

これまで

バランススコアカード

を活用のコツについて

お伝えしてきました。

 

 

バランススコアカードは

経営の道具ですので、

会社によっては

「合う」「合わない」

があると思っています。

 

 

バランススコアカードの導入が

向いている企業としては、

・これからの戦略を見直したい

・ボヤッとしている戦略を固めたい

・社員と一緒に共有したい、見える化したい

・社員の戦略策定力を上げたい

という企業にはオススメです。

 

 

というのも、

バランススコアカードの

戦略マップを使って、

これからどうしていくことが

成功につながっていくのかを

改めて考えていくことできるからです。

 

 

一方、すでに戦略が決まっていたり、

やることが明確である企業は

・ガントチャートによるアクションプラン策定

・スコアカードによる目標管理

のほうがより実用的だと思います。

 

 

経営幹部育成においては

経営者の目線に一歩近づくため

バランススコアカードを使って

会社や所属部門の戦略を

見える化しつつ、

アクションプランや目標設定を

おこなっていきます。

 

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【298】心得にはOK行動、NG行動を明確に

 

前回、

 

「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

ということをお伝えしました。

 

 

その起点が、

 

「お客様に選ばれる」

 

ということでしたね。

 

 

その心得の作り方のポイントを

今日はお伝えしたいと思います。

 

 

 

 

それはOK行動やNG行動を

明確にすると言うこと。

 

 

 

 

お客様に選ばれるために

この行動をして欲しい

というのは

 

「OK行動」

 

 

この行動をして欲しくない

というのは

 

「NG行動」

 

を書き出していくのです。

 

 

まずは望ましいOK行動を

出しながらも、

 

NG行動は、「これをやって

もらっては困る」と

いうことを考えていきます。

 

 

どのような内容にしていくのかを

コンサルティングしていくのですが、

 

原則は

 

お客様に選ばれる理想の社員像

 

を意識してもらいます。

 

 

これを明確にするだけでも

社員の方からも目指す方向性

がしっかりしてきます。

 

 

是非、考えてみてください。

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【297】お客様に選ばれる「社員の心得」こそが会社の軸づくり

 

コンサルティングにおいて

行動指針の策定のご支援を

することがあります。

 

 

行動指針というと、

社員さんも構えてしますので、

例えば、

・営業の心得

・製造の心得

・事務員の心得

といった形でご提案することも

あります。

 

 

お客様に選ばれる企業になるには

そこで働く社員さんにも、

選ばれる理由に関連した軸

が必要となります。

 

 

その軸こそが

 

心得

 

がなのです。

 

 

お客様に選ばれる理由には

どういう行動が望ましいのか

を皆で話し合いながら、

決めていきます。

 

 

 

心得となると

個性を潰すという見方

もあるかも知れません。

 

 

基本的には

お客様に選ばれることを

ベースにしていますので、

心得が個性と合わない場合は

ひょっとしたら

その会社の方向性・価値観に

フィットしていない

かも知れません。

 

 

逆に

心得に納得感がある

社員からすれば、

当社にフィットする

可能性は高いのです。

 

 

心得を明確にすることで

その会社の採用基準にも

なっています。

 

 

選ばれる理由から導かれる、

 

 

「心得」

 

 

一度整理しても

良いかも知れません。

 

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【285】変わることに抵抗感がある社員が変わるためには

 

経営幹部、次世代のリーダーの

人材育成のコンサルティングの中で

変わりたくないという方に

お会いすることがあります。

 

 

状況は様々ですが、

今の仕事を変えることに対して

抵抗感を感じていらっしゃいます。

 

 

変えることによる

リスク・トラブルを避けたい

という考えが強いのです。

 

iWAMでいう問題回避型です。

 

 

ほとんどの方が

慣れ親しんだやり方が

良いに決まっているのは

正直分かります。

 

 

ただし、経営幹部や

次世代のリーダーとなると

変えるということも

重要な業務の1つなのです。

 

 

 

変えるということに

抵抗感を持たれる

経営幹部・次世代のリーダーは

仕事以外の生活スタイル・行動スタイル

も変えないケースが見受けられます。

 

 

その中において、

本人も何とか変わりたいけれど、

変われないという方の場合は

変えやすいところから

変えることをご提案しています。

 

 

仕事から変えるのではなく、

普段食べるものであったり、

通勤経路だったり、

少し今までと違ったところで

変えるということに抵抗感を

なくしていく。

 

 

その繰り返しによって、

今の業務を変えるということに

抵抗感がなくなることもあります。

 

 

変わりにくい方には

変えやすいところから

変えるように薦めてみましょう。

 

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【280】その仕組み(経営システム)は何のためにいるかを考える?

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【279】仕組みづくりをすると、場面をイメージする力が身につく

 

マネジメントシステムなど

仕組み作りのお手伝いをすると、

コンサルタントから質問を

するケースがあります。

 

例えば業務フローでは・・・

 

 

「これ以外の業務ってないですか?」

「このチェックでNGなら、

次はどういう流れになりますか?」

 

 

このような質問を受けると、

経営幹部や次世代のリーダーは

記憶を紐解き、想像をかき立てながら、

次のシーンを考えていきます。

 

 

Aの場合は・・・

Bの場合は・・・

Cの場合は・・・

といった形で

「場合分け(ばあいわけ)」

をして考えていきます。

 

 

今までは、どちらかと言えば、

見えている現実を中心に物事を

考えていましたが、

仕組みをつくるとなると、

見えていないことを考えていく

ことになります。

 

 

しかもこの場合分けが

シナリオを作る力になり、

戦略構想力や代替案の検討

という経営幹部に必要な力の

土台になっていきます。

 

 

実はこの「場合分け」する力が

今まで言われた通りにしていた

幹部社員からすれば、意外にも

ハードルが高いことなのです。

 

言われたことだけを

おこなっていたことから

イメージする力を求められますから。

 

 

このイメージする力を

つけることで頼もしい幹部

へ成長してくれるのです。

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【266】成長を目指す企業に仕組み(マネジメントシステム)が必要なワケ

 

成長を目指す企業では、

今までは少人数で口頭の

やりとりで済んでいた業務が、

社員が少しずつ増え、

仕組み(マネジメントシステム)がないと

社内が混乱し、お客様に迷惑をかける

ケースが出る場合があります。

 

 

仕組みをつくる目的として

 

(1)誰でもできるような業務にする

 

(2)その結果として、同じ製品・サービスの品質を保つ

 

ということが挙げられます。

 

 

そのため、以下の流れで、

上記の目的を達成していきます。

 

1.業務フローで業務を見える化する

 ↓

2.業務のムダが見える・改善点が見える

 ↓

3.業務改善して業務が効率化・共通化する

 (マニュアルなど仕組みを整備)

 ↓

4.仕事の品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 ↓

5.製品・サービスの品質・スピードが改善する・同じ品質になる

 

 

 

どこまでの仕組み(マネジメントシステム)が

必要なのかは、企業や事業によって異なります。

 

 

というのも、仕組みがないが故の

今までの臨機応変の良さが

事業において、大切な場合も

あるからです。

 

 

とは言いつつも

仕組みがない会社というのは、

ムダが多いはずですので、

管理職・次世代のリーダーと

お話ししながら、その会社に合わせた

仕組み(マネジメントシステム)を

作っていきます。

 

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【265】経営幹部・管理職の「やらされ感」をなくすには・・・

 

経営幹部・管理職をはじめとした

幹部人材の育成において

当社が意識していることとして、

どれだけ彼らの「やらされ感」を

なくせるかということです。

 

 

幹部育成の過程において、

コンサルタントが

檄を飛ばすこともありますが、

結局、それは社長の代わりに

コンサルタントが言っているだけに

過ぎません。

 

 

コンサルティングが終了すると、

元通りになっていることさえあります。

 

 

場合によっては、社員が辞めて

しまうことすらあるようです。

 

 

そうならないようにするために、

「やらされ感」を

いかになくすかがポイント

と当社では考えています。

 

 

そこで、

自分の役割を認識しつつ

会社が何をすべきか

そこで、

自分がどうあるべきか

自分が何をなすべきか

を自らが考えてもらいます。

 

 

社長の言われたとおりではなく

自ら主体的に会社を

変えていくという使命や責任

を感じてもらいながら、

自発的に動いてもらうのです。

 

 

ただし、もともと、

やらされ感を非常に

持っていらっしゃる方は

経営者との関係修復を

お手伝いをしていくこと

もあります。

 

 

時には、経営者が

伝えきれないことを、

経営幹部に対して代弁したり、

逆に、経営幹部が

経営者に言いにくいことを

客観的な視点を交えながら

伝えたりしています。

 

 

 

経営者と経営幹部・次世代のリーダー

の間に入って、コミュニケーションを

円滑にしていくことも経営幹部の

人材育成において重要なのです。

 

 

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【260】提案するには「聴く力」「質問力」「整理力」が必要

 

「提案営業」という言葉。

 

私が社会人になった

20年ぐらい前から、

前職のIT業界をはじめとして

いろんな業種で言われています。

 

 

今でも変わらず言われている

ということは実践できる人が

少ないからかも知れません。

 

 

 

先日、金融業界の出身の方

とお話をしていました。

 

 

 

そこで、おっしゃられたことが

提案する前に「聴く力」の重要性。

 

 

 

相手のことを十分に知らないと

提案もできないわけです。

 

 

 

ついつい、自分の目的の商品を

売ってしまうことに意識が向きがち。

 

 

しかし相手にとっては、

自分にとってどう役立つのか?

問題解決になるのかが重要なのです。

 

 

だからこと「聴く力」が大事。

そして、その為には「質問力」

が大事なわけです。

 

 

現状や課題や夢を聴く質問力。

そしてそれをまとめる整理力。

 

 

 

先日、お話しした方は

金融関係以外の業界で

新しいチャレンジを

していらっしゃいますが、

「どの商品でも現状の

お困りごとや夢を聴く

現状把握は変わらない」

とおっしゃっていました。

 

 

聴く力、質問力、整理力

それが提案営業の第一歩だと

思います。

 

 

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【259】経営幹部の思考力アップには分解力

 

 

前回、経営幹部の思考力を

高めるには「分解力」が

前提になることをお伝えしました。

 

 

その分解力を高めるためには、

「幅」と「深さ」が重要です。

 

 

例えば、不良が発生したときに

「材料」しか、疑わずに

ほかの原因を探らないことは

思考の幅が狭いと言うことです。

 

その他にも「人のスキル」

「方法」「機械」など視点がありますよね。

(これは製造業でいう4Mの視点です)

 

一方で、深さというのは

「なぜを5回繰り返す」など

言われるとおり、

問題をどこまで深掘りしたか

と言うことです。

 

 

 

このように、

分解力は「幅」と「深さ」に

よるものだと思います。

 

 

穴を掘ることをイメージして

幅を「ヨコ」、深さを「タテ」

で考えても分かりやすいかも知れません。

 

 

十分に考えている人は

「ヨコ」も「タテ」

ちゃんと掘っているのです。

 

 

そうでない方は、

堀り方がやや甘い。

 

 

この分解力を高めるために

ものごとを「幅」と「深さ」

で考えてみることが大事なのです。

 

 

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【258】経営幹部の思考力を高めるには

 

中小企業の経営幹部の

育成支援をしていると

感じることがあります。

 

 

デキる経営幹部の方は、

「分ける力」

があるということです。

 

 

●問題解決の場合は

考えられる原因を分ける(分析する)

 

考えられる原因をA、B、C

を分けていくのです。

 

●新しいアクション検討の場合は

おこなうことを分ける(具体化する)

 

 

何かを成し遂げるための、

第1ステップ、第2ステップ、第3ステップ

と分けて考えていくのです。

 

 

 

「分析する」「具体化する」

といった別々の行動なのですが、

 

その第一歩が

 

「分ける」

 

ということなのです。

 

 

残念ながら

「分ける」という

習慣がない方は、

経営者・社長から

課題を与えられると

思考停止になってしまいます。

 

 

そこで、普段の業務でも、

「分けて考える」

クセ付けをしていくと、

物事の分類・整理が

できるようになります。

 

分析力・具体化力の前提は

分ける力、

 

すなわち

「分解力」

 

なのです。

 

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【255】ビジネスゲームに参加して社員が実感すること

 

先日、ご依頼があり、

ビジネスゲームをおこないました。

 

 

通常は、社長や経営幹部を中心に

コンサルティングをすることが

多いのですが、今回、企業経営を

学びたい方を中心におこないました。

 

 

 

出てきた感想が

「社長って大変なんだ」

「ライバルがいる中で戦うのは厳しい」

「お金がなくなっていくのが実感できる」

 

そして、

そのメンバーの中の1人が

一言。

 

 

 

「社長に感謝したい」

 

という言葉が印象的でした。

 

 

そもそも社員の立場から、

社長・経営者の立場を

理解するのは相当難しいです。

 

 

管理職・経営幹部を経て

社長・経営者の立場・状況を

分かるようになるのです。

 

 

そこで、このビジネスゲームは

経営を疑似体験することで、

社長・経営者になることが

できるのです。

 

 

経営者が抱えてる

・叶えたい夢

・足下の苦労、苦しい現状

・不慮のアクシデント

・ライバルとの関係

などをゲームを通じて

実感できます。

 

 

そして、改めて

社長・経営者に敬意を表して

感謝することもあるのです。

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【254】聞き手に「?」がないようなプレゼンテーションのコツ

 

先日、とある会社で

プレゼンテーションの

トレーニングをして

もらいました。

 

 

自分が考えた提案を

経営者・社長へ

提案をしてもらいます。

 

 

テーマは

効率化であったり、

生産性向上であったり、

新たな価値提案だったり、

さまざまです。

 

 

その中で重要なことは、

 

 

「プレゼンテーションの

流れがつながっているか?」

 

 

ということ。

 

 

 

プレゼンテーションする方は、

そのことをずっと考えているので、

現状から提案までが

流れに違和感なく、

当然のように感じています。

 

 

内容が抜けていても、

まとまりが悪くても

 

問題ないと思ってしまうのです。

 

 

 

一方、聞き手側は、

 

・流れがバラバラで

 もっと整理して

 話してもらえないか?

 

・なぜこの提案なのか?

 

・他の提案や問題はないのか?

 

 

など疑問を持ちながら、

プレゼンテーションを

聞いています。

 

 

その時に「?」が

出てしまったら、

聞く気が起こらなくなります。

 

 

そのためには

どうするか?

 

 

それには

 

・自分のプレゼンを

 録音して自分で聞く

などの自らを客観的に振り返る

 

・他の方に聞いてもらいながら、

 流れの悪さなどを繋がりの悪さを

 見つけてもらう

など、自分以外の視点で指摘しもらう

 

 

この2つで組み合わせながら

相手に「?」がないように

伝えていくことが重要だと思います。

 

 

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【252】大事なことは、毎日見る仕組みをつくる

 

目標を達成しない理由のNO1は

 

 

 

「目標そのものを忘れる」

 

 

という人が多いことを

以前お伝えしました。

 

 

 

それなら、「目標を毎日見れば良い」

と思うのですが、それすら

忘れてしまうのが人間なのです。

 

 

 

人は忘れる動物ですから。

 

 

 

クライアントさんから相談を受けて、

目標や、自分にとって大事なことを

思い出す仕組みや仕掛けを

会社や人にあわせて検討しています。

 

 

よくあるのが、、、

 

 

・机など自分がよくいる

 場所の前に貼る

 

・朝礼後、自分の目標を見る

 という流れを会社全体で作る

 

などです。

 

 

そうは言っても、出張などが入ると、

結局見なくなるという話もあります。

 

 

私自身もそうなのです。

 

 

 

そこで考えたのが、

自分宛にメールを自動的に送る

ということ

 

 

経営幹部・次世代のリーダー

クラスになると、メール着信を

毎日チェックする人は多いです。

 

 

 

 

私の場合はGoogleカレンダーの

通知機能を使って、メールの件名に

目標や大事にしたいことを入った

メールを毎日受信しています。

 

 

そのメールを見て心新たにして、

メールを削除しています。

 

 

机など目の前に貼ることもいいですが、

さらっと見るだけになりがちで

いつの間にか単なる「風景」に

なってしまいがちです。

 

そうなると目標を

目標と思わなくなります。

 

 

目標を見て、心新たにする瞬間が

大事だと思うワケです。

 

 

それが私にとって

メールを消す作業なのです。

 

 

先日、お会いした次世代のリーダーは

使い慣れているEvernoteの

リマインダー機能を使ってみると

いうことになりました。

 

 

このようなツールは

いろいろとあります。

 

 

今回はメールですが、

自分が大切だと思ったことを

忘れない仕組みをつくることが

目標達成・自己変革への

第一歩なのです。

 

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【250】事業は、「何を」するかだけでなく「誰が」するかも重要

 

当社では、

企業の創業、事業承継、

新規事業、事業再生など、

企業経営における様々な

ステージのお手伝いしてきました。

 

 

そこで、

戦略を考え、計画を立てて、

PDCAを回すお手伝いを

させて頂きました。

 

 

主に「何を」するか

を計画に落とし込むのですが

これまでの経験から、

「何を」するかだけでなく、

「誰が」するかも重要だと

考えています。

 

 

計画といっても、

あくまでPDCAの

「P(Plan)」の段階であり、

「D(Do)」してみて、

上手くいくこともあれば

上手くいかないことも

出てきます。

 

 

そこで、

事業が暗礁に乗り上げる

ことだってあります。

 

 

その時に重要なのが

「誰が」ということ。

 

 

人によっては、そこで、

気持ちがトーンダウンする方や、

諦める方もいらっしゃいます。

 

 

一方で、それをバネにして、

失敗をヒントに新たなことを

やろうとする人もいらっしゃいます。

 

 

「何を」の先にある

ビジョン・理念に思いがあるからこそ、

当初の「何を」にこだわらず、

次の「何を」に向かっていくのです。

 

 

当社も事業運営を支援していく中で、

「何を」するという計画支援だけでなく

「誰が」するという人の育成支援も

 

サポートしています。

 

 

 

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【249】人間は忘れる生き物、人間は習慣の生き物

 

現在、複数の企業において

経営者、経営幹部、次世代のリーダー向けに

マイチェックリストを活用頂いています。

 

 

毎日、「〇」がつかない方も

いらっしゃいますが、

「まずは忘れずにマイチェックリストを

見ることが大事」

と、お伝えしています。

 

というのも、

人間は忘れる生き物。

 

だからこそ、毎日マイチェックリストを見て

「今日こそはやろう」と思うかが

人の成長において重要だと思うのです。

 

 

でも、「〇」がつかない日が続くと

自己嫌悪に陥ってしまいます。

 

 

一方で、人間は習慣の生き物。

 

すぐには、できるようになりません。

だからこそ、自己嫌悪にならず長い目で

「今日こそはやろう」と思うかが

やはり人の成長において重要なのです。

 

 

それでも続かない場合は、

マイチェックリストの項目が

自分にとって、ハードルが

高いのかも知れません。

 

 

ハードルを低くして、

まずは一歩でも進んでみる

ことが大事です。

 

 

これが成長につながると

思うのです。

 

 

新人の社員でも、

経営者・経営幹部でも

 

「人間は忘れる生き物」

「人間は習慣の生き物」

 

 

だからこそ、

マイチェックリストで

毎日心新たにして今日はやろう

と思い、実行することが

重要なのです。

 

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【247】経営層に「伝わる」伝え方・プレゼンテーションのコツ

 

当社の幹部人材育成において

管理職・次世代のリーダーが

経営層にプレゼンテーションを

おこなって頂くことがあります。

 

 

例えば

・担当部門の事業計画・進捗報告

・担当部門の改善

などです。

 

 

今後の計画や改善を提案する際に

その時にお伝えしていることとして

 

・WHAT(何をするか?)

 

・WHY(何故するか?)

 

・HOW(どうやっておこなうか?)

 

を最低限のフレームとして

説明をお願いしています。

 

 

 

そして大事なことが1つ。

 

現状把握や提案の際に

出来る限り金額換算も

合わせておこなうこと。

 

 

 

「困っているので〇〇を

導入して対策したい」と

プレゼンテーションしても、

 

・今のお困り具合がどれほどなのか?

 

・〇〇を導入するほどのメリットが

 どれくらいあるのか?

 

などをできる限り金額に変換して

伝えないと伝わりません。

 

 

不良率やムダな時間なども

金額換算することができます。

そして機会損失も金額換算できます。

 

 

金額換算にして伝えて欲しい理由は

物事の重大性を一瞬で伝えやすいからです。

 

 

提案によって

・100万円の得

・1,000万円の得

・1億円の得

なのかが分かります。

 

 

 

経営層に物事の重要性を

理解してもらわないと、

よい提案も採用されません。

 

 

経営層に「伝わる」ために、

自らの伝え方を変えてみましょう。

 

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【246】経営幹部・次世代のリーダーに必要なこと~見られている自分を意識する~

 

経営幹部・次世代のリーダーの

コンサルティングにおいて、

お伝えしていることとして、

「見られている自分を意識する」

ことをお伝えしています。

 

 

これは自分の行動・発言が

目の前の部下、そして、

それを聞いている周りの人が

どう思うかを考えることです。

 

 

「見られている自分を意識する」とは、

すなわち

「自分を客観的に見る」ことです。

 

 

これは言うは易く行うは難しです。

私も完全にできているワケではありません。

日々、トレーニング中です。

 

 

ポジションが上がっていくと、

行動・発言がポジションに

沿って重みが増すことを、

自覚しなければなりません。

 

 

自分の言動に責任を持つ

ということなります。

 

 

発言しなくても

その立ち居振る舞いが

重要になってきます。

 

 

「見られている自分を意識する」

にはどうするか?

 

それには、自分の行動・発言を

見ているもう1人の自分を意識する

ことです。

 

これもつい、忘れがちになりますが、

見られている自分を習慣化する

この意識付けが自分を客観視する

第一歩だと考えています。

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【242】知識は「インプット」するだけでなく「アウトプット」こそ重要

 

幹部人材育成の

コンサルティングをしていると、

「頂いた資料を基に自分の

部下へ教育しています。」

と言われることがあります。

 

 

当社としても

非常に嬉しいことです。

 

 

その幹部にとって、

インプットした知識を

知識をアウトプットすることで

自分のものになっていきます。

 

説明する時には

自分の実体験と重ね合わせて、

他者へ説明することで

その知識は深いものに

なっていくと思います。

 

 

 

研修を受けても、良書を読んでも

「聞く」だけ、「読む」だけでは

結局、頭の中から抜けてしまい、

自分の血肉になりにくいのです。

 

 

私も学んだことを、できるだけ

自社の業務に活かしたり、

コンサルティングの場や

コンサルタントの勉強会で

発表しつつ、血肉にしています。

 

 

つまり、インプットした時に

アウトプットの場面まで想定する

ことが重要なのです。

 

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【238】問題解決は、原状復帰型かビジョン型か?

 

コンサルティングの場面で

経営幹部・次世代リーダーとの

問題解決の検討をおこなうことがあります。

 

 

その時には、その問題が大きく2つに分かれます。

 

 

 

1つは、誰から見ても問題だと明らかな問題。

例えば、納期遅れや不良発生のような問題です。

これは正常な問題に戻す「原状復帰型」です。

 

 

 

 

もう1つは、ビジョンに照らして初めて問題だと

分かる問題。

例えば、売上を倍にするなど、現状の横ばいなら

問題ないものの、将来ビジョンから見ると

問題だと分かります。「ビジョン型」の問題です。

 

 

 

経営幹部・次世代のリーダーは、

これまで「原状復帰」型の問題を数多く解決し、

それが評価され現在のポジションへ昇進されました。

 

 

 

一方、経営幹部・次世代のリーダーとなれば

「ビジョン型」の問題を時には自ら作り

解決していく必要があります。

 

 

 

まさに自ら「問い」を立てると言うことです。

 

 

 

当社の個別面談においては、

ビジョン型の「問い」を自ら立てて、

それに答えていくことを支援しております。

 

 

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【237】経営幹部・次世代のリーダーを育成するための「問い」

 

当社のコンサルティングにおいて、

経営者・社長の面談のほか、

経営幹部・次世代のリーダーとの

個別面談があります。

 

 

 

その時に意識しているのが、

「問う」ということ。

 

 

コンサルティングというと、

ノウハウを伝える場面が多いと

思われるかも知れません。

 

 

確かにその面もありますが、

ノウハウをインプットするだけでなく、

自らの考えをアウトプットすることも

重要なのです。

 

 

そこで重要なのが

「問う」ということ。

 

 

コンサルタントから

質問をすることで、

経営幹部・次世代のリーダーに

自らの考えを考えてもらう場

を意識しています。

 

 

最近、「問う」ということが改めて

重要だと思った場面がありました。

 

 

 

それは、自分自身が

「問い」に答える場面でした。

 

 

 

当社の新規事業において、

パートナー企業とやりとりにおいて

お互い質問していきます。

 

 

その時にパートナー企業の社長から

「今回のプロジェクトの中間目標」

について問われたケースがありました。

 

 

ぼんやりと思っていた内容で

改めて答を出すために、自分なりに

頭の中で考えていきます。

 

 

自分で「問い」を立てることも重要ですが、

他者から「問い」をもらうことで、

自分の考えを別の角度から検証

していくイメージになっていきます。

 

 

適切な質問は、

「人に考える場をつくり、

「人を成長させるもの」

と改めて認識しました。

 

 

 

 

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【236】組織力向上・スムーズな組織内コミュニケーションのための社内用語集

 

前回、経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げる

ポイントとして、

 

 

「自らが使う言葉の

意味を意識して使う」

 

 

ことをお伝えしました。

 

 

具体的には、

経営幹部・次世代のリーダーが

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられることが

コミュニケーション力を上げるには

重要な要素なのです。

 

 

 

自分が発する言葉に

責任を持つと言っても

良いかも知れません。

 

 

 

 

 

これを組織的に

取り組むこともできます。

 

 

 

それは、

「社内用語集」

をつくるということです。

 

 

 

会社でよく使う言葉に

意味付けをするのです。

 

 

経営幹部・次世代のリーダーを

中心にして、社内で社内用語集を

考えることで、

会社で使う言葉に対して

共通の理解をおこなうことが

できます。

 

 

 

そうすれば、社内で

コミュニケーションのミスが減ったり

新しく入ってきた社員にも、

言葉の意味合いをスムーズに

伝える事ができます。

 

 

 

勘違いを起こしそうな

言葉からでいいので、

少しずつ作成していく

取り組みが組織力向上にも

つながっていきます。

 

 

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【235】経営幹部・次世代のリーダーのコミュニケーション力を上げるには・・・

 

経営者・社長そして

経営幹部と議論していると

・マーケティング

・ブランド

の話になることがあります。

 

 

この「マーケティング」や「ブランド」

という言葉が意外に厄介な言葉なのです。

 

 

というのも、これらの言葉は

いわゆる「ビックワード」であり、

漠然とした言葉であるため、

人によって、どこまでの範囲

を指すのかが曖昧な言葉だからです。

 

 

 

そこで、いつもお尋ねするのが、

 

 

「〇〇さんがいうブランドって

どういう意味合いで使っていますか?」

 

 

というもの。

 

 

 

その意味合いに

「正しい」や「間違い」

はないと思っています。

 

 

 

しかし、どういう意味合いで

使っているかによって、

議論の内容が変わってくるのです。

 

 

 

カタカナ用語でなくても、

「納期」

「仕様」

「計画」

など仕事で使う言葉に

意味を意識して使うということが

社長・経営者だけでなく、

部下へ説明する際の

正しく伝える力の向上

になるのです。

 

 

「納期は納期だよ」

では、説明力に欠けています。

 

 

そこで、時には自分は

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられるトレーニングが必要です。

 

 

 

そのトレーニングが経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げるポイントなのです。

 

 

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【234】業務改善・業務効率化コンサルティングの第一歩は業務フロー分析から

 現在、企業のご依頼を受けて

会社の仕組み作りコンサルティング

を行っています。

 

経営幹部・管理職そして

次世代のリーダーの成長においては、

現状のやり方を「是」としない

視点が重要です。

 

 

そこで、会社の全体像を見ながら

業務改善・業務効率化を図ることが

特に重要です。

 

 

業務は一人や一部署で

完結するものではなく、

複数の人や複数の部署の

強力で完結します。

 

 

その流れを業務フローとして

書きだすことで、

・どこに改善点があるか?

・どこに効率化できる点があるか?

を自ら考えてもらいます。

 

 

業務全体を見渡しながら

「なぜ、この書類・

このルールが必要なのか?」

を改めて再認識することほか、

「そもそも、この書類は今では

もう必要ないのでないか?」

といった、現状に合っていない

社内の仕組みなどを整理

することができます。

 

 

社長・経営者が望まれる

経営幹部・管理職の全体俯瞰力は

業務フローの整理を第一歩として

養われるのです。

 

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【232】オンリーワン企業がオンリーワンとなった秘訣

 

当社では業種問わず、

企業の人材育成の

コンサルティングを行っています。

 

 

時にはニッチな分野の

オンリーワン企業であったりします。

 

 

市場規模は別にして、

相当のシェアを有している企業は

他社がマネしにくい何かを

持っていることが多いです。

 

 

 

そして、その多くは、

時間をかけて築き上げた

強みなのです。

 

 

 

毎日、同じ事を繰り返したのではなく

意識的にレベルアップを図っています。

 

 

取引先の依頼で、そのレベルを

引き上げてもらった企業もあれば、

それが他社との差別化になると考え、

経営者自ら意識的に取り組んだ企業もあります。

 

 

 

同じ事を単純作業のように

繰り返すのではなく、

競合との違いを生み出す意識で

レベルアップをする。

 

 

 

このような意識的かつ愚直な取り組みが

企業をオンリーワン企業へと前進

させていくと思うのです。

 

 

 

 

 

 

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【231】新規事業は、既存事業が順調なうちに着手する

新規事業の戦略・実行支援の

コンサルティングを行う時に

注意しているのが、本業の状況です。

 

それは、新規事業を行う背景が

重要だからと考えているからです。

 

本業が順調なうちに、次の一手を

打ちたいと考える経営者もいれば、

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げ新たな収益の柱にしたい

と考える経営者もいます。

 

 

 

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げたとしても、新規事業への

投資が十分でなければ、

立ち上がりがスムーズに行かない

ケースに直面する可能性が高いです。

 

 

特に既存事業の顧客と関連が薄い

業種に展開するのであれば、

なおさらで、ある程度の販売投資

が必要になります。

 

 

最近、ブラザー工業の多角化の

Webニュースを見ることがありました。

 

 

かつては「ミシンのブラザー」と

呼ばれていたブラザー工業ですが、

国内のミシンの市場が縮小する中、

先駆けて新規事業をおこない、

主力事業をプリンターに転換

しているようです。

 

 

かつてブラザー工業は

ミシン専業だったのが、

編み機やタイプライター事業へ進出し、

その後、ファックス・プリンター事業

そして、デジタル複合機など情報ネットワーク

など4度の変身を遂げています。

 

 

時代の環境変化に合わせて、

事業を変化させていく姿勢は、

大企業であろうと中小企業であろうと

変わらず、常に環境は変化するということを

経営者・社長そして経営幹部は改めて

認識すべきと痛感した次第です。

 

 

だからこそ、本業が順調なうちに

次の手を打つという危機意識を

経営者・社長が持つことが望ましい

と思います。

 

 

 

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【230】新規事業の戦略は、2つのフレーズの繰り返しで検討する

 

先日、クライアントさん先で

新規事業の戦略を検討しました。

 

 

前回、アウトラインを共に検討し

その後、関係者へのヒアリング調査をすすめ、

今回、新情報が掴めました。

 

 

 

クライアントさんにとっては

新規事業であったとしても、

すでに参入している

会社は数多くあります。

 

 

一定の市場はあるワケです。

 

 

 

そこでどう戦っていくか?

 

 

 

他社の動きや顧客のニーズを

細分化しながら新規事業戦略を

まとめていきます。

 

 

 

まとめ上がったその時に、

 

「これって他社でも同じ事できない?」

 

ということを伝え、

担当者である

経営幹部とやりとりしながら

検証していきます。

 

 

他社にもできてしまうなら、

価格だけの勝負になってしまいます。

 

 

 

そこで、自社の強みを掘り起こしながら、

他社と違うポジショニングを見出していきます。

 

 

 

 

そして改めて考えたポジショニングについて

 

 

「それってお客さんにとって嬉しいこと?」

 

 

かどうかを確認していくワケです。

 

 

 

 

先日のコンサルティングでも

 

 

「これって他社でも同じ事できない?」

 

「それってお客さんにとって嬉しいこと?」

 

 

を何回も言いながら新規事業戦略の

見直しをしてきました。

 

 

 

 

自社の視点、顧客の視点、競合の視点

と行ったり来たりすることで、

新規事業の戦略を練りつつ、

経営者目線へ転換を図っていきます。

 

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【229】TO CHECKリストをチェックして、実践できているか?

 

これまで、TO CHECKリストをご紹介しました。

 

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

 

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

 

 

私自身も活用しており、

毎日、業務開始前におこなっています。

 

 

 

TO CHECKリストを確認して

毎日実践しようと気持ちを

新たにしています。

 

 

もちろんできなかった日もあります。

 

 

そこで

できなかったということで

落ち込むことなく、

「今日は頑張ろう!」

ということが重要だと思うのです。

 

 

自分自身を変えるのは

並大抵のことではないと思います。

 

 

だからこそ、

「すぐには変わらないものの、

少しずつでも変わろう」

と毎日心新たにして

実践することが重要だと

自分自身や経営幹部・

次世代のリーダーの人材育成を

通じて痛感しています。

 

 

 

 

 

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【228】思考習慣の改善ならiWAM診断との組み合わせ

 

前回、TO DOリストではなく

TO CHECKリストをご紹介しました。

 

 

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

クライアントさん先では

マイチェックリストと

ご紹介しています。

 

 

 

良い話を聞いても、

良い本を読んでも、

その場限りにならないように

毎日チェックするリストなのです。

 

 

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

 

 

 

特に、考え方を変える習慣、

つまり思考習慣については、

iWAMと組み合わせると

より効果的です。

 

 

iWAMは仕事における思考のクセを

48の視点で導き出します。

 

iWAMについてはこちら

 

そこで、自分が置かれている立場から

変えるべき思考習慣を導き出します。

 

 

先日のコンサルティングにおいても

次世代のリーダー向けに

iWAMの診断結果をもとに

コンサルティングしました。

 

 

その方の仕事における思考のクセが

一覧できるので、毎日どういうことを

意識すべきが明確になっています。

 

 

この1ヶ月で見直すべき思考習慣を

洗い出し、改善に取り組んでいきます。

 

 

TO CHECKリストとiWAMは

思考習慣を変える最適な道具です。

 

 

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【227】TO DOリストならぬ、〇〇リスト

 

前回、「忘れずに実践できているか

どうかが重要」とお伝えしました。

 

 

それを実現するためのツールがあります。

 

 

TO CHECKリスト

 

です。

 

 

「TO DOリストじゃないの?」

思った方もいらっしゃるかも知れません。

 

 

TO DOリストと違うのは、

あくまでTO DOリストは

やるべきことを一覧にしたもの。

 

 

 

仕事術などで

よく見るものですよね。

 

 

 

・〇〇さんに連絡する

・□□さんにメールする

・見積をつくる

など目の前をやるべきこと

を一覧にしたものです。

 

 

TO CHECKリストは

マイチェックリストとも

呼んでおり、毎日、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

 

 

これを作成して

チェックするだけで、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

の抜け漏れが防げます。

 

 

 

知っているだけではなく

実践しているかどうかを

TO CHECKリストを

確認するのです。

 

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【226】忘れずに実践できているかどうか確認する

 

目標設定のコンサルティングや

セミナーを行う中で、参加者から

よくお伺いするのコメントとして

 

「そもそもの目標を忘れてしまった」

 

ということがあります。

 

 

 

年初・年度初めに

目標を立てたにも関わらず、

そのうち、忘れてしまうのです。

 

 

 

私も過去何度もあり、

悔しい思いをしています。

 

 

 

前回、「知っていることと、

実践できていることは別」

をお伝えしましたが、

目標設定においても、

「立てたことと

実践できていることは別」

いうことが当てはまります。

 

 

 

いいなと思った情報であろうが

自分が立てた目標であろうが

多くの人は忘れてしまうものなのです。

 

 

だからこそ、忘れずに実践できているか

どうかを確認することが重要なのです。

 

 

 

 

そして、その第一歩として

いいなと思った情報や

自分が立てた目標を

見返すということ。

 

 

これがつい抜けてしまって、

いいなと思った情報や

自分が立てた目標が

忘却の彼方へ行ってしまいます。

 

 

そうならないような

工夫について来月から

お伝えしたいと思います。

 

 

 

 

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【225】知っていることと、実践できていることは別

 

知り合いのセミナー講師と

情報交換した時の話でした。

 

その方のセミナーや講演会の

内容そのものの満足度は

アンケートを見ると高いけれども、

実際にいい話・いい情報を

聞いて実践する人は実は

少ないそうです。

 

 

そういった状態は

そのセミナー講師に

限らないかも知れません。

 

 

参加された方は

「いい話を聞いて終わった」

と言うことになっている

ことが多いのです。

 

 

 

 

そして、また別のセミナーで

同じ話を聞いて、

「そういえば、昔そんな話が

あったよな~」

という風に思い出し、

また実践しないままなんて

こともあるかも知れません。

 

 

私もその1人かも知れません。

 

 

 セミナーに出たり、本を読んでも、

その場限りになって実践できていないこと

もあります。

 

 

「知っていることと、

実践できていることは別」

ということを我々は

改めて再認識しないと行けません。

 

 

分かってはいるけれど

実践できていないケース

がありますよね。

 

 

そこには大きな壁がある

ようなイメージです。

 

 

 

セミナーで知って学んで

実践しようと決めたことを続ける。

 

 

その壁を乗り越えるのです。

 

 

まさに

 

「知行合一(ちこうごういつ)」

(本当の知は実践を伴わなければならない)

 

ということを大切にしないといけません。

 

 

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【224】ものごとを整理する時に重要なこと

 

現在、クライアントさんにて、

次世代リーダー育成の一環として

中期経営計画のコンサルティング

をおこなっています。

 

 

さまざま業種に対して、

多くの商品を販売して

いらっしゃいます。

 

 

これまで、その現状を

整理してきました。

 

 

 

顧客も商品も幅広いので

どこが重点顧客なのかが

あまり見えていない状況でした。

 

 

そこで、顧客毎に

「狩猟型」「農耕型」

のどちらかのビジネスなのか

で整理してもらいました。

 

 

ここでお伝えした、

 

 

「狩猟型」ビジネスとは、

新規開拓を継続的におこなうビジネス。

 

 

 

「農耕型」ビジネスとは、

同じお客様にリピート商品・その他の商品を

購入いただくビジネス

 

という意味合いで説明しました。

 

 

そうすると、

とある顧客には「狩猟型」ビジネスが

該当するものの

別の顧客には「農耕型」ビジネスが

該当するということでした。

 

その視点で考えると、

顧客毎の営業方針を

見直していくことが

見えてきました。

 

 

 

雑多な情報を整理する中で、

1つの軸を入れてみることが

物事が整理され、視界が開けること

が出てきます。

 

 

現状を整理するフォーマットは

いろんなものがありますが、

すべての会社で当てはまる

訳でありません。

 

 

そこで、共に考え、

次世代リーダーが腹落ちする

視点を見出し、次に自分で

考える力を育成することが

幹部人材育成において

重要だと思います。

 

 

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【219】中小企業の幹部社員が経営者の目線に近づくためには(2)

 

前回、お伝えしたように

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

 

 

前回は、

「危機感のズレ」

でした。

 

経営者・社長が持つ

危機感を共有する

大切さをお伝えしました。

 

 

 

そして、研修やセミナーで

幹部社員にもう一つ

お伝えしていることがあります。

 

 

それは、

企業経営に対する

見方の1つとして、

 

経営とは多くの

「相反(あいはん)すること」を

バランスさせること

 

ということです。

 

 

「相反すること」とは、

例えば、

 

・売上と利益

 

・顧客満足と自社の利益

 

・顧客満足と従業員満足

 

・理想(ビジョン)と現実(生き残る厳しさ)

 

などなど

 

です。

 

 

社員からすれば、

「どっちが大切なんだ!」

と経営者・社長に

確認し決断してもらいたい

と思う時もしばしばあります。

 

 

私も会社勤めの時は

そう思っていました。

 

 

しかし、実際経営の中に

入ってみると、結局は

どちらも大事なのです。

 

 

 

その比重が状況によって

都度変わっているのです。

 

 

そうなると一方で、

社員から見れば、

 

例えば、

 

「売上と利益、どちらが

大事なのかが分からなく

なってしまうということなのです。

 

だからこそ、経営者と同じ

目線に近づくには

 

・経営とは「相反すること」を

バランスさせること

 

そして、

 

・状況によってどちらが重要か

という経営者の波長を理解すること

 

が重要なのだと思います。

 

 

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【218】中小企業の幹部社員が経営者の目線に近づくためには(1)

 

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

 

 

背負っている責任の重さの違いから

完全なる経営者目線というのは

難しいかも知れません。

 

しかし、経営者目線に近づくよう

幹部社員の視点を上げるように

アドバイスしています。

 

 

セミナーや研修にて

幹部社員にお伝えしているのは

 

経営者・社長と

幹部社員の

「危機感のズレ」

 

を埋めることが経営者目線に近づく

 

ということをお伝えしています。

 

 

どの経営者・社長は

大なり小なり危機感を持っています。

そして、その危機感は

幹部社員・社員がもつ危機感

よりずっと大きなモノです。

 

 

経営者・社長と幹部社員の

危機感の違いは

 

 ①見えている世界

 (現実だけでなく理想も含めて)

 

 ②考えている時間軸のズレ

 

から起こる認識のギャップ

によるものだと思います。

 

 

 

①については、経営者・社長が抱く

理想にいち早く近づきたいという思いが、

結果的に危機感となります

 

 

②については、経営者・社長は

数年先、数十年先を考えながら

今を見ていることが多く、時代の変化に

ついて行こうと思いが、こちらも同様に

結果として危機感となります。

 

 

だからこそこの2つの視点で

幹部社員が経営者・社長と

同じ危機感を共有することが

経営者目線に近づくこと

だと思います。

 

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【212】リーダーシップが強い社長の下での、社員に見られる姿

 

 

当社の主要な事業は、

中小企業の幹部人材育成です。

 

 

ご依頼頂くケースとして、

このようなケースがあります。

 

それは、

 

自社の幹部の発言や行動に

物足りず、何とかしたいと

社長が思っていても、

幹部がなかなか変わらず、

社長には、半ば諦め感がある

 

というケースです。

 

 

実は、このケースは

意外に多いのです。

 

 

当社でもよくご相談

頂きます。

 

 

 

 

このようなケースの背景として

 

 

実は、

社長のリーダーシップ

が強力だった

 

 

からということがあります。

 

 

 

ここでいう

リーダーシップとは、

 

社長が会社を

グイグイ引っ張り、

ありとあらゆること決め、

行動していく

 

というイメージです。

 

即断即決し、そして即動く

のような社長です。

 

 

 

一方で、社員側は

即断即決した社長の

命令に沿って行動する

というケースが大半です。

 

 

 

結果的に、

自らの意見で動くというより

社長の命令で動くという

社員が増えてきます。

 

その結果、

発言や行動に物足りない

社員が育ってしまうのです。

 

 

先程のリーダーシップのスタイルは

会社を急成長させる時にはよいのですが、

組織づくりをしていく際には

このリーダーシップ・スタイルを

変えていく必要があります

 

 

 

先日、ご相談受けた先の社長も

このような素晴らしいリーダーシップで

会社を急成長させていらっしゃいました。

 

 

一方で社員が育っておらず、

次のステージに進めないもどかしさも

感じておられました。

 

 

組織の状況に合わせて

リーダーシップを変えていく

必要あるのです。

 

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【211】幹部育成も、本人の意識と外部の強制力との2本立て

 

前回まで、

意識を変えるコトや

外部からの強制力で

自己変革・成長を促すことを

お伝えしてきました。

 

 

当社の幹部育成においては

その組み合わせで

おこなうことが多いです。

 

 

まずiWAM(アイワム)を

活用して、本人の自身が

意識すべきコトを理解してもらい

日々の行動を見直してもらいます。

 

 

その一方で、外部の強制力

(強制というより、励まし

伴走しながらですが・・)

を用いて、変革を応援しています。

 

 

変革を応援する基本的な流れは

どの経営幹部・管理職においても

同じですが、内容はオーダーメイド

であり、都度変わっています。

 

 

人は十人十色と言われるように、

育成プログラムも十人十色なのです。

 

 

というのも、

乗り越えるべき壁は

人それぞれ違っています。

 

 

その壁の乗り越え方を

共に伴走しながら、

乗り越えることを

当社ではサポートしています。

 

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【210】意識するだけじゃ変われない人には、、、

 

前回、

計るだけダイエットに学ぶ、

意識することの重要性を

お伝えしました。

 

 

マイ・チェックリストの

考え方のヒントになっています。

 

 

 

その一方で、意識するだけでは

変われない方もいらっしゃいます。

 

 

その場合は、

外部からの強制力が

必要かも知れません。

 

 

どうしても変えたいけれど、

なかなか変えられない自分を

どうにかしたいということで

外部の強制力に任せるわけです。

 

 

ダイエットなら、

トレーナーにお願いし

しっかりと運動・食事を

管理してもらう形です。

 

 

ということで、

自己変革・成長において

 

 意識すればできる方

 

 と

 

 外部からの強制力がないとできない方

 

 

に分けられます。

 

 

 

しかもそれは、

自分が取り組む

テーマによって、

そのどちらかは

変わります。

 

 

 

ダイエットについては

意識すればできるが、

 

勉強について

外部からの強制力がないと

なかなかできない

 

ということもあります。

 

 

これは、

子供だろうが、大人だろうが、

社長・経営者だろうが、社員だろうが

同じだと思います。

 

 

取り組むテーマに対する

自身の意志の強さ次第

ということなのです。

 

 

 

どちらがいいかは

本人次第ということです。

 

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【209】計るだけダイエットに学ぶ、意識することの重要性

 

前回、マイチェックリストで

自己変革・成長で意識したいコトを

毎日見るとお伝えしました。

 

 

セミナーやコンサルティングでは

作成のコツをいくつかお伝えしながら

じっくりと参加者にマイチェックリストを

考えてもらいます。

 

 

 

「チェックリストを毎日見る」

というものですが、

何かに似ているなという

モノはないですか?

 

 

 

基本形は、小学生の生活習慣の

チェックリストなのですが、

ダイエットの手法も取り入れています。

 

 

 

ダイエットも

自己変革・成長の

1つですよね。

 

 

 

計るだけダイエット

 

 

 

憶えていますか?

 

 

 

毎日体重計に乗り、

体重を計るというもの。

 

 

 

そこで、自分の体重を

確認・意識して、

食事制限や運動しようかと

自分の中で思い、

対策を考えていくのです。

 

 

 

マイチェックリストも

考え方の根っこは同じです。

 

 

 

毎日、意識したいコトを見て、

自分の行動や意識に目を向ける

ワケです。

 

 

そこで行動を変えられる人なら、

マイ・チェックリストはきっと

役に立つと思います。

 

 

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【208】自己変革・成長で意識したいコトは毎日見る

 

前回、iWAMを活用した

自己変革・成長の改善策の

決定などをお伝えしてきました。

 

 

そうやって決めても、

実行しないのが

人間の弱さなのです。

 

 

なので、

目標を毎日見たり、

目標を書いたり、

目標を読み上げたり

というのような

意識付けが必要なのです。

 

 

相当な意識の高さと記憶力の

良さがあれば、必要ありません。

 

もちろん私もそんな能力はありません・・・

 

 

当社のご支援においては

書いたり読み上げたりまでは

していませんが、

 

 

 

「マイチェックリスト」

 

 

 

を作ってもらい、

自身が意識したいコトを

・意識しているか

・実行しているか

を毎日チェックして

もらっています。

 

 

基本形は、

小学生が先生から渡される

チェックリストの大人版です。

 

 

シンプルだけど

忘れる生き物、人間なら

手法に大人も子供も関係ありません。

 

 

小学生の場合は

しつけの観点からで

・挨拶をする

・朝ご飯を食べる

のようなものがありますが、

 

マイチェックリストの場合は

自己変革・成長において自分が

・意識したいコト

・行動したいコト

を書きだしていきます。

 

 

自己変革・成長について

自ら自発的に書くので、

みなさん楽しんで

やってもらっています。

 

 

ただし、作るのは簡単ですが、

実行するのは難しいのです。

 

 

これまで長い間の

行動習慣、思考習慣、身体習慣を

変えていくので

ちょっとやそっとでは

改善しません。

 

 

このマイチェックリストと

長~い目で付き合いながら

自己変革に取り組んでもらいます。

 

 

 

 

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【207】自分を客観視して、自己変革・成長の対策を考える

 

これまでiWAM(アイワム)

について紹介してきました。

 

 

iWAMとは

自分を客観視する

道具なのです。

 

この診断テストで

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

などを見えるようにしていきます。

 

 

これが、

・仕事のパフォーマンス

・リーダーシップの

在り方に関係します。

 

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

というのが48個もあるので、

初めのうちはとっつきにくい

と思います。

 

診断を受けた方から

「どうやってみるの?」

と必ず言われます。

 

見方を説明しながら

フィードバックしていきます。

 

会話していく中で

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

を再認識してもらいます。

 

考え方や価値観が48個も

あるので、具体的な改善策が

明確になるので、

意識改革だけでなく

自己変革・成長には

非常に役に立つのです。

 

 

世間でよく言われている、

・自分は自分

・自分らしさ

・自分の強み

ということは確かに

重要なのですが、

 

今のポジションや

将来のポジションに

必要な部分を把握し、

改善することも時には重要です。

 

それが成長していくこと

だと思うのです。

 

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【206】自分が使う言葉こそが、大切にしている価値観

 

 

経営者・社長と面談していると

その方が使っている「口ぐせ」

を聞く機会が多くあります。

 

 

ポジティブな方だと

「まずはやってみよう」

「すぐにやってみたい」

「楽しそう」

「ワクワクする」

「実行できるでしょ」

 

ややネガティブな方だと

「それは難しそう」

「忙しいから」

「リスクが高そう」

 

 

それは経営理念や経営方針

個人としての生き方・価値観

にも関係します。

 

 

iWAM(アイワム)では、

診断テストにて、各個人が

意識している「思考パターン」

 や

大切にしている「価値観」

を見出していきます。

 

 

 

先日のクライアント先でも、

iWAMの診断テストを通じて、

ある管理職が大切にしている

価値観を説明させて頂きました。

 

 

 

 

言われてみれば「納得」という

ことばかりのようでした。

 

 

 

その方は、

自分がいる「ポジション」を

大変重視する方

 

 

iWAMでは

「場所重視」

と呼んでいます。

 

 

それを目指すことは

悪くはないのですが、

それが強すぎると、

周りとの関係が

悪くなる場面もあります。

 

 

 

そうならないように

自分が気付くということが

大事なのだと思います。

 

 

 

その方が大切にしている

価値観や考え方が

今のポジションから見て

どの程度重要なのかを

判断するのがiWAMの

良さだと思います。

 

 

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【205】マザーテレサに学ぶ、人が変わるということ

 

仕事柄、経営者・社長だけでなく

人材育成の一環で社員さんとも

個人面談をすることが多くあります。

 

 

その中で、

面談する方の思考や言葉について

特に意識して聞いています。

 

 

それは、マザーテレサの

この言葉があるからです。

 

 

 

思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。

 

言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。

 

行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。

 

習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。

 

性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。 

 

 

 

人は、思考において言葉を使っているため、

自分が使う言葉次第で、自分の行動や習慣など

決めてしまうというわけです。

 

 

口ぐせがその人の人格・行動を

決めることもあるかも知れません。

 

 

逆に、自分が使う言葉をより

意識すれば、人格・行動が変わる

こともあるわけです。

 

 

そのような経験を私自身、

そして、クライアント先の社員さんで

実感してきました。

 

 

 

自分が使う言葉に

意識を向けること、

 

 

それは自分を変える

第一歩かも知れません。

 

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【204】集合型・個別型研修の使い分け(マネジメント研修:その11)

 

当社では、

ハーマンモデルや

iWAM(アイワム)を使って、

マネジメント研修を

おこなっていることを

これまでお伝えしてきました。

 

 

ハーマンモデルはもともと

開発者のネッド・ハーマンが

GEという会社の社内の

教育責任者だった際に

同じ研修をしても、

・成果が上がる人

 と

・成果が上がらない人

にどんな違いがあるのか

に着目したことが

きっかけで開発されたモデルです。

 

 

同じマネジメント研修を受けていても、

受け手の思考パターンによって、

成長のレベルが違うのです。

 

 

だからこそ、当社でも、

ハーマンモデルやiWAMの

思考パターンを駆使しながら

研修をおこなっています。

 

 

一方で、

当社のクライアントの社長は、

 

・集合タイプのマネジメント研修は

 知識を得るもの

 

・個別タイプのマネジメント研修は

 知識を補完・活用するもの

 

と研修を使い分けていらっしゃいます。

 

 

道具も使い分けが必要であるように、

研修も使い分けが必要なんです。

 

 

当社の場合は、個別タイプがほとんどであり、

知識をお伝えしつつも、業務を改善や計画を作成

などすることで人材育成をおこなっています。

 

 

 

 

 

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【203】iWAMを活用した人材育成(マネジメント研修:その10)

 

これまでハーマンモデルを

もとにしたリーダーシップ

についてお伝えしました。

 

 

このハーマンモデルは

当社では初期分析のツールです。

 

人の思考パターンは

ハーマンモデルの

4パターンに限らず、

さまざまパターンがあります。

 

また、同じ人でも

仕事内容やポジションに応じて

変化することもあります。

 

 

そのため、当社では

ハーマンモデルによる初期分析のほか、

iWAM(アイワム)による詳細分析を

行うこともあります。

 

 

詳しくはこちらをご確認ください。

 

 

 

このiWAMを使って

社長・経営者が期待する

将来像と現時点でのギャップを

個別に分析していきます。

 

 

社内でおこなうマネジメント研修の場合

全体でiWAMの結果を共有したり、

個別にアドバイスを行うこともあります。

 

 

そして、その結果に基づき

自分が意識することを

日々の業務に落とし込んでいくわけです。

 

そして、自身の成長のために

個別の業務上テーマを設定し、

そのテーマの進めていく上で

自らの意識改革を計りつつ

成功体験を感じてもらうこともあります。

 

当社の場合は、プロジェクトチームや

個別研修になること多く、

集合研修よりも経営幹部・管理者に

より寄り添った育成になることが多いです。

 

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【202】4つのリーダーシップの留意点(マネジメント研修:その9)

 

前回、ハーマンモデルをベースにした

経営幹部・管理者の

リーダーシップの特徴を

お伝えしました。

 

今回は、気をつけるべき点です。

 

それぞれ紹介していきます。

 

理性タイプの

【A】タイプは、

ミッションリーダーでした。

 

論理的な切れ者のリーダーですが、

その一方で、

・無感情

・無神経

・とっつき難い

・人を褒めない

など、人の気持ちに

配慮がやや欠ける

ことがあります。

 

 

次に、堅実タイプの

【B】タイプは、

タスクリーダーでした。

 

計画的できっちりとしているリーダーです。

 

その一方で、

・融通が利かない

・機械的に仕事をこなす

・細かいところで泥沼にはまる

など、杓子定規になってしまいがち

になります。

 

 

 

そして、人情タイプ

【C】タイプは、

コミュニケーションリーダーでした。

 

 

 

チームのキャプテンのように

巻き込み型のリーダーです。

 

その一方で、

・効率を優先しない

・お人よし

など、目的を見失ってしまう

ケースがあります。

 

 

最後、冒険タイプ

【D】タイプは、

ビジョンリーダーでした。

 

 

ビジョンを描き、

夢を語るリーダーです。

 

 

その一方で、ビジョンの大きさから

・奇想天外

・会話が飛ぶ

・展開の早い話

など、メンバーが付いてこれない

場合があります。

 

 

このように、それぞれのタイプは

一長一短あります。

 

 

部下のタイプによって、

自分の言動がどう影響を

与えているのかを考えながら、

行動したり話したりすることを

マネジメント研修で学んでもらいます。

 

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