福岡・広島の中小企業の社員研修・人材育成専門のヒトサクラボのブログ(人材育成)

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【641】仕事がデキる人は無意識に分けている

 

当社では、中小企業の社員育成を目的に

「分かる」は「分ける」研修をおこなっております。

 

 

「分かる」(理解する)

 は

「分ける」(分解する・分類する)

 

ということ。

 

自分自身が会社員時代でも、

コンサルティング先においても

仕事がデキる方を見ると、

自分の仕事・問題解決・計画を

「分けて」

思考、分析、行動、判断

しているのです。

 

 

その「分ける」ということを

・意識的に

・無意識的に

やっていらっしゃいます。

 

 

それはその方の発言を聞くと

思考、分析、行動、判断が

自然と分けていらっしゃるのです。

 

 

 

人はどうやって学び実践するかという

学習の4段階というものがあり、順に

 

(1)知らないから、できない状態:無意識的無能

(2)意識しても、できない状態 :意識的無能

(3)意識して、できる状態   :意識的有能

(4)無意識でも、できる状態  :無意識有能

 

があります。

 

ちなみにこれも、

・無意識⇔意識

・有能⇔無能

に分けて4パターンになっています。

 

 

仕事がデキる方は、分けるということを

(4)無意識でも、できる状態

だと思います。

 

 

先日の研修でも、受講生の管理職・一般社員の方から

 

・これまで分けるということを考えず

 考え、発言していた

 

などの

(1)知らないから、できない状態

だとおっしゃっていました。

 

これから、

(2)意識しても、できない状態 :意識的無能

(3)意識して、できる状態   :意識的有能

を超えて、

 

(4)無意識でも、できる状態  :無意識有能

 

になるように実践してもらい、レベルアップを期待しております。

 

 

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【639】仕事において、依頼する背景とゴールを伝える重要性

 

当社でおこなっている

5W1H徹底活用研修

 

 

報告・連絡・相談の5W1H

だけでなく、

 

仕事全般における5W1H

について学んでもらいます。

 

 

その研修の中で

仕事を依頼するときには

 

・依頼する背景・目的

 

・仕事のゴール

 

をしっかり伝える

 

ということをお話ししています。

 

 

5W1Hでいうと

 

・依頼する背景・目的(WHY)

 

・仕事のゴール(WHAT)

 

にあたります。

 

 

時間がないときには、ついつい

 

・やってほしいこと(HOW)

 

だけ伝えてしまいがちですが、

依頼を受ける方からすれば、

 

 

・依頼する背景・目的(WHY)

 

・仕事のゴール(WHAT)

 

がないと、腹落ちししませんし、

その仕事をどの水準までやるべきかが

見えないのです。

 

 

 

これを実践して頂いた管理職の方から

今までは、部下に対して

 

・やってほしいこと(HOW)

 

しか伝えていなかったけれども、

 

・依頼する背景・目的(WHY)

 

を伝える事で、同じ方向性・想い・熱量になり

 

・仕事のゴール(WHAT)

 

を伝える事で、こちらが期待した成果を

部下がやってもらえるようになった

 

とお話し頂きました。

 

 

仕事において、依頼する背景と

ゴールを伝えることは

発信者の発信力が高まるだけではなく、

受信者の受信力・仕事力も高まるのです。

 

 

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【636】どのポジションにいても「分ける」(分解・分類)作業は重要~社員研修・管理職研修で感じた事~

 

現在、複数のクライアント様の

管理職・社員の方に「分ける」という

ことを意識して日々の業務をおこなって

もらっています。

 

 

教育の現場では

 

「分かる」(理解すること)

 は

「分ける」(分解・分類すること)

 

とも言われます。

 

例えば、社員の方なら

・報告・連絡・相談で「分けて」説明する

・今週の仕事の段取りを「分けて」計画する

・議事録・企画書作成で、必要項目を「分けて」作成する

 

 

例えば、管理職の方なら

・部下に仕事をお願いするときに

 部下のレベル合わせて「分けて」指示する

・売上が上がらない要因を「分けて」考える

・新規プロジェクトの計画をステップを「分けて」考える

 

 

これまで様々な中小企業の人材育成

に関わってきましたが、

能力の高い社員・管理職の方は

意識してもしくは、無意識に

「分ける」ということを

自然に行えています。

 

 

一方で、十分に考え切れていない人は

「分ける」という作業が

苦手かほとんど意識していません。

 

 

社員研修・管理職研修で、

お伝えする知識・スキルは違いますが、

どれも分けられている、すなわち

分解・分類されているものです。

 

 

 

それを時には活用しつつ、時には鵜呑みにせず

最終的には、目の前の出来事・状況を見て

自分で「分ける」スキルを身に付けることが

重要だと考えています。

 

 

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【631】頭の中の整理整頓~情報を受信し整理する~

 

クライアント様にて

5W1H徹底活用の研修

おこなっています。

 

 

第1日目の研修を踏まえて

日常業務で実践したことを

第2日目で振り返って

頂くようにしています。

 

 

とある社員の方は、

今まで漠然と聞いていた指示を、

5W1Hの視点で聞くと

・何が明確になっていて

・何が明確になっていない

を分けて話を聞くことができ、

明確になっていない点を

聞き返すようになった

との感想をいただきました。

 

 

相手の話がいつも情報量が

十分とは限りません。

 

 

そこで、自分の頭の中のタンスに、

どの情報が入って、どの情報が

入っていないのかを確認することが

情報整理と言えます。

 

 

特に仕事の場合では、

情報の受信・発信では

5W1Hがその基本なのです。

 

 

この5W1Hを皮切りに

「分ける」ということを意識して

もらうようにします。

 

 

例えば、

・時間(午前・午後)で分ける

・暫定対策・恒久対策で分ける

・機械・人・方法・材料(4M)で分ける

などです。

 

 

情報を受信・発信するときに、

頭の中の

・どのタンスを使って分けるか?

・そのタンスで十分なのか?

を考えることが仕事力をアップさせる

ポイントなのです。

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【630】「2つに分ける」「3つに分ける」ことを習慣にする~分解力を鍛える~

 

前職時代の先輩と

久しぶりに会話している中で

 

どの職場においても

どの職位においても

 

仕事がデキる人の

要素の一つとして

 

「分解力」

 

があることが共通の

認識になりました。

 

 

仕事がデキる方は

 

仕事の段取りでも

口頭のコミュニケーションでも

(受信する・発信する)

報告書や提案書などの活字でも

スケジュールの作成でも

 

 

きちんと内容や項目が

分けて整理されているのです。

 

 

実際当社がおこなっている

幹部社員の育成でも

さまざまな会社の問題解決や

取り組むべき事について

 

 

「分解する」こと

 

 

を意識しながら

人材育成をしています。

 

 

分けることを習慣にするには

すでに分けられたものを

活用することがその一歩です。

 

 

例えば、2つに分けられた例は

 

・意見と事実

 

・目的と手段

 

・原因と結果

 

など

 

3つに分けられた例は

 

・過去・現在・未来

 

・ヒト・モノ・カネ

 

 

・ムリ・ムラ・ムダ

 

 

などです。

 

フレームワークと呼ばれるものは

世の中に多くあり、2つ、3つのほか

4つ、5つ以上に分けたものなども

あります。

 

このように、すでに分けられたものを

活用しながら日々の仕事を進めていく一方で

目の前の出来事やこれから取り組むことを

「自分なりに」分けてみるという訓練を繰り返す

ことをオススメしています。

 

 

この分解することを習慣にすることが

日頃の仕事の進め方や

円滑なコミュニケーションの

レベルアップに繋がっていくのです。

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【629】5年後の組織図を考えてみる

 

クライアント様にて、

中長期のビジョンを

お話しすることがあります。

 

 

例えば、5年後に

・売上をどのくらいまで伸ばしたいのか?

・新商品をいくつ出したいのか?

・新規事業を何をしたいのか?

といったことです。

 

 

その時に合わせて、5年後の

組織図を考えてもらうことがあります。

 

 

5年経てば、

社長自身5歳、年をとるだけでなく、

社員の方も5歳、年をとります。

 

 

その時にどういう組織

にしておきたいのか?を考えることで、

そのビジョンがよりリアルになるだけでなく、

そのビジョンに向けた、複数年の取り組みも

明確になります。

 

 

先日もとあるクライアント様の

社長に5年後の組織のイメージを

考えてもらい、そのための人事の

見直しや取り組むべき育成プラン

を考えてもらいました。

 

 

5年後、会社のビジョンを考える中で、

どういう組織図になるのかということを

を考えることは、その組織図に至るための

内部固めの道筋を考えることになるのです。

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【627】フレームワークを「使いこなす」からのレベルアップ

 

経営戦略・マーケティングで

出てくるフレームワーク。

 

「考える時の枠組み」ということで、

フレームワークを使って考えると、

整理して考えやすくなる

というものです。

 

 

フレームワークには

例えば、

・SWOT分析

・3C分析

・4P

などがあります。

 

それ以外にもいろいろな

フレームワークがあり、

今でも新しいフレームワークが

開発されています。

 

 

そこで、

それらの多種多様な

フレームワークを使いこなそう

と考える人がいます。

 

私もその1人でした。

 

しかしながら、それを

使いこなしたからと言って

必ずしもよい解決策が生まれる

ワケではありません。

 

 

むしろ、そのフレームワークに

こだわりすぎて、自分の思考が

抜け出せなくなることすらあります。

 

 

なので、私はフレームワークは

次のように考えています。

 

世の中で知られている著名な

フレームワークは逸品であるものの

あくまで1つの例に過ぎない。

 

 

なので、

あらゆるフレームワークを学び、

場面場面で使いこなすというより、

 

素晴らしいフレームワークの

特徴や本質を自らフレームワークや

筋のよい分け方を見出すことに

活用することの方が実践の場面において

最適かつスピーディーな答が出ると思うのです。

 

 

フレームワークを使いこなすという

フレームワーク志向に陥らず、

自らの視点でフレームワークを作り出す

もしくは、筋のよい分け方をおこなう

ことに当社の幹部人材育成に力点を

置いています。

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【626】頭の混乱をなくすために「分ける」~中小企業の人材育成~

 

当社では、家業から企業を目指す

後継者・経営幹部・社員育成を

おこなっています。

 

 

それぞれのレベルアップに向けて、

単なる経営知識の習得に留まらず

会社の課題をどう改善していくかを

考えてもらいます。

 

 

課題解決に向けて改善策を考え、

実行し振り返るという実践を

繰り返して行きます。

 

 

その中で、参加者の頭の混乱を

なくすために、「分ける」

ということを意識しています。

 

それは

 

・現状を分けて、整理する

 

・原因を分けて、整理する

 

・対策を分けて、整理する

 

・実行スケジュールを分けて、整理する

 

ということです。

 

 

分けない状態で薦めると

頭の中がもやもやしたり、

ぐちゃぐちゃになったりと、

前に進みません。

 

 

そこで「分ける」という

ことをまずは習慣づけ

をしてもらいます。

 

 

そこには

「事実」と「意見」を分ける

「5W1H」で分ける

「フレームワーク」で分ける

ということも合わせてやっていきます。

 

 

 

要所要所で「分ける」技術

を身につけることが、

実は後継者・経営幹部・

社員のレベルを上げる

1つの重要なポイントなのです。

 

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【625】外国人労働者・外国人技能実習生とのコミュニケーションをよくするための5W1H

 

 

業種問わず、社員の方の

受信力・発信力を向上するための

5W1H徹底活用研修

 

 

クライアント様の中には、

外国人技能実習生がいらっしゃる

会社様もあります。

 

 

実はそこでも5W1Hは

活用できるのです。

 

 

 

日本語は、省略できる言語です。

 

例えば、「あれ、やっておいて」

という日常の業務でおこなわれている会話では、

英語や中国語だと主語が必要になります。

 

 

外国人にとっては、

省略が多い日本語は

難しいと思います。

 

 

そして、その極みとなるのが

「あうんの呼吸」

 

 

言わなくても察する文化です。

 

 

しかし外国人にとっては、

察することができないケースが

多いと思います。

 

 

だからこそ、外国人には

5W1Hでしっかり伝えないと

いけません。

 

 

先日、研修したクライアント様でも

話すことが苦手だから、製造部門で

働いているものの、外国人と接するためには

自分自身の発信力を鍛えないといけない

と研修を通じながら再認識されたようです。

 

 

 

社員の受信力・発信力が高まれば、

報告・連絡・相談のレベルが格段に上がり

外国人のみならず、日本人との

自然とコミュニケーションはよくなり、

コミュニケーションのムダはなくなるのです。

 

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【623】気が利く人・先回り出来る人は相手の「目的」「ゴール」を考えられる人

 

5W1H徹底活用では

ホウレンソウ(報告・連絡・相談)だけでなく

 

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

 

ための5W1Hを学んでもらいます。

 

 

このワークを通じて

社員の方の発信力・受信力を高めること

を目的にしています。

 

 

先日も、とある企業様にて

5W1Hの研修をおこないました。

 

 

その研修では、

相手(顧客・上司)にとっての

 

「目的(WHY)」

 

「ゴール(WHAT)」

 

を考えられる方が、

気が利く人ということ

をお伝えしました。

 

 

すると、

オブザーブしてくださった

人事担当の役職者の方も

同感してくださり

 

「目的(WHY)」

 

「ゴール(WHAT)」

 

を考えられる方が、

仕事で先回りできる人だ

とおっしゃってくださいました。

 

 

 

仕事が出来る方というのは

シンプルですが、

 

「目的(WHY)」

「ゴール(WHAT)」

 

の2つの思考でものごとを

考えている方であり、

 

「目的(WHY)」

「ゴール(WHAT)」

 

の2つをを考えることが、

伸びる人材の要素だと考えています。

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【622】ホウレンソウ(報告・連絡・相談)ができない理由・ホウレンソウ(報告・連絡・相談)をしない理由

 

経営者からのお悩みとして、

「社員がホウレンソウをしない」

ということがあります。

 

 

ホウレンソウは

報告・連絡・相談の

略です。

 

 

経営者としては、

社員からタイムリーに

報告・連絡・相談

をしてもらいたいものですね。

 

 

では、社員の方が

ホウレンソウしない理由は

どこにあるのでしょうか?

 

 

 

それは、

社員の方がホウレンソウを

・出来ない理由

・しない理由

があると思います。

 

 

できない理由は、

ホウレンソウといった

情報発信の型を学んでいないから

何をどうホウレンソウしていいのか

分からないのです。

 

 

一方、

しない理由は、

その人の思考スタイルに

あります。

 

 

当社の5W1H徹底活用研修

ホウレンソウを含めた

情報の発信力・受信力の

向上を図ります。

 

 

また、ハーマンモデル研修では、

ホウレンソウを含めて

自らの思考スタイルを知り、

どういうホウレンソウを

自らがしていて相手に合わせた

ホウレンソウのコツを学びます。

 

 

この2つの研修を通じて、

社員の聞く・質問する・整理する・

考える・伝えるなどの力を底上げを

おこなっていきます。

 

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【621】 「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」コツを知っていることが仕事力アップ・生産性アップ

 

中小企業の組織づくりを支援する中で、

一部の方が「聞く・整理する・考える・伝える」

コツを十分に理解していないことがあります。

 

 

コツと聞くと習得に時間が

かかるように聞こえますが、

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ための「骨組み」「項目」

と言ってもいいかも知れません。

 

 

それを知らないが故に、

非常にいいアイデア・見方にもかかわらず、

考え方・伝え方が不十分なため、

例えば、社長に報告や提案した際にも

社長から

「何を言いたいのか、分からない」

と言われるシーンがあります。

 

 

そこで、当社では、

 

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

 

ための「骨組み」「項目」として

5W1Hを活用することを

オススメしています。

 

 

5W1H。

(Who、When、Why、Where、What、How)

 

 

中小企業では多くの方が聞いたことあるものの

使いこなせていないのが現状だと思います。

 

 

5W1H徹底活用では、

単なる報告というレベルに留まらず

5W1Hという項目分けを活用して、

「聞く 整理する 考える 伝える」コツを

深く学んで頂きます。

 

 

例えば、その仕事を、

・誰が

・何の目的で

・どこで

・何をどこまで

・どうやって

ということを掘り下げて

考えてもらいます。

 

 

単純なようですが、

5W1Hなどの項目に分けて

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ことに慣れることが

 

仕事で使う

 

・情報の発信・受信

・問題解決

・提案

 

ができるようになる第一歩なのです。

それが、仕事力アップ・生産性アップに

繋がると考えています。

 

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【617】仕事力アップには、ゴール(到達点)を設定する力・共有する力が重要

 

5W1H徹底活用研修は、

社員の方の仕事力アップ

を狙いにしています。

 

 

そもそも仕事力とは

どういうものなのでしょうか?

 

 

業界・職種によって

様々な仕事があります。

 

 

その仕事を完成まで

もっていく様々な力を

仕事力です。

 

 

その中で、特に重要なのが、

ゴールを設定する力です。

 

 

様々な仕事であっても、

それぞれの仕事には

・見えるゴール

・見えないゴール

という2つのゴール(到達点)

があります。

 

 

見えるゴールとは、

完成の姿が、事前に

目に見えて分かるもの。

 

例えば、完成した見本が

あるような場合です。

 

 

一方で、

見えないゴールとは、

完成の姿が、事前には

分からないもの。

 

企画書など、これから

作成して完成させて

いくものです。

 

 

それには、過去の作成例

などが参考になるかも知れません。

 

 

見えるゴールであろうと

見えないゴールであろうと、

ともに重要なのが、そのゴールを

設定し、関係者と共有すること。

 

 

 

その力がなければ、

上司から言われたことの

真のゴールが設定できず、

 

結果として、

言われたことしかできない

方になってしまいます。

 

 

その力をつけていくために

5W1Hで仕事を考えていくことが

重要なのです。

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【615】仕事でのコミュニケーションにおいて、5W1Hでゴールを共有する

 

 

5W1H徹底活用研修では

自分たちのコミュニケーション

の在り方を5W1Hの視点

(Who、When、Why、Where、What、How)

で見直していきます。

 

 

忙しいと、

「あれ、やっておいて」

と、発信者側が受信者へ

おこなって欲しいことだけしか

伝えないことがよくあります。

 

 

手段だけ伝えて

目的を伝えないのですね。

 

 

さらには、その仕事の

ゴールが共有できていない

ことがあります。

 

 

仕事のゴールとは、

その仕事の到達点、

すなわち

・合格レベル

・望ましい状態

です。

 

 

受信者である部下や周りの方

にとっては、目的やゴールを

分からないままで、仕事をするのは

暗闇の中で出口を探すのようなものです。

 

 

そこで、5W1Hを活用して、

やって欲しいことだけでなく

その仕事の目的・ゴールを共有する。

 

 

これだけでも、仕事における

コミュニケーションが改善するのです。

 

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【614】人手不足だと、余裕がないと、5W1Hでのコミュニケーションがおろそかになる

 

先日、とある大手企業様にて

人材育成の研修を担当しました。

 

 

人材育成のポイントなどをお伝えする中で、

日常業務における5W1Hについて

改めてお伝えしました。

 

 

上司への報告以外の時にも

部下への指導や依頼にも

5W1Hは活用できます。

 

 

 

知っているけど、

使いこなさせていない

5W1H。

 

 

研修でも、参加者の方に、

体感頂きました。

 

 

 

それは、人材不足で、

余裕がない職場だと

大手企業でも中小企業でも

起こりえる状況です。

 

 

発信者である上司が忙しかったりすると

つい5W1Hのフレームを

忘れてしまって、部下に対して

「あれやっておいて」

というような話し方になります。

 

 

そうすると受信者である部下も

「なぜ、それをするのか?」

「どこまで、それをするのか?」

「どうやって、それをするのか?」

が分からず、仕事の成果が

上司が期待するものとは異なること

があります。

 

 

そこで、共通の言葉・理解とするために

5W1Hがあるのです。

 

 

知っているから使いこなす5W1H

 

 

忙しかったり、人材不足だと

目先のことで5W1Hがおろそかになり、

結果として、上記の様に手戻りが発生し

負のスパイラルになってしまします。

 

 

人材不足だからこそ、

効果的なコミュニケーションこそが

重要で、その根幹が5W1Hにある

と考えてます。

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【611】仕事の目的・ゴールを共有できていますか?

 

5W1H徹底活用研修では、

研修の中で、

 

・今、自分がおこなっている仕事

 

・部下をはじめとして周りの人に

 お願いしている仕事

 

について、5W1Hで考えてもらいます。

 

 

そこで、重要なこととして

 

仕事の

 (1)目的

 

  と

 

 (2)ゴール

 

を書き出すワークをおこないます。

 

 

(1)何のためにその仕事をやっているのか?

 

という、目的・狙い・背景だったり

 

 

(2)何を、どこまでやればいいのか?

 

という、その仕事の合格点

 

などを考えてもらいます。

 

 

指示する側は、当たり前のように

分かっているつもりですが、

いざ、言葉にしてみると難しい

ものです。

 

 

しかし、あうんの呼吸でない

関係であれば、より5W1H、

特に仕事の目的とゴールを明確に

する必要があるのです。

 

 

先日のクライアント様での研修で

とある課長の一言が印象的でした。

 

 

「外部研修の報告書を

簡単に書いておいて」

 

と課長が部下の方に指示したら、

想定外に多い報告書が出てきた

とビックリしたようでした。

 

 

このズレは、

 

・発信者である課長が目的とゴールが伝え切れていない

 

もしくは

 

・受信者である部下の方が目的とゴールを確認していない

 

という相互の問題にあるのです。

 

 

部下の方の努力は評価されるべきですが、

会社全体で見ると、ひょっとしたら、

その時間を他に使うと、よかったかも知れません。

 

 

これは氷山の一角で、このような

コミュニケーションエラーは

いくらでもあるのです。

 

 

生産性向上・業務効率化・業務改善の前に

コミュニケーションエラーをなくす

目的とゴールを意識したコミュニケーション

が重要なのです。

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【610】中小企業でベース(土台)となるスキル・マインドを創り上げる

 

5W1H徹底活用研修をおこなうと、

「知っている程度」に過ぎなかった5W1Hを

参加者の多くの方が、「使いこなす」ように

なっていきます。

 

 

しかも、同じ研修を社内で受けているので

同じ知識を社内で共有することができるのです。

 

 

自分がつい忘れていたとしても、

周りが思い出させてくれる。

 

 

これはベース(土台)となる

スキルと言ってもよいかもしれません。

 

土台は、お城で言うと

石垣ですね。

 

 

中小企業の多くは、人材育成において

OJTが中心で、育成の仕組みがなかったり、

外部研修に行かせたとしても

単発で終わり、共通の知識になりません。

 

 

社員のベクトルが合っていたり、

人材のスキルが高い中小企業は

5W1Hに限らず、

5S活動(整理、整頓、清掃、清潔、躾)

など、その会社で働く方のベースとなる

スキルを共有しているのです。

 

 

それが、気持ちの部分にも関係すると

行動指針などのベースマインド(心)

 

 

当社では、クライアント様のご要望に

応じて、ベーススキル・ベースマインドの

両方の浸透をおこなってきました。

 

 

このベース、パソコンでいうと

OS(オペレーティングシステム)

のようなもので、そのOSが貧弱だったり

バラバラだったりすると、いくら優れた

プログラムを載せても活用できないことすらあるのです。

 

 

このOSをバージョンアップ・統一することが、

会社のベクトルを合わせる第1ステップなのです。

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【609】仕事における「何のため」を複数の視点で考える

 

 

5W1H徹底活用研修

お伝えする一つ、

WHY。

 

 

WHYは

「何のため」「なぜ」

という目的を

表します。

 

 

仕事におけるWHYを

しっかり理解することで、

質の高い仕事ができるよう

になります。

 

 

 

「その仕事、何のために

しているの?」と聞かれても、

すぐには出てこないことが多いのです。

 

 

そうするように

言われているから、

疑問に持たないことも

あるかも知れません。

 

 

そこで、研修ではあえて、

「何のため」

を考えてみることを

研修はお伝えしています。

 

 

 

その時の視点として

・お客さまにとって

・後工程にとって

・その他、関係する人にとって

・会社の業績にとって

・自分の効率にとって

その仕事は

「何のために」「なぜ」

「どういう意味合いで」

しているのか?

 

を考えることが

仕事のゴール(何を・どこまで)

を考える上で

重要なポイントなのです。

 

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【608】経営者を支える経営幹部育成には、見えないゴールを設定し行動すること

 

ガントチャート式経営計画で

経営者・経営幹部による

経営計画・事業計画の策定の

お手伝いをしています。

 

 

経営者の方は3年後、5年後の姿

というとイメージしやすいことが

多いのですが、経営幹部・次世代リーダーに

とっては、3年後、5年後の姿は

なかなかイメージ出来ない方もいらっしゃいます。

 

 

3年後・5年後の姿をイメージする

機会が少ないのかも知れません。

 

 

本人にとっては、

 

見えないゴール

 

です。

 

 

見えないゴールに取り組むことが

ことができるかが、経営者を支える

経営幹部になれるかどうかかの

分かれ目かも知れません。

 

 

 

そこで、お伝えするのが、

3年後、5年後の姿がイメージできないなら

せめて、1年後の姿はどうなっているのか

という中間ゴールを考えていきます。

 

 

これは経営計画によらず、

原価低減活動・5S活動のような

プロジェクト活動のような

取り組みなども同じです。

 

 

まず中間ゴールを設定してみて、

そこから3年後・5年後をイメージできるか?

 

もしできないなら、まず中間ゴールに向けて

走り出して、そこで何か気付けるか?

 

 

ゴール設定して、行動する。

 

 

見えないゴールの場合、

どうしていいか分からず、

活動できなくなることが多いです。

 

 

特に次世代リーダーにとっては

日常業務からの目線を上げるという

という意味では大きな試練です。

 

 

見えないゴールに取り組むことが

実は、経営者を支える経営幹部育成に

繋がるのです。

 

 

 

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【607】1年後の部下の姿を伝えていますか?(目標設定)

 

コンサルティングや研修に

入らせて頂く前に

「人材が育たない」とのお悩みを

お伺いすることがあります。

 

 

・部下が思ったように育っていない

 

・教えたことしかしない・できない

 

・本当に分かっているのか、理解できない

 

 

などです。

 

 

 

一方、若手の方に聞くと

 

 

・どうやったら経営者・上司から褒められるのか分からない

 

 

など、若手の方の苦労も垣間見ることがあります。

 

 

 

そこには、あるギャップはどんなところでしょうか?

 

 

 

その一つとして、1年後の部下の姿が

共有できていないことがあります。

 

 

つまりゴールなきまま、日々業務を

しているイメージです。

 

 

そうなると、若手からすれば、

経営者・上司の自分に対する

期待値が分からず、モチベーションが

上がらないこともあるかも知れません。

 

 

 

仮にゴールがあったとしても、

そのゴールに向かうステップが

分からなければ、戸惑うばかりです。

 

 

 

・部下の1年後の姿を

働いている風景や会話など

しっかりイメージにして

それを部下と共有する。

 

 

・そして、その姿になるための

ステップも共有する

 

このゴール設定とその道筋を

明確にして共有することが重要なのです。

 

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【606】中小企業の組織運営は「思い」と「仕組み」が大事

 

家業から企業を目指す

クライアント様にて

仕組み作りのコンサルティング

をおこなっています。

 

その前提として経営者の方と

組織運営には、「思い」と「仕組み」

が必要という考えを共有して進めています。

 

 

一つは「思い」

 

経営者と社員の方の思いが

共通であったり、お互いの思いを

尊重できる関係にあること。

 

 

その為に、お互いの思いを

言い合える場が必要になります。

 

 

もう一つは「仕組み」

 

「思い」があっても、

効率的でなかったり

社員の方が戸惑うようでは

利益が出る会社にはなりません。

 

 

この両輪があってこそ、

よい組織になっていくと思うのです。

 

 

仕組みができれば、思いを言い合える

時間が取ることが出来ますし、

 

思いが共通なら、仕組みに対する

理解も進みやすいのです。

 

 

この両輪こそが

家業のいいところを残しながら

企業へと変わっていく

ポイントなのです。

 

 

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【605】仕組みをつくるには、「分ける」力が必要

 

家業から企業を目指す

クライアント様にて

仕組み作りのコンサルティング

をおこなっています。

 

 

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

 

 

そこで、仕組みをつくって、

誰でも分かる、できるように

していくことが重要です。

 

 

仕組みづくりに

必要な能力の一つとして、

 

「分ける」

 

こと。

 

 

例えば

 

・業務の流れを「分ける」

 

・複数のパターンに「分ける」

 

・大項目・中項目・小項目に「分ける」

 

・OKレベル・NGレベルに「分ける」

 

・必須なもの・あればいいものに「分ける」

 

など、「分ける」能力が必要になります。

 

 

では、どうやって「分ける」能力を

身に付けるか?

 

 

「仕組み作りのコンサルティング」

では、実際に仕組みをつくりながら、

「分ける」能力を養っていきます。

 

 

単に「分ける」のではなく、

業務上必要に応じて「分ける」

ことが重要だからです。

 

 

一緒に仕組みをつくることで

「分ける」コツを学び

いずれ一人で様々な仕組みを

作ることを期待しております。

 

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【604】仕組み作りの第一歩:チェックリスト

 

家業から企業を目指す

クライアント様にて

仕組み作りのコンサルティング

をおこなっています。

 

 

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

 

 

そこでマニュアルなどが

必要となるのですが、

マニュアルになると、

作成に荷が重かったり、

作成しても見てもらえなかったり、

するなどのハードルが出来てきます。

 

 

そこで、仕組み作りの第一歩として

オススメするのがチェックリスト。

 

 

自社のやっている業務を

チェックリストに落とし込むのです。

 

 

そこに時間軸や手順を埋め込むと

簡単なマニュアルになります。

 

 

そのチェックリストには

業務の流れを意識して

 

・準備のチェックリスト(実施前)

・実行のチェックリスト(実施中)

・確認のチェックリスト(実施後)

 

に分けていきます。

 

このように自社にとっての

チェックリストをまとめ、

少しずつ作っていくことで、

仕組みをつくるという考え方が

少しずつ芽生えていきます。

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【603】仕事力を高める5W1H研修~仕事のゴール~

 

5W1H徹底活用研修では、

 

・自分の仕事

 

・上司から依頼された仕事

 

において、仕事のゴールを

考えてもらいます。

 

 

それと関係するのは

 

WHAT(何を)

 

です。

 

 

 

WHAT(何を)

 

ということを考えていく中で、

 

ゴール設定が重要になります。

 

 

 

ゴール設定のポイントとして

 

「何を」

 

だけでなく

 

「どこまで」「どのレベルまで」

 

まで考えるのです。

 

 

例えば、企画書作成も

 

1枚程度なのか?

 

5枚程度なのか?

 

という「どこまで」が

上司と食い違うと

 

 

その他の

 

・HOW(どうやって)

 

・WHEN(いつ)

 

などが異なっていきます。

 

 

「何を」

 

「どこまで」「どのレベルまで」

 

 

を意識して考えることが、

社員の仕事力が向上していくのです。

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【601】他燃型の若い社員に向けた、やる気の火の2つの付け方

 

前回、自分の中で自燃型・他燃型・不燃型が

混在するということをお伝えしました。

 

 

特に、今の若い社員の方は、

自燃型よりも他燃型・不燃型

の割合が多いかも知れません。

 

 

しかし、その若い社員もいずれ

リーダーになったり、結婚したり

など成長ステージが変われば、

自燃型の割合が増えていくことが

あるのです。

 

 

では、そのような社員と

どう接すれば、社員に変化が

見られるのでしょうか?

 

 

やる気の火の付け方は

多種多様であり、その中から

2つのことをお伝えします。

 

 

1つは、

 

「若い社員のやる気の火に薪をくべる」

 

です。

 

他燃型・不燃型の社員の場合

自分でやる気の火をつけることは

できません。

 

他人から火をつけることで

本人のやる気に火がつきます。

 

ただし、一度に部下のやる気に

火がつくとは限りません。

 

火が付いたとしても、

すぐに消えてしまうことが

多いのです。

 

 

そこで、途切れなく薪をくべる

ように部下へ働きかけをしていく

ことが重要です。

 

 

 

もう1つは、

 

「経営者・上司のやる気の火を分けてあげる」

 

です。

 

 

自燃型の割合が少ない場合は、

自分自身の目標が持てない場合があります。

 

その為、経営者や上司の夢・ビジョン、

そしてそれに向けたやる気の火を

共感・共有することで、若い社員の

やる気の火が付くかも知れません。

 

 

他の方の夢実現に協力することで、

自分のやる気が出て来るようなことです。

 

 

 

もちろんこの2つ以外にも、

若い社員のやる気の火をつけるやり方は

あります。

 

1つにこだわらず、試行錯誤しながら、

組み合わせながら、実践していくことが

重要だと考えています。

 

 

 

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【600】自分の中で自燃型・他燃型・不燃型が混在する

 

自燃型、他燃型、不燃型

 

 

経営コンサルタントの

新 将命さんの人のやる気に

関する考え方です。

 

 

 

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われており、

バイタリティー溢れる創業者の

ような方でしょうか。

 

 

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

 

 

 

 

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

 

 

 

 

このように

自燃型・他燃型・不燃型の

3つに分けられますが、

自燃型の人が他燃型にならないワケでもなく

不燃型の人がある瞬間に自燃型になったりもします。

 

 

 

人の成長ステージ、社内の人間関係で

その3つの割合が変わっていくのかも知れません。

 

 

 

ところで、今の若い社員には

・やる気が見られない

・夢をもっていない

という嘆きをおっしゃる

経営者とお会いすることが多いです。

 

 

ひょっとすると、

経営者が若いときと比べて

今の若い社員は自分の中で自燃型の割合が少なく

他燃型・不燃型の割合が多いのかも知れません。

 

 

しかし、その若い社員もいずれ

リーダーになったり、結婚したり

など成長ステージが変われば、

自燃型の割合が増えていくことが

あるのです。

 

 

その成長ステージに合わせて、

上司、リーダーの部下への関わり方を

変える必要があると考えています。

 

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【598】自己分析診断・適性診断は、結果を知ってどうするか?という活用シーンが重要

 

社員の自己認識や意識改革を目的に

自己分析診断・適性診断などの

さまざまな診断テストがあります。

 

当社でも

 ・ハーマンモデル

 ・iWAM(アイワム)

の2つのテストを活用し、

社員の方の自己認識・意識改革

に活用しています。

 

 

どの診断テストでも

基本的な狙いとしては、

 

1 自己認識を通じて自己の変革

 

2 (他人の診断結果を見て)

  他者理解を通じて他者への受容

 

があると考えています。

 

 

どちらの場合でも診断結果を見て、

自分と他人の思考や行動のクセ

を知って終わりでは活用が十分とは

言えません。

 

 

診断結果を知った後、

どう活用するのかが

重要なのです。

 

 

例えば、当社では

診断結果を踏まえて

 

・各人の目標設定

 

・業務を通じた意識改革

 

・コミュニケーション改善

 

など診断前後で経営者様と

打ち合わせをおこなっています。

 

 

例えば、ハーマンモデルを使った

コミュニケーション改善であれば、

自分のタイプと異なる方とどう接すれば、

今よりもコミュニケーションがやりやすく

なるのかを社内セミナーの形で学んでいきます。

 

 

そうすると、それが共通の理解・ことばとなり

お互いにハーマンモデルを意識した

コミュニケーションを図ろうとするのです。

 

 

このように、診断テストの結果を知って

社員にどう変わって欲しいのかという活用の

シーンまで考えることが、診断テストの結果を

社員に腹落ちしてもらい、翌日からの行動が

変わってくると考えています。

 

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【596】5W1H・5W2Hを使いこなすと、「あうんの呼吸」の組織になる

 

クライアント様にて

 

5W1H研修」を

 

管理職を対象におこなって

 

おります。

 

 

 

 

 

5W1Hは、

 

実は報連相の時以外にも

 

活用できるツールです。

 

 

 

 

 

経営者のお悩みとして

 

 

 

昔は「あうんの呼吸」で

 

社内のコミュニケーションが

 

取れていたが、最近は、

 

管理職と一般社員の

 

コミュニケーションが

 

取れていない

 

 

 

などお伺いすることあります。

 

 

 

 

 

世代間ギャップなどが

 

背景にあるかも知れませんが、

 

その原因の1つとして

 

・お互いの「発信力」「受信力」が低い

 

・お互いの「受信」「発信」の波長が合っていない

 

可能性があります。

 

 

 

 

 

そこで5W1Hを改めて

 

お互いが学び、使いこなすことが

 

重要です。

 

 

 

 

 

とある研修先では、

 

5W1Hを使うことは役に立つが

 

時間がかかるという意見ががありました。

 

 

 

 

 

しかし、今まで5W1Hを

 

使いこなせなかったからこそ、

 

今の状況となったとも言えます。

 

 

 

 

 

それをお互いが使いこなすと、

 

自然と5W1Hを使わなくても

 

コミュニケーションが取れるという

 

状況に変化していきます。

 

 

 

 

 

まさに「あうんの呼吸」のための

 

「生みの苦しみ」が5W1Hなのです。

 

 

 

 

 

社内のコミュニケーションで

 

お悩みの企業があれば、

 

5W1Hを社内で浸透させる

 

ことが重要だと思います。

 

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【595】目的・理由が共有・共感できないと、ゴールへの納得感は生まれない

 

クライアント様にて

「5W1H研修」

課長を対象におこなって

おります。

 

 

5W1Hは、実は

報連相の時以外にも

活用できるツールです。

 

 

ただし、報告時とは

少し異なり、5W1H研修では

「ゴール思考」

を学んでもらいます。

 

 

・仕事のゴール(到着地点)は何か?

 

・ゴールに到達するために

どういう情報・手順が必要か?

 

などが見えてきます。

 

そのゴールを伝えるとともに

目指す目的・理由を合わせて

発信者が伝え切れていないことも

 

よくあります。

 

 

そうなると、受信者にとって

納得感がなかったりもします。

 

 

また、発信者が納得する目的・理由を

伝えたとしても、受信者が納得しないこと

もあります。

 

 

人によって、納得感は異なるのです。

 

 

当社では、ハーマンモデルiWAM

などの分析ツールを活用して、

人の思考のクセをクライアント様の

社員の方に考えてもらいます。

 

 

特に最近の若い社員は、

納得する理由がないと動かないとも

言われます。

 

 

 

タイムマネジメント、働き方改革、

生産性向上などが叫ばれている中、

腹落ちする目的・理由を共有することが

重要なのです。

 

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【594】ゴールが共有できていないと、成果も期待外れ・・・

 

クライアント様にて

「5W1H研修」

課長を対象におこなって

おります。

 

 

5W1Hは、実は

報連相の時以外にも

活用できるツールです。

 

 

ただし、報告時とは

少し異なり、5W1H研修では

「ゴール思考」

を学んでもらいます。

 

 

・仕事のゴール(到着地点)は何か?

 

・ゴールに到達するために

どういう情報・手順が必要か?

 

などが見えてきます。

 

 

研修を受けながら、とある課長からは

「自分の指示のゴールが曖昧だから、

過剰品質の報告書が出てきたり、

その逆に、内容が薄い報告書が

出てくるのか・・・」と

反省していらっしゃいました。

 

 

指示を出す発信者と、

指示を受ける受信者が

ゴールが共有できていない

ということがよくあります。

 

そうなると、成果も

発信者が期待と外れたものに

なりかねません。

 

 

だからこそ、発信者が

ゴールをしっかり見せる

ということが大事だと思います。

 

 

まさに、発信者が期待する的の

場所が分からないのに

受信者がそれを探り探り的を射る

といった状態です。

 

 

タイムマネジメント、働き方改革、

生産性向上などが叫ばれている中、

仕事のゴールを共有することが

重要なのです。

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【590】何のためにやっているか、その目的・意味を考える

 

「何のためにやっているか、その目的・意味を考える」

 

この言葉、

 

とあるお客さまの行動指針

の1つとして拝見したものです。

 

 

 

業歴が長い会社だったり

組織が大きくなったり

「昔からこうやってきたんだ」

という慣例のまま仕事を

してしまうことがよくあります。

 

 

言われたとおりにやってしまうことが

一番楽ですが、そうなると社員が成長しません。

 

 

何のためにやっているのかという

仕事1つ1つの意味を考えていくことが

その仕事の真の狙いや改善に繋がると

考えています。

 

 

まさに仕事の

 

●目的

 

 

●ゴール

 

を考えることにつながります。

 

 

先日の研修でも、管理職の方に

仕事の目的とゴールを考えてもらいました。

 

 

当たり前でやっていた仕事に

意味付けをすること大変だったようです。

 

自分なりにその仕事のその意味付け

をしないと、部下の方にも伝わりません。

 

 

「何のためにやっているか、その目的・意味を考える」

 

 

どの会社にも当てはまる

よい行動指針だと思います。

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【579】中小企業の全社員が5W1Hで受信力・発信力を高める大切さ

 

当社では、組織力アップのための

5W1H浸透の取り組み・研修を

おこなっています。

 

5W1H。

 

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

 

 

5W1Hとは

 

 Who(誰が)

 

 What(何を)

 

 Why(なぜ・目的)

 

 When(いつ)

 

 Where(どこで)

 

 How(どうする)

 

です。

 

 

 

もちろん5W2Hでも

7W3Hでも考え方は一緒です。

 

 

この浸透の取り組みの目的は

 

「社員の発信力・受信力を高める」

 

ためです。

 

 

例えば、発信者である上司の指示で

5W1Hの視点が抜けていれば、

受信者である部下からすれば、

全体像が見えないことがあります。

 

 

例えば、○○しておいて(what)

 

とだけ言われていても、

「why」「how」がなければ、

結果として、部下の行動が

上司の期待と異なる

こともあります。

 

 

一方で、部下も5W1Hの

視点を理解していないと、

上司の伝え漏れ

(この場合はwhy・how)

を再確認すらできません。

 

 

部下から上司への報連相

なども同じことが起こりえます。

 

 

このように5W1Hを

上司・部下が共に学ぶ

ということは、お互いの

発信力・受信力を高め、

社内の生産性を高める

取り組みなのです。

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【578】中小企業が働き方改革・業務改善の前に5W1Hを学ぶ重要性

 

中小企業では、人材不足の中、

様々な取り組みを行っている会社も

あります。

 

 

最近では、働き方改革。

 

その前、業務改善・効率化

 

などがありました。

 

 

どちらも、生産性を上げる

ことを目的の1つとした活動です。

 

 

業務の流れややり方を変えたり、

時には業務をなくしたり、

など手法は様々あります。

 

 

それらは重要な取り組みですが、

その前にご提案することがあります。

 

 

 

それは5W1Hの考え方を

正しく理解し、活用することです。

 

 

 

5W1H。

 

 

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

 

 

5W1Hとは

 

 

 Who(誰が)

 

 What(何を)

 

 Why(なぜ・目的)

 

 When(いつ)

 

 Where(どこで)

 

 How(どうする)

 

 

です。

 

もちろん5W2Hでも

7W3Hでも考え方は一緒です。

 

 

なぜ、働き方改革・業務改善よりも

5W1Hを活用することが重要なのでしょうか_

 

 

それは、

「社内の発信力・受信力を高める」

ためです。

 

 

働き方改革・業務改善の取り組みを

「why(なぜ)」するのか?

「what(何を)」するのか?

「how(どうやって)」するのか?

など、5W1Hの視点で発信・受信する力

を社内のメンバー全員が上げることで

取り組みの深いところを共有できる

ようになりますし、普段の仕事でも

5W1Hを意識することで、

ムダなどに気づくことが出来ます。

 

 

5W1H。

 

知っているけど、実践できていない

ビジネス用語かも知れません。

 

 

小さな事を徹底していく考え方が

会社の底力がついていくものだと

考えています。

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【574】中小企業の幹部人材に必要な「先を読む力」と「分解力」

 

中小企業の幹部人材の

育成のポイントの1つである

 

「先を読む力」

 

  と

 

「分解力」

 

 

「先を読む力」は今まで

業務レベルの時間軸だったものが

経営レベルの時間軸へ

引き上げていく必要があります。

 

つまり、

 

業務から経営

へというレベル

 と

考える時間軸

 

が大きく変わってきます。

 

 

 

一方で、

 

「分解力」

 

は将来の姿に向かって

やるべき事をステップ毎に

書き出していくこと。

 

 

時間軸が長い場合は

途中の中間ゴールを設定して、

そこまでの道のりを考える。

 

 

当社では

 

「先を読む力」と「分解力」

 

のレベルアップで

ガントチャート式経営計画

での活用をしております。

 

 

このガントチャート式経営計画

を具体的に作成できれば

「先を読む力」と「分解力」

のレベルアップしたと

判断できると考えています。

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【573】「わかる」と「できる」の壁を越える

 

社長から社員へ

 

 もしくは

 

上司から部下へ

 

指示・伝達するシーンは

どの会社でも見られる光景です。

 

仕事は1人ではできませんから。

 

 

その時に、

指示・伝達内容だけ伝えても、

受信側の理解が十分に出来ない

場合があります。

 

 

特に発信側の思いの熱量が強い場合は、

伝わらないケースがよくあります。

 

 

その場合、伝える際には、

背景・目的を添えて、

伝える事が重要です。

 

 

発信者が伝える内容に

やって欲しいことだけしか

伝えてないと、背景・目的の

共有が出来ていません。

 

 

そこに背景・目的が共有できると

思いの熱量が受信者側に伝わります。

 

 

「こういう背景だから、

社長はこのレベルまで

望んでいるんだ」

 

「この目的だからこそ、

今一生懸命やらないと

いけないんだ」

 

という風にです。

 

忙しくなると、

背景・目的の共有が

疎かになりがちですので、

そういうときこそ重要だと思うのです。

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【571】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(4)

 

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

 

 

目標に向かって

これから進んでいく道が

 

(1)現状打破のような大きな変化

 

(2)進歩・継続のような小さな変化

 

の2つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

 

 

 

そこで大きな変化を

起こすためには

 

ガントチャート式経営計画

 

をご提案しています。

 

 

自分たちの目標を決めて、

そこで逆算して

おこなうべきことを

細かく決定していく。

 

 

 

今までは

与えられた目標であり、

短いスパンの目標

だったかも知れません。

 

 

しかし、

経営幹部・次世代リーダー

が自らの数年後の目標を決めて、

その為のゴールを明確にしていく

プロセスが、経営の全体像を

知ることになると考えています。

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【570】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(3)

 

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

 

 

目標に向かって

これから進んでいく道が

 

(1)現状打破のような大きな変化

 

(2)進歩・継続のような小さな変化

 

の2つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

 

 

そこで

 

目標や目標や

その為の計画がない場合だと、

(1)の現状打破のような

大きな変化が生み出しにくい

可能性があります。

 

 

 

 

どこにいくのか分からずに

目の前の改善活動や

トラブル対応に追われている

イメージです。

 

 

 

それはイメージとして

「もぐら叩き」

のイメージです。

 

 

もぐらが出てきたら

それに反応して対処する。

 

 

それは大事なことですが、

会社の目標がないと、

「もぐら叩き」ばかりに

なってしまい、

大きな変化を起こすことは

できません。

 

 

大きな変化を

起こしていくために

目標が必要であり、

その為の計画が重要だと

考えています。

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【569】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(2)

 

前回、

経営幹部・次世代リーダー

がありたい姿(ビジョン)を

具体化する重要性について

お伝えしました。

 

 

まずはどの山を

登るか決める

ということ。

 

 

そして、そこに

向かっていく道筋が

戦略というものです。

 

 

 

そこで戦略を考えていく

一方で、戦略以外にもやらない

といけないことが多くて、

戦略をどう捉えていいのか

分からないケースがあります。

 

 

それは戦略と日常やるべき事が

別になっている思考です。

 

 

 

実は戦略が全てを包むという

思考の方が適しているのかも

知れません。

 

 

 

経営幹部・次世代リーダーには

これから進んでいく道が

・現状打破のような大きな変化

・進歩・継続のような小さな変化

の2つの変化を理解するということ

重要だと考えています。

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【568】経営幹部・次世代リーダーが経営戦略の全体像を学ぶということ(1)

 

経営幹部・次世代リーダーの

育成において全体観をイメージ

してもらうことを意識しています。

 

 

例えば、経営戦略では、

ありたい姿(ビジョン)を

イメージすることが

よく言われます。

 

 

山登りに例えると、

 

・富士山に登りたいのか

・エベレスト山に登りたいのか

 

到着したい目的地を決定する

というイメージです。

 

 

しかし、

経営幹部・次世代リーダーにとって

「ありたい姿」をイメージしにくい

場合があります。

 

 

その理由はいくつか

考えられますが、

「ありたい姿」の

イメージした経験がない

ということがあります。

 

 

そこで、まず

本人がありたい姿を

具体的にイメージし

腹落ちできないと

「ありたい姿」が

借りてきた言葉を

並べただけに

なってしまいます。

 

 

だからこそ、

まず「ありたい姿」を

自分の言葉で

具体的に語る

ということ重要だ

と考えています。

 

 

その後、

「ありたい姿」

に向かった経営戦略の

具体化を進めていきます。

 

 

次回また具体化について

お伝えします。

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【564】カッツモデルで自社なりの、その人なりの期待像を明確にする

 

カッツモデルとは、

社員~役職者によって

求められるスキルを

3つにまとめたもので

米国の経営学者

ロバート・L・カッツが

考案しました。

 

 

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

 (テクニカルスキル)

 

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

 (コミュニケーションスキル)

 

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

 (コンセプチュアルスキル)

 

です。

 

 

考え方としては

理解しやすいのですが、

漠然としていて、

企業で活用するには

工夫が必要です。

 

 

というのも

この3つのスキルを

洗い出すのは膨大な作業です。

 

 

 

しかし、

経営者が次世代リーダー

に求めるスキルは

3つに集約されています。

 

 

 

そこでそのカッツモデルを

共通の地図として、

よりその方にフィットした

スキルの表現を共有することを

とある会社では進めています。

 

 

コミュニケーションスキルから

一歩踏み込んで例えば、

噛み砕いて説明する力であったり、

コンセプチュアルスキルの中で、

企画提案するスキルなど

経営者と次世代リーダーが

イメージの沸くスキルを

共有することが重要なのです。

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【563】カッツモデルで人材育成の地図を見せる

 

先日、とある人材育成の

研修でカッツモデルを元に

会社から期待されている人材像

を次世代リーダーにお伝えしました。

 

 

自分が、経営者から

期待されているのは

どのようなことなのか?

 

という点は次世代リーダー

に限らず社員にとって

知りたい内容です。

 

 

しかし、人事制度で

評価シートを作っても

汎用的になりすぎて

次世代リーダーの成長に

マッチしないことがあります。

 

 

それは中小企業では

仕事内容が役職別に

固定的でなく組織の成長と

ともに変わっていくことが

多いからです。

 

 

そこで今何が経営者から

求められているかを

確認するためにカッツモデル

で全体像を確認することにしました。

 

カッツモデルとは米国の経営学者

ロバート・L・カッツが考案した考え方です。

 

 

カッツモデルとは、

役職者によって

求められるスキルを

まとめたものです。

 

 

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

 (テクニカルスキル)

 

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

 (コミュニケーションスキル)

 

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

 (コンセプチュアルスキル)

 

です。

 

次世代リーダーがそのカッツモデルと

いう全体像とともにその3つのスキルのうち、

どこが求められているかという知ることが

自分の立ち位置と目標を知ることになる

と思うのです。

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【560】タスク志向のリーダーシップと、人志向のリーダーシップ

 

タスク志向のリーダーシップ

 と

人志向のリーダーシップ

 

 

コンサルティング契約を

頂いている先で、

次世代リーダーを育成する際に

必ず出てくるキーワードです。

 

 

タスク志向は業績を意識し、

人志向は人の感情を意識します。

 

 

リーダーにとっては

両方重要な要素です。

 

 

当社へ頂く、クライアントの

経営者様のご相談として、

自分で考えて動く社員の育成

を目指して、ご依頼を頂きます。

 

コンサルティングや社内研修において

少しずつタスク志向が芽生えてきて

いわゆる、デキる社員へと成長します。

 

それがタスク志向の結果です。

一方で、タスク志向が強すぎると、

人望がないリーダーになってしまいます。

 

 

そこでタスク志向をやや抑えながらの

人志向を意識する方が、かえって

チームの成果は大きくなります。

 

 

アフリカのことわざに

「早く行くなら一人で行け、

 遠くへ行くならみんなで行け」

というものがあります。

 

前者はタスク志向のリーダー

後者はタスク志向と人志向が

ミックスしたリーダー

 

タスク志向のリーダーだと

達成できる範囲は限られます。

 

 

一方で、タスク志向と人志向が

ミックスしたリーダーだと、

いろいろな人の力を借りながら、

大きな成果が達成できると思うのです。

 

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【559】「志」を持つことの難しさ

 

事業承継や組織活性化を行う中で、

後継者・次世代リーダーの

「志」を持つということの

難しさを考えています。

 

「志」の

大切さ、意義

 

 

・理解はするけど

納得は出来ない。

 

・頭では分かっても、

心では分かっていない。

 

という状況がよく垣間見られます。

 

 

「志」により

組織がまとまるという

ことがあります。

 

一方で、

腹落ちしていない

「志」の場合、

その不完全さが

かえって社員にとって

不満足感があります。

 

 

「志」が諸刃の剣

になる可能性も

否定できません。

 

 

そういう中で、

 

「志」

 

とは自分の対話によって

生まれてくるものだと思います。

 

 

人によってはすぐには

生まれるものでは

ありませんが、じっくりと

熟成させていく。

 

 

そして腹落ちした段階になると

強いモチベーションに変わっていき、

周りの社員への影響を与えていきます。

 

 

日常に忙殺されていると

自分との対話すら出来ません。

 

 

しかも

納得感がある

「志」が

出来るタイミングも

人によって違います。

 

 

次世代リーダーには

「志」を意識させながら

本人にとって

腹落ちする「志」が

浮かび上がってくるのを

待つことも重要だ

と思います。

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【558】次世代リーダーに求められる現状を否定し改善する力

 

経営者から頂くご相談の1つに、

次世代リーダーが通常業務は

こなすものの、改善意識が

なかなか芽生えないというものです。

 

 

現状の仕事の仕方を

受け入れてしまって、

その枠の中で考えてしまう

ことにあります。

 

 

変えない、変わらないという

前提で、ものごとを考えている方も

いらっしゃいますし、

変えない方がそもそも楽だと

いう現状維持の思考の方も

いらっしゃいます。

 

 

業務をこなすことから、

状況に合わせて

業務を変えることが

次世代リーダーに

求められます。

 

そこで、

次世代リーダーの意識を変え

業務を変える視点を学ぶ

そして

実際に業務を変えることをやってみる

が重要であり、

その上、

会社を変えようとする風土づくりや

会社を変えることを意識させる仕組みなど

が求められます。

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【557】積み上げた構想を壊す勇気

 

問題解決や事業計画など

次世代リーダーの

思考力向上をお手伝い

することがあります。

 

 

ロジックツリー、

マトリックスなどで

色々と考えてもらいますが、

一旦考えた枠組みから

抜け出せないことがあります。

 

 

一旦その枠組みで

考えてしまうと

重要なポイントが

抜けていても

気づきません。

 

 

考え抜いた構想を

客観視しながら

もう一度壊せるか

どうかが大切です。

 

 

それが独りよがりな

考えから抜けることです。

 

 

私も前職時代、

よく指摘されました。

 

今でもクライアント企業と

一緒に考えながら、

自分で考えた構想を壊す

場面を作っています。

 

独りよがりに

ならないために

考えた構想を

一度壊してみる。

 

 

このトレーニングが

深い思考と客観視を

可能にすると考えています。

 

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【556】ビジョンにおける「自分の言葉」と「腹落ち感」

 

とあるコンサルティング支援

において、久しぶりに

リーダーシップについて

考える機会がありました。

 

 

そこで事務所にあった書籍で

 

「リーダーシップの旅」

(野田智義氏・金井壽宏氏)

 

を読み返しました。

 

その一節です。

 

ーーーーーーーーーー

リーダーシップは

「見えないもの」を見る旅だ。

 

ある人が、「見えないもの」、

つまり現在、現実には存在せず、

 

多くの人がビジョンや理想と

呼ぶようなものを見る、

もしくは見ようとする。

 

そして、その人は実現

に向けて行動を起こす。

 

世の中ではよく、

リーダーはついてくる人(フォロワー)を率いる、

リーダーシップはフォロワーを前提とするなどと言われるが、

 

私はそうは思わない。旅はたった一人で始まる。

フォロワーは旅の途中で現れる。

リーダーと出会い、一緒に旅をする

ーーーーーーーーーー

 

 

「見えないもの」

ここでは、ビジョンや理想と

していますが、

そこに腹落ち感が

ないと旅に出られないと

考えています。

 

 

しかも、

借りてきた言葉ではなく、

自分で語れるかどうかが

重要です。

 

 

私自身もそうでしたが、

「腹落ち感」「自分の言葉」

あるビジョン(「見えないもの」)

を探すのは大変な作業です。

 

旅に出る前にも

相当の労力や時間が

かかると思います。

 

 

しかし、

「腹落ち感」「自分の言葉」がある

あるビジョン(「見えないもの」)

を掴んだときの突破力は

すさまじいものがあると

自分やコンサルティングの

事例からそう思っています。

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【555】三人の石工の話と承認欲求

 

前回は、承認欲求と「志」について

お伝えしました。

 

それを物語るのに最適な

三人の石工の話をご紹介します。

 

ーーーー

ある建築現場で、通りかかった旅人に

何をしているのかを聞かれた三人の石工がいた。

 

一人目の男は、

「これで食べているのさ」

と答えた。

 

 

二人目の男は手を休めずに、

「腕のいい石工の仕事をしているんだ」

と答えた。

 

三人目は目を輝かせて、

「国で一番の教会を建てている」

と答えた。

 

 

ーーーー

 

人によって仕事の捉え方が

異なるという寓話です。

 

 

一人目は仕事を、生活のための手段と捉え、

二人目は仕事を、自分の力の発揮と捉え

三人目は仕事を、自身の使命と捉えている

となります。

 

 

そして、後になるにつれて

仕事に対する意識が高いことを

示しています。

 

 

特に、二人目の石工は、

誰かに褒められるという

承認欲求がより強いのかも知れません。

 

 

一方で三人目の石工は、承認欲求よりも

「教会を作ることでたくさんの人々を

救うための大事な仕事」という

志の方が強いはずです。

 

 

仕事に対する捉え方が、

自分の仕事への取り組み方

そして

リーダーとしてメンバーに

仕事観を共有する

ことに大きな影響を与えることは

間違いありません。

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【554】承認欲求の殻を破ることが真のリーダーになる

 

ここ数年、いろいろな企業で

お話しをさせて頂く機会が

増えてきました。

 

 

新入社員から経営幹部まで

幅も広くなってきました。

 

 

業種も様々で、

年齢も幅が広いからこそ

私自身もその都度学び、

次の研修やコンサルティング

に活かしています。

 

 

その時に思うのが、

自分の言葉や

自分が腹落ちした言葉

でしか参加者の方の共感・納得感

は得られないということです。

 

 

数年前は、借り物の言葉で

お話しをすることもありました。

そうすると、相手にも伝わらない

ことと話している自分すら

感じることがありました。

 

 

正しく伝えようとする

気持ちが強かったの

かも知れません。

 

 

そこで、自分の言葉で

語ることを意識したら

聞き手の方も聴く姿勢が

変わってきたように思います。

 

 

 

伝える事は今でも

大変な仕事と思っていますが、

自分の言葉で語ることが

重要なのだと研修に限らず

コンサルティングでも

そう考えています。

 

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【552】タスク志向か人志向かによって幹部育成のやり方が異なる

 

当社では様々な企業での

経営幹部・次世代リーダーの育成

をおこなっています。

 

 

企業風土・その方の

特性に応じて

オーダーメイドで

育成プランを作成

しています。

 

 

その際には

リーダーシップで

取り上げられる視点

・タスク志向

・人志向

で分けることがあります。

 

 

タスク志向は業績を

重視する思考特性の方

 

 

人志向はチームワークなど

人の感情を重視する

思考特性の方

 

 

リーダーとして

どちらも大切な要素ですが、

どちらかに寄ってしまいます。

 

 

その人の思考特性や経験

そして会社の社風によって

偏りが出てきます。

 

 

オーダーメイド研修では

その偏りや歪みを直しながら

またタスク志向・人志向を

より意識してもらいながら

ご支援していくことがあります。

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【550】先手管理ができるのが、中小企業の幹部に求められること

 

中小企業の幹部人材の育成の中で、

メンバーの話をお伺いすると、

「毎日がバタバタして、

改善すら出来ない」

との話をお伺いすることあります。

 

 

製造業だと

日々の納期対応と

突発的なトラブル

などに毎日対応・奮闘

している状況です。

 

 

製造業に限らず小売業でも、

サービス業でも同じような

ことはあるはずです。

 

 

このような状態は、

もぐら叩きゲームのように

後手の管理ばかりです。

 

あるトラブルに対応したら

別のトラブルに対応する。

そしてまた別の対応をする。

 

 

この繰り返しで会社や部門が

良くなる面はあるのですが、

事後対応ばかりになります。

 

 

管理には、

事前の対応も

あります。

 

 

先手管理です。

 

そもそもそのようなトラブルが

おきないように対策をしたり

兆候を見極めたりすることです。

 

 

中小企業の幹部には

事後対策だけでなく先手管理ができる

スキルが求められている

と思うのです。

 

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【549】「わかった」と「できている」ことには、大きな溝がある

 

「わかった」と「できている」

 

 

セミナーや研修などで

お話しさせて頂きます。

 

 

例えば、こんな感じです。

 

ーーーーーーーーーー

 

今日、皆さんが学んだ状態は

 

「わかった」状態

 

でも、

 

「できている」状態

 

にはなっていないかも

知れません。

 

 

そこには大きな溝があります。

 

 

それは日本人だけ特有ではなく、

海外にもおいても

 

「KnowingーDoing GAP」

 

と言われています。

 

 

私自身、いろんなことを

学んでいますが、100%

出来ているかと言えば、

まだ出来なかったり、

まだ腹落ちしていなかったり

と様々です。

 

 

「わかった」という

立ち位置から

その溝を超えて

「できた」

という状態になって

人は成長すると思うのです。

 

ーーーーーーーーーー

 

 

という感じです。

 

多くの中小企業の幹部人材育成に

関わらせてもらっている中で

 

「わかった」から「できている」

 

状態にどうつなげていくのか

が企業の成長において重要だと

感じています。

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【546】事業推進のバランスをガントチャート式経営計画で判断する

 

後継者向けのコンサルティングにて、

ガントチャート式経営計画を活用しています。

 

 

将来の経営者として

営業・製造・財務等々

様々なことを学んでもらっている中で、

何を優先して行うべきかを

バランスを取ることが難しくなり

悩むことが多くなります。

 

 

例えば、

 

・売上拡大

 

・原価低減

 

どちらも重要ですが、

売上拡大を図ろうとすると

現場での改善がやや疎か

になります。

 

逆もそうです。

 

 

後継者として、事業展開において

どちらを重点にするか

悩みながら進めてもらっています。

 

 

そこで、様々なバランスを

どうやって取るかについて

ガントチャート式経営計画

を使いながら考えてもらいます。

 

 

・売上拡大

・コスト削減

をどうやって同時に出来る

のかを考えていく

 

もしできないと判断した場合

どのタイミング時期をずらすのか

を考えていく

 

その計画で目標に到達するのか?

という大局観を持って検討して

もらっています。

 

その時に

ガントチャート式経営計画を

使って見える化をおこない、

バランスを取りながら進めていく

ということを体感しながら、

そのスキルを習得してもらっています。

 

様々な経営者と面会することがありますが、

総じて皆さんバランスを取ることが上手で

そのバランスの取り方が経営者の条件の1つ

と考えています。

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【545】後継者向け財務研修~損益分岐点とマージンミックス~

 

クライアント先にて

おこなっている

後継者向け財務研修。

 

 

財務研修というと

 

簿記の勉強

 

と思う方も多い

かも知れません。

 

 

当社の研修では

 

「儲けるための会計・財務」

 

について学んで頂いています。

 

 

先日は、

損益分岐点について

の再確認。

 

 

固定費・変動費

の理解をしながら、

当社の損益分岐点や

目標利益を加味した

目標売上を出していきます。

 

 

そこでの問題は、

あくまで粗利率

(正確には1ー変動費率)

はあくまで平均である

ということ。

 

 

どの企業でも、

・粗利が高い製品

・粗利が低い製品

が混在しています。

 

 

そこで損益分岐点と

あわせて重要なのが

マージンミックス。

 

すなわち

粗利の組み合わせです。

 

 

必要粗利額を

どの事業・どの商品で

満たすかを考えていくのです。

 

 

損益分岐点の計算式だと

粗利率が平均なので、

経営者・社員の腹落ち感が

出てきません。

 

 

そこで

損益分岐点の理解を踏まえて

マージンミックスの考えを

お伝えすると、数字の理解が

より深まります。

 

そして、どの事業・どの商品を

伸ばしていくかが明確になるので、

行動も明確になってくるのです。

 

 

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【544】重要かつ緊急なことで、忙殺されていませんか?

 

先日、とあるクライアント先で

経営幹部・次世代リーダー向けの

ガントチャート式年間計画の

振り返りをおこないました。

 

 

この3ヶ月で出来たことを振り返り、

次の3ヶ月に向けて、計画を見直して

もらいます。

 

 

立てた計画を見返して、

計画通りに進んでいる項目や

思ったように進んでいない項目が

 

あったりと進捗は様々です。

 

 

それは、

・突発的な出来事

・顧客対応の忙しさ

によるところが多いです。

 

 

7つの習慣の

時間管理のマトリクス

でいうところの、

 

「重要かつ緊急」

 

 

という象限です。

 

 

この象限は

仕事をする上で

大切な象限ですが、

 

 

「重要でない・緊急」

 

と相まって、

新しいことが

手につけられてない

ことがあります。

 

 

この2つに振り回されて、

ガントチャート式年間計画

が進まないことすらあります。

 

 

ガントチャート式年間計画が

進んでいないことは

自らのタイムマネジメントや

業務そのものを見直すと

いうことを意識する

タイミングかも知れません。

 

 

先日のご相談でも、

とあるリーダーの方には

ガントチャート式年間計画を振り返りながら

ご自身のタイムマネジメントや業務効率化

もあわせて見直してもらいました。

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【543】粗利率(利益率)と粗利額(利益額)の両面を考えると経営者のバランス感覚が理解できる

 

幹部社員の育成の中で

会社の数字について

お伝えする場面があります。

 

 

前年後のデータを見ながら、

今年度との比較をする時も

あります。

 

 

社長から

 

「売上」

 と

「粗利率」

 

の両方言われると、

社員の方はどちらを優先するべきか

悩んでしまうことがあります。

 

 

例えば、

たくさん販売しようと思うと、

多少なりとも値引きしないといけない。

しかしそうすれば、利益率が下がる

 

 

一方で、利益率を確保しようと思うと、

値引の幅が減り、売上が上がらないこともある。

 

 

こういうことは

よくあります。

 

 

その時にお伝えするのが

 

「粗利率」

  と

「粗利額」

 

 

 

例えば、値引きとは逆に

値上げという場面もあります。

 

 

 

当社でもそのような提案を

おこなうこともあります。

 

 

そうすると、

粗利率は上がります。

 

 

ただし、

もう一つの視点として

持っておくべきなのが

粗利額の話。

 

 

いくら「率」を上げても、

「額」が取れないなら

値上げの効果は不十分です。

 

 

値下げの場合も同じです。

 

 

すなわち、

「率」を意識しながら、

「額」も意識する

そのバランス感覚が

重要なのです。

 

 

このようなことを、

クライアントの

実際のデータを使って

お伝えすると、

 

粗利率と粗利額の両面を考える

 

と経営者のバランス感覚が

理解できるのです。

 

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【542】コミュニケーションの型を学ぶと効率化が図れる

 

先日、とあるクライアント様で

コミュニケーションをはじめとした

研修会の講師を担当しました。

 

 

コミュニケーションの型として

 

「ピラミッドストラクチャー」

 

を学んで頂きました。

 

 

参加された社員の皆さん、

初めて見る図形のようでした。

 

このピラミッドストラクチャー

に当てはめて、

自分の主張・意見を

まとめてもらいました。

 

 

そして、

ピラミッドストラクチャーを使って

自分の考えを話すトレーニングも

実践してもらうことで慣れてもらいました。

 

 

 

研修後の様子を聞くと、

このピラミッドストラクチャー

を意識した報告などが

増えてきたようです。

 

 

コミュニケーションの

型が共有されると、

話す方も聞く方も

スムーズに進みます。

 

 

ピラミッドストラクチャーに

限らず、コミュニケーションの型

を共有することは効率化が図れ

タイムマネジメントや働き方改革

につながると考えます。

 

 

 

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【541】社内での会話のキャッチボールができている?

 

経営者からのご相談で

 

「社内のコミュニケーションが

うまくいっていない」

「自分が言っていることが

社員に伝わっていない」

 

ということをお伺いします。

 

 

そこには

 

・心情的な問題

 

 と

 

・発信と受信のスキルの問題

 

が内在します。

 

 

コンサルティングにおいては

心情的な問題を深掘りし、

 

社内の研修においては、

発信と受信のスキルの問題

を解決します。

 

 

研修では、役職問わず、

受信・発信のスキルを

学びます。

 

 

そうすると、今まで自分がいかに

伝わりにくい伝え方をしていたか?

を再確認するようになります。

 

 

また一方で、

役職問わず伝え方のルールを学ぶので、

伝え方の標準の型が整います。

 

 

そうすることで、

コミュニケーションの

コストやロスが低減されます。

 

 

生産性向上、働き方改革

とも言われますが、

情報を発信・受信するスキルも

そこに大きく影響を受けると思います。

 

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【539】「考える」ための次の第一歩。統合する~全体観~

 

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

 

 

それは、

 

まずは分けて考える

 

ということをお伝えしています。

 

 

その次は

 

全体を統合する

 

です。

 

 

分けて考えることは

ものごとを整理する意味で

よいことですが、

 

「木を見て森を見ず」

 

 

というところがあります。

 

 

そこで、分けて考えたことを

統合するという考え方が

重要になります。

 

 

細かく分析した後

全体としてどうなのだろうか?

と一歩引いて考える。

 

もしくは別の視点

から考える

 

 

このズームイン・ズームアウトが

慣れないかも知れませんが、

ファシリテーション・研修

そしてコンサルティング

でおこなうことで、メンバーにも

ズームイン・ズームアウトの

意識が高まっていくのです。

 

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【538】「考える」ための第一歩。分けて考える。

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

 

 

それは、

 

まずは分けて考える

 

ということです。

 

 

前回は

 

・事実と意見

 

・顧客・ライバル・自社

 

という分け方を

例に出しました。

 

 

深く考えるためには

分けて考えることが

まずは重要です。

 

 

・問題解決

・今後の計画

・部下への指導

などでまずは

分けて考える。

 

 

重要なのは、

ビジネス書に記載してある分け方を

そのまま当てはめるのではなく

それを応用・変形することです。

 

 

ファシリテーションや

研修ではこの分解力を

身に付けてもらうことを

大切にしています。

 

分けて考えることで

・自分の思考

・打ち合わせ

・会議

などのテーマがスッキリし

分かりやすくなるのです。

 

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【537】考えることを学ぶと、建設的な議論になる

 

クライアント企業で

会議の進行役を

おこなうことがあります。

 

 

そこでは、

単なる進行だけのほか

「考える」ということを

お伝えしています。

 

例えば、

 

・事実と意見を分けて

整理してみましょう

 

・顧客・ライバル・自社で

考えてみましょう

 

などをお伝えしています。

 

参加した社員の方は

はじめのうちは

戸惑いを隠せない

状況でした。

 

 

しかし、

慣れてくると、

考えを整理して

お話しくださいます。

 

 

これまでの業務で

考えるということを

十分に出来ていなかった

のかも知れませんが、

・考えることを学ぶ

・考える経験をする

と会議の質が

格段に上がってきます。

 

 

「考えることを学ぶ」

 

一見、遠回りのように

見えますが、実は

中小企業の次世代リーダーは

必要なことだと思います。

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【536】コミュニケーションにおいて、全体像を説明する重要性

 

とある製造業の企業様のご依頼で、

部長~主任までの合同研修会で

講師を担当しました。

 

 

コミュニケーションや

これからの会社のことを

どうするかを自ら積極的

に考えてもらいました。

 

 

 

コミュニケーション

を考えるゲームでは

「伝える難しさ」を

実感してもらいました。

 

 

 

参加の皆さんから多く出た

特に難しかったという

コメントの1つとして

 

「全体を伝える」

 

ということです。

 

 

 

自分は分かっていても

相手は分かっていない

というのが発信者側が

抑えておくべき前提です。

 

 

 

そこにまず

全体像を伝える

ということが

重要になります。

 

 

ビジネスにおいては

 

まず、

 

・どんなテーマ

 

もしくは

 

・どんな意見・結論

 

から話し始める

 

 

 

それは

相手の頭の

地図をつくる

イメージです。

 

 

その後に、

細かい点を

話をしていく。

 

 

 

全体像を伝えるために

受講した皆さんは

その設計図を作って

頂きました。

 

 

初めての取り組みで

慣れない所もあったかも

知れません。

 

 

この地図をつくる

トレーニングで

社内コミュニケーション

だけでなくお客様との

コミュニケーションが

より円滑になることを

期待したいです。

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【535】休みボケから、早く仕事モードのスイッチを入れるためには

 

連休も今日と明日で終了です。

長い方は9連休という

大型連休でした。

 

 

長いと仕事から解放されて

リフレッシュした方も

多いと思います。

 

 

一方で、その連休の

休みボケから一転して

仕事モードに入るのは

大変なことです。

 

 

そこでオススメしているのが

マイチェックリスト。

 

 

自分自身の仕事で

大切にしたい

・考え方

・行動

などを箇条書きに

まとめたものです。

 

まさに

 

自分自身の心得

 

です。

 

 

それを毎日チェックして

意識しながら仕事に取り組むことで

自分の成長を促していきます。

 

 

 

休み明けになると、

仕事で大切にしたいと

思っていたことすら

忘れてしまいます。

 

人は忘れる生き物ですからね。

 

そこで、マイチェックリストで

大切にしたいことを思い出すことで

自らを律し、仕事モードのスイッチが

入りやすくなります。

 

私も継続して使っていますが、

見返す度に忘れていたことに

気づかされます。

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【534】経営管理資料を自ら作成することが、会社の実態を知る第一歩

 

コンサルティング先では

経営管理に関する資料を

後継者・次世代リーダー

に作成してもらうことがあります。

 

 

例えば、

 

・得意先に関する資料

 

・工場の売上・利益に関する資料

 

・在庫に関する資料

 

などで、決算書・試算表では

掴みにくい実態をこれらの

資料で見えるようにしていきます。

 

 

どの経営管理資料をつくるかは

会社の経営課題や

後継者・次世代リーダーが

担当する業務によって変わってきます。

 

 

後継者・次世代リーダーは

既にある会社の仕組みに沿って

業務をおこなってきました。

 

中には、仕組みが十分に

ない会社もあります。

 

 

仕組みがあろうとなかろうと

現状のまま仕事を行ってきたのは

事実です。

 

 

そこで、後継者・次世代リーダーが

自ら経営管理資料などの仕組み

をつくるということは、

 

・会社を知り

 

・会社を変える

 

ということに他なりません。

 

 

経営管理資料を作成して、

会社の実態がわかり、

改善策を提案し、

会社の業績が変わった

という成功体験を

コンサルティングを

通じて体験してもらいます。

 

その体験をいくつか経験すると、

後継者・次世代リーダーが

会社を見る目が変わり、

加速度的に会社はドンドン

変わっていくのです。

 

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【533】後継者と一緒に決算書・試算表、そして経営管理資料を読み込む

 

コンサルティング先では

後継者と一緒にほぼ毎月

試算表を確認し合いう先も

あります。

 

 

毎月のビジネスの動きを見ながら、

なぜその数字になったのかを

実際の数字を見ながら確認します。

 

 

一方で、決算書・試算表だけでは

会社の数字が捉えにくいものもあります。

 

 

 

例えば、

・部門別の売上・利益

・部門別の製造原価

・部門別の在庫

など

 

 

そのような経営管理資料も

個別に作成のお手伝いをしながら、

後継者に運用してもらいます。

 

 

 

このような経営管理資料から

決算書・試算表が出来上がる

という理屈を理解しないと

何となく数字がよかった、悪かった

の話になってしまいます。

 

 

先日、女性の後継者も

試算表のおかしな点を

見事に見抜かれていました。

 

 

異常値に気付けると

「決算書・試算表が読みこなせる」

という段階に入ったと言えるかも

知れません。

 

 

あくまで決算書・試算表は結果です。

 

読みこなした後、どう動くかが

後継者が経営者となる次のステップ

だと考えています。

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【532】行動を細かくする重要性~相手に響く伝わり方をいくつか用意する~

 

昨日に引き続き、

事務所の書籍の整理。

 

 

パラパラとめくりながら、

・要るもの

・要らないもの

を整理しています。

 

 

手に取った本は

計画についての本。

 

 

経営計画・行動計画の策定の中で、

行うべき行動をスムーズに実行に移すために

行動を出来る限り細かくするように

 

アドバイスしています。

 

 

 

そのことを、

セミナーやコンサルティングでは

「目の前にある岩を砕いて、石ころをどける」

という例えを使って大きな行動を細かくすること

を伝えています。

 

 

手に取った本では、

行動を細かくする例えを

「一口サイズ」

にすると表現していました。

 

大きな食べ物を、切って一口サイズにする

という例えです。

 

 

自分が分かりやすいと思って

伝えても、相手に伝わらなければ

意味がありません。

 

 

同じ内容でも、別の表現で

言えるための表現力が

コンサルタントのみならず

リーダーにとっても重要

と改めて感じました。

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【530】自燃型のリーダーが部下のやる気に点火するには(その2)・・・

自燃型のリーダー。

 

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

 

 

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

 

 

部下の心に点火していく

必要があります。

 

点火型のリーダーに

なっていくということです。

 

 

前回は、

 

上司の火の付け方

 

についてお伝えしました。

 

 

今回は

 

●部下の火の付き方

 

です。

 

 

上司からすれば

声かけなどの働きかけを

どのくらいすればいいのかと

いうご相談を頂きます。

 

その時に、重要なのが

 

部下の火の付き方

 

です。

 

 

自燃型のリーダーは

もともとやる気の火がついてます。

 

そこで何らかのトラブルなどで

気持ちが凹んだ場合、

上司の方の声かけをもらうと

すぐにやる気の火が復活することが多い

と思います。

 

 

一方で、他燃型の方はさまざまです。

 

 

例えば、石油ストーブのように

はじめの点火に力を入れれば、

あとは自然と火が継続する人もいます。

 

 

もちろん、延長ボタンタイプの

石油ストーブがあるように

定期的に、関わりをしないと

いけない場合も当然あるかも知れません。

 

 

また、薪ストーブのように、やる気の火を

つけ続けたるめずっと薪をくべて欲しい、

部下もいるかも知れません。

 

 

それだけ上司の関わりを重要なのです。

 

 

またバーベキューコンロの火のように、

なかなか炭に火がつかず、やっと着火したら

あとはずっと燃える方もいらっしゃいます。

 

 

人は百人百様です。

 

 

自燃型リーダーは

自分がそうだからと思って

部下に「薪をくべる」のを

一時的で終わらせてしまうかも

知れませんが、そうならないように

気をつけることが重要です。

 

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【529】自燃型のリーダーが部下のやる気に点火するには・・・

 

自燃型のリーダー。

 

 

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

 

 

詳しくはこちらです。

 

 

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

 

 

部下の心に

点火していく

必要があります。

 

点火型のリーダーに

なっていくということです。

 

 

そこには、

 

●上司の火の付け方

 

●部下の火の付き方

 

という視点が重要です。

 

 

上司である自分は

どのくらいの火の付け方

の能力があるのか?

 

という自責の気持ちを

持つこと。

 

 

中には、部下の気持ちに

火をつけることが上手な

上司もいらっしゃいます。

 

私もクライアントの

 

経営者や役員の言動を見ながら、

言葉かけ、フォローの仕方など

参考にさせてもらっています。

 

 

部下がやる気がないと嘆くのではなく

自分はどう火をつけているのか

という自己分析をしながら、

火の付け方を考えることが

重要だと思うのです。

 

 

次回は、部下の火の付き方

についてお伝えします。

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【528】上司は自分が褒められたいところで褒めてしまう

 

「人を褒める」

 

その重要性は多くの方は

知っていることですが、

実は意外に難しい事

なのかも知れません。

 

 

というのも、

自分だと嬉しいことで

相手を褒めてしまうのです。

 

 

 

例えば、

 

受注できた!

 

という「結果」だったり、

 

 

よく頑張っているね!

 

という「行動」だったり

 

を褒めることがあります。

 

 

「結果」を

重要視している上司は

「結果」を

 

「行動」を

重要視している上司は

「行動」を

 

褒めてしまいます。

 

 

一方で、部下の中には

 

やる気がある

正直である

 

など

 

「存在」

 

をより褒めてもらいたい

方もいるのです。

 

 

 

自分に響く褒め方ではなく

相手に響く褒め方を考えることも

重要です。

 

 

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【527】業務に対する部下の納得感を得るには

 

部下が成長するきっかけの

1つに上司の存在があります。

 

 

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

 

 

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

 

 

 

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

 

 

これには

部下の受信力が

必要です。

 

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

 

 

この受け取る力は

 

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

 

がベースになると

考えています。

 

 

 

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

 

 

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

 

 

 

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか?

 

 

自分(上司)に響いていても

相手(部下)に響かない

言葉は当然あります。

 

 

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

 

 

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

 

 

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

 

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【526】部下から見て、上司の姿に熱くなるか、上司の発する言葉に熱くなるか

 

部下が成長するきっかけの

1つに上司の存在があります。

 

 

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

 

 

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

 

 

 

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

 

 

これには

部下の受信力が

必要です。

 

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

 

 

この受け取る力は

 

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

 

がベースになると

考えています。

 

 

 

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

 

 

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

 

 

 

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか?

 

 

自分(上司)に響いていても

相手(部下)に響かない

言葉は当然あります。

 

 

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

 

 

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

 

 

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

 

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【525】社員が育つと、経営者の話がより深く理解できるようになる

 

とあるクライアント様にて

長期に渡って人材育成の

支援させて頂いております。

 

 

数年前は経営者から、

「自分の考えが社員に

伝わっていない」と

嘆いていらっしゃいました。

 

 

そこで、人材育成の研修を

手を替え品を替えて

数年継続しています。

 

 

・仕事の基本

・コミュニケーション

・リーダーとしての心得

・問題解決

・会計知識

・部門別計画

・仕組み作り

などなど、実践を兼ね備えた研修です。

 

 

人材育成の研修は

目に見えての成果を

すぐには期待できない

かも知れません。

 

 

それを辛抱強くおこなうことで、

社員の方が、社長の話を受け取れる

ようになりました。

 

 

ちょうどストライクゾーンが

広くなったイメージかも知れません。

 

 

以前は、全く理解できなかった

社長の言葉・真意がより深く理解できる

ようになったのです。

 

 

参加させてもらっている

経営会議でのレベルが

数年前と比べて格段に上がっています。

 

 

生産性向上と言われている今、

経営者の話をより深く理解できる人材育成

が改めて重要と感じています。

 

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【520】自燃型のリーダーが、点火型のリーダーになる心構え

 

 

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

 

 

 

 

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

 

 

 

 

そのような中で、

部下とのストロークが

重要とお伝えしました。

 

 

 

 

 

今回は心構えです。

 

ついつい部下が好きなように

任せたいという気持ちが

自燃型のリーダーにはあるかも知れません。

 

 

 

しかし、

部下は自燃型では

ないこともあります。

 

 

だからこそ

 

●手ほどき:一つ一つ丁寧に教える

 

●励まし :良かったことを褒め、

      失敗してもくよくよ

      させないようにする

 

 

●巻き込み:チームとして一緒におこなう

 

 

 

自分ができるから部下も出来るだろう

と思っても現実は難しいものです。

  

十人十色なのですから。

 

自燃型のリーダーはすぐに部下に任せず

しっかりと部下の話を聴きながら、

しっかりと部下を見守りながら、

手ほどき、励まし、巻き込みを

していく必要があります。

 

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【519】自燃型、他燃型のリーダーが、点火型のリーダーになる第一歩

 

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

 

 

部下も十人十色

 

リーダーも十人十色

 

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

 

 

例えば、

・話が上手なリーダー

・口数が少ないリーダー

などという会話の量だけでも

様々なリーダーは存在します。

 

 

経営者から

「部下とのコミュニケーションが足りない」

「部下との会話が足りない」

と足りないと言われるリーダーは多いかも知れません。

 

 

 

そのような中で、

部下とのストロークが

重要です。

 

 

ストロークとは

精神分析学の用語で、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

という存在認知の行動・行為

を言います。

 

 

会話が苦手でも、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

ということはできます。

 

例えば、

・ちゃんと聴く

 

 ・うなずく

・手書きのコメントをする

などです。

 

 

このようなストロークを

見せていくことが、

点火型のリーダーになる

一歩だと思うのです。

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【518】自燃型、他燃型のリーダーが、点火型が変わるとき

 

以前のブログで、

 

経営者における

「自燃型・他燃型・不燃型」

の話をしました。

 

こちらです。

 

経営コンサルタントの

新 将命さんの考え方です。

  

 

 

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われています。 

 

 

 

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

 

 

 

 

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

 

 

 

次世代リーダーの多くは、

自燃型・他燃型です。

 

 

 

自ら仕事のモチベーションを

持って頑張る人や

社長の激励を受けて

頑張ろうとする人

 

 

そのような方が

次の経営幹部になろうとすると

加えて点火型になる必要があります。

 

 

 

自らが自燃型でも、

部下がそうであるとは

限りません。

 

 

また他燃型であった自分が

今度は誰かのやる気に

火をつけることが重要

になります。

 

 

 

将来の経営幹部、

後継者として

点火型になる自身の存在は

組織運営において

重要と考えています。

 

 

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【517】緊急でないものの重要なこと~中小企業の人材育成~

 

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

 

 

承継時期は5年以降先ですが、

長期的な取り組みでのご支援です。

 

 

目の前の業績を追うとすれば

今、財務研修をおこなう

緊急性はないかも知れません。

 

 

 

しかし5年後、10年後に

承継しようとすると、

今から、少しずつ勉強して、

そのうち自社の決算書が

体感として理解できて、

金融機関と話ができるように

なるという将来像を踏まえると、

 

今取り組むべき重要なことなのです。

 

 

7つの習慣に登場する

「緊急性」と「重要性」

 

です。

 

 

最近、後継者・次世代リーダーの

人材育成のご相談を頂くことが増えてきました。

 

 

「緊急性」や「重要性」

が高いことだけをやっていると

 

 人材育成をOJTのみになりがちです。

 

 

 

 

 

緊急ではないけど重要なことに

どれだけ取り組めるかが、

会社として人として成長するのだ

と考えます。

 

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【516】中小企業の同族外承継における財務研修で伝えたいこと

 

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

 

 

通常の決算書の見方だけでなく

過去から現在までの決算書

を紐解きながら、

その会社の歴史と実態を

知ってもらっています。

 

 

そこで重要なのが、

単なる数字の見方だけでなく、

経営者としてその時々に何を

大切にしてきたかという判断

と考えています。

 

 

時には、売上

時には、設備投資

時には、給与アップ

時には、自己資本充実

 

 

もちろんすべてが

一度に達成できれば

問題ないです。

 

しかしながら、

実態は、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

とのバランスを取りながら、

その都度判断している状況です。

 

 

綱渡りしながら、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

の声を聞きながら、流されず

しっかりと前を向いて進んでいる

イメージでしょうか?

 

 

同族外承継者には、

1つの力に引き寄せられることなく

そのバランスをどう取っていくのか?

という経営者の「胆力」を学んでもらいたい

と考えています。

 

 

決算書を理解するだけでなく

決算書を創り上げるという

意識になることを期待をしています。

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【515】人がついてくるリーダーの4つの視点

 

とあるWebサイトで

人がついてくるリーダーの4つの視点

を見かけました。

 

そこには、人がリーダーに求めるのは

多くのリーダーシップ論で展開されている

様々な能力ではなく、

 

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

 

の4つの点に集約されたとして、

それぞれの項目に以下の問い

を投げかけています。

 

 

 

(1)信頼

この人は信頼できるか?

口先だけか、言っていることと行動が一致しているか?

自分を大きく見せようと背伸びしていないか?

欠点もある等身大の自分を受け入れているか?

 

(2)思いやり

この人は自分のために生きているのか?

周囲の人と共に生きようとしているのか?

相手を1人の人間として見ているのか?

成果を出すために取り替えがきく存在として見ているのか?

 

(3)安定

この人に透明性があるか?

何かを隠そうとしていないか?

核となる価値観が日々変わることなく一定しているか?

 

(4)希望

この人と一緒にいると、将来に希望が持てる気持ちになれるか?

現在に対処するだけでなく、未来のことを考えているか?

 

 

リーダーとしての決断力や行動力

戦略的な思考があることはもちろんのこと

上記の4つも重要としていました。

 

 

確かに「あの人はプレイヤーとしては

有能だけど・・・」という方は

上記の4つのが少し足りないのかも知れません。

 

リーダーのそもそもの意味は「導く人」

「導く人」として、

 

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

 

が重要なのは、ある意味当然なのかも知れません。

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【512】次世代リーダーのレベルアップに必要な体系的な知識

 

中小企業の人材育成において

その企業の実態に合った

研修をおこなっています。

 

 

例えば、

全社もしくは自部門における

・戦略立案

・行動計画

・目標設定

・問題解決

などです。

 

 

実務を通じて人材育成を

おこなっていくのが

当社の特徴ですが、

あわせて体系的な知識を

お伝えしています。

 

 

例えば、目標設定を

考えてもらうときに

 

 

目標達成に関して、

・成果目標

・行動目標

などの区分けの考え方を

伝えていくなどおこなっています。

 

つまり実態と合わせて

関連する情報を

体系化することで、

全体像を理解してもらいます。

 

 

OJTでは即座に役に立つ

業務知識・ノウハウが中心ですが

どうしても部分的になりやすいです。

 

 

しかし、

次世代リーダーとしての

レベルアップを求めるならば

経営を体系的に理解することが

重要だと思います。

 

 

ただし、あまり重要でない

知識を詰め込んでも、

効果は期待できません。

 

 

そこで次世代リーダーの成長あわせて

必要な知識・ノウハウを

体系的にお伝えすることが

大切と当社では考え、

オーダーメイドの人材育成・研修を

おこなっています。

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【511】出来た道を通る人から変わるには・・・

先日、リーダーの育成で

とある経営者と

お話をしていました。

 

 

言われたことしか

・しない

・できない

社員を変えていくには

どうすればいいか?

 

 

それぞれの社員の状況を踏まえながら

個別コンサルティングをしております。

 

 

言われたことしか

・しない

・できない

社員の背景として

 

自分自身の行動パターンだったり、

 

過去の経営者との関係だったり、

 

として様々なものがあります。

 

 

背景は様々ですが、

 

その社員の行動は

 

「誰かが作った道を通っている」

 

のイメージです。

 

 

経営者がリーダーに期待するのは

旅に例えると、

 

 

(1)目的地を決める

 

(2)目的地にたどり着ける道を切り拓く

 

(3)デコボコの道を平坦にならす

 

のどれかもしくは全てです。

 

 

少し説明すると、

 

(1)は、将来どうありたいかを決める

 

(2)は、一旦はそこまで一人かメンバーで突き進む

 

(3)は、誰でもいける(できる)よう

    またロスがないように仕組みをつくる

 

 

というところですが、

上記のステージによったり

テーマによる好き嫌いがあったり

とまさに個別にお話をお伺いしながら

対応しています。

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【508】記録する習慣が身に付いているか?

 

先日、とある企業様にて

新入社員研修の講師を担当しました。

 

そこでは、

 

「仕事に対する心構え」

 

 と

 

「必要なスキル・知識」

 

をお伝えさせて頂きました。

 

 

特に営業系の方が中心でしたので、

社内・社外の立ち居振る舞い方を

自分の経験も交えながら、

お伝えしました。

 

 

その中でも、社内・社外に限らず

対面した方との話の内容をメモする

大切さをお伝えしました。

 

 

人間は忘れやすい生き物です。

 

記憶力がある若い新入社員でも

その時には頭に入っていても、

他の情報が入ってくると忘れてしまいます。

 

 

だから、記憶よりも記録。

 

 

私も新入社員の時は、

お客様と先輩の会話が

全く分かりませんでした。

 

 

しかし、先輩のアドバイスどおり

キーワードでもいいから

しがみつくように書き留め

あとで先輩に教えて頂きました。

 

 

情報の取捨選択の経験値が低いまま

自分の判断で記録していると

重要なことを判断できず

大切なことをメモを取らないこと

があります。

 

 

すると、

 

「この前教えたことだろう」

 

「同じ事を2回も言わせるな」

 

と上司・先輩に注意を受けることが

あります。

 

 

 

だから、初めうちは、

どんなものでも記録していました。

 

 

 

量・質転換で、そのうち

重要な情報のアンテナが

立ってくるのです。

 

 

 

 

とあるアンケートでも、

 

「困らせられた新人、腹が立った新人」

 

として、メモを取らず、同じ事を何度も聞く

 

という項目が上位にありました。

 

 

 

 

 

今回もそのような話をさせて頂きました。

 

 

「記憶よりも記録」

 

 

ビジネスにおいて大変重要な

フレーズだと考えています。

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【507】「事実」と「意見」を分けるだけでも、「聞く力」「話す力」がアップする

 

社員育成のコンサルティングにおいて

 

 

・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

 

・一般社員の基礎力アップ

 

 

に大きく2つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

 

 

一般社員の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

 

 

「聞く力」

 

 

「話す力」

 

 

です。

 

 

 

 

この「聞く力」「話す力」

を底上げする1つとして、

 

「事実」と「意見」

 

を分けるということが大切です。

 

 

ついつい、事実と意見を

ごちゃごちゃにしてしまい、

何が事実で、何が意見かが

分からないやりとりがあります。

 

 

そこで、

 

・事実は○○

 

・意見は○○

 

という言い方に

変えるだけでも

より伝わりやすくなります。

 

 

それを変形すると、

 

・提案は○○(意見)

 

・その根拠は○○(事実)

 

という形にもなります。

 

 

 

事実と意見という

「型」をマスターすることが

「聞く力」「話す力」

のアップに繋がります。

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【506】経営幹部・次世代リーダーのレベルアップか?一般社員の基礎力アップか?

 

社員育成のコンサルティングにおいて

 

 

・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

 

・一般社員の基礎力アップ

 

 

に大きく2つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

 

 

どちらが優先?

という順位をつけることは

難しいのですが、

両方実施していらっしゃる

企業のレベルアップは大きいと

実感しています。

 

 

 

・経営幹部・次世代リーダーがレベルアップをすれば、

社長が社長業に取り組める時間も増え、

 

・一般社員の基礎力がアップすれば、

経営幹部・次世代リーダーが現場対応がバタバタせずに、

必要最小限で済ませることができ、より経営幹部らしい仕事が

できるようになります。

 

 

 

一般社員の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

 

 

「聞く力」

 

 

「話す力」

 

 

です。

 

 

いわゆる国語力です。

 

 

国語力というとお勉強のようですが、

円滑なコミュニケーションをおこなうためには

この「聞く力」「話す力」が重要です。

 

 

例えば、

 

 

・上司から与えられた指示に対する誤解

 

・上司への報連相(ホウレンソウ)のミス

 

・一般社員間での業務連絡の誤解

 

 

などです。

 

 

上記の様なコミュニケーションエラーを

防ぐ為にも一般社員の基礎力の1つである

「聞く力」「話す力」のアップも必要

と考えます。

 

 

 

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【505】「素直さ」とは、多様な価値観・ものの見方を受け入れること

 

経営者が

成功する人の要素の

1つで挙げる

 

「素直さ」

 

 

 

新入社員当初は、

自分の考えが浅はかで

上司の言うことを

ちゃんと聞く存在で

あって欲しいとの

意味合いと誤解していました。

 

 

社会に出て仕事するようになり

20年近く経ち、

いろいろな成功者を

拝見すると、

「素直さ」に

隠された真意の1つに

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

ことだと改めて感じます。

 

 

それは成功者自身が

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

ことを実践しているからです。

 

 

「素直さ」という

シンプルな言葉に

その奥の深さを感じてます。

 

 

20年経っての「素直さ」に

対する私の理解ですが、

最近そのようなことを

お伝えする場がありました。

 

 

 

自分自身、

 

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

 

を出来ているか見つめ直す

ことを改めて感じた次第です。

 

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【504】人手不足という状況での中小企業の社員の人材育成

 

中小企業の人材育成において

社員にビジネスに必要な知識を

そもそも教えていないので

まずは体系的な知識から教えて

欲しいとのご依頼を頂きます。

 

 

 

中小企業の多くは

 

OJT

 

で知識を得ることが

ほとんどだと感じています。

 

 

 

いわゆる

 

現場で学んだ知識

 

です。

 

 

 

一方で人手不足の中

社員一人一人の生産性を

上げていこうと

考えていらっしゃる

会社も多いです。

 

 

そこで、OJTで

学んだ知識のほか

 

体系的に知識をお伝えして

思考の幅を広げる

社員の人材育成

 

が重要になっています。

 

 

当社では企業の内部で

研修をおこなうことが

多いですが、

お伝えした知識を社内で

 

・どう活用するか

 

・どう共有化するか

 

を考えてもらいます。

 

 

 

学んだ知識

  +

活用・共有化

 

をセットで考えることで

学んだ知識がより

有効になります。

 

 

一人で学ぶよりも

複数で一緒に学んだ方が

会社の共通知識・言語に

なりやすいのです。

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【503】中小企業におけるマネジメントシステムの先手管理と後手管理

 

マネジメントシステムなど

仕組みづくりのご支援の中で

「現在、問題が発生しているから

それを改善する」という

ケースがあります。

 

 

いわゆる

問題解決です。

 

多くのケースは、

誰の目から見ても分かる

問題になっています。

 

 

・在庫が多い

・納期遅れが多発

などです。

 

 

問題解決は実は

後追いの対策であることが多く

後手管理と言わざるを得ない

面もあります。

 

 

 

 

一方で次世代リーダーに

問題解決と合わせて

求められるのは先手管理。

 

 

 

このままでは

問題が発生しそうな

予兆(兆し)に気づいて

予め対策することです。

 

 

これには

 

・気づきのレベルを上げたり

 

・自らの部門の理想を持ったり

 

しないと兆しが見えてこないかも

知れません

 

 

織田信長の名言で

 

「仕事は自分で探して、創り出すものだ。

与えられた仕事だけをやるのは、雑兵だ」

 

というものがあります。

 

 

次世代リーダーには、

当てはまるフレーズだと

思いますし、当社としても

気づきのレベルをいかに

上げられるかが人材育成の

ポイントだと考えています。

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【502】中小企業の人材育成・社員研修で大切にしている2つのこと

 

クライアント先での

社員研修・人材育成では

 

・知識を習得

 

することのほかに

 

・考え方や考える姿勢

 

を重視しております。

 

 

人が行動・発言するにあたって、

何かしらの判断をしているワケですが、

 

その判断の前提には

 

 

(1)知識や情報

 

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の組み合わせの結果

だと考えています。

 

 

そこで、

 

(1)知識や情報

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の2本の柱として

重視しております。

 

 

(1)知識や情報が

備わっていないと、

考えることすら出来ない

かも知れませんし

 

 

(2)考え方・考える姿勢が

備わっていないと、

知識や情報を使いこなす

ことが出来ません。

 

 

当社では、クライアント企業

の実務にあわせて

 

・事業計画策定

 

・会社の仕組みづくり

 

・部門の改善活動

 

・自分自身の目標設定

 

などの実務上の

 

(1)知識や情報

 

(2)考え方や考える姿勢

 

の2つの視点から

支援をおこなっています。

 

 

その支援を通じて、次世代リーダーの

ものの考え方や仕事への取り組みが

変わっていき、人材育成につながると

考えています。

 

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【501】同じ状況でも、見方が異なることもある~事実と意見~

 

先日、とある経営者

厳しい環境の中で、

見事経営再建なさった

経営をお伺いする機会

がありました。

 

 

金融機関も経営再建は

難しいと思っていたようでしたが

経営者・社員の方の頑張りで

見事、経営再建されました。

 

 

同じ状況を見ても、

経営者はまだ再建できる

チャンスはあると思っていても

他の方から見れば、

厳しいと思われたようでした。

 

 

 

 

 

そこには、

 

事実と意見

 

の違いがあります。

 

 

それを分かってもらうために

 

研修などで

 

「コップの水」

 

の話をさせて頂きます。

 

 

 

コップに半分水が入っているのは

 

 

「事実」

 

 

それを見て、

 

コップに半分「しか」水が入っていない

 

と思う人もいれば

 

コップに半分「も」水が入っている

 

と思う人もいる。

 

 

これらは「意見」

 

 

同じ事実を見ても

意見が異なる

ことはよくあります。

 

 

事実をどう捉えるかで

意見が変わります。

 

 

その捉え方を複数の視点で

理解することが思考の幅広さに

繋がっていくと思うのです。

 

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【498】中小企業の経営幹部の人材育成では、思考の幅は「対」で広げる

 

中小企業の経営者から

経営幹部の育成で

ご相談を頂く際に、

 

・視野をもっと広く持って欲しい

 

・多面的な見方をして欲しい

 

などのご要望を頂きます。

 

 

実際お目にかかってみると

 

 

・経営知識

 

・思考の幅

 

のどちらか、両方が不十分がゆえに、

社長のご要望が出てきます。

 

 

 

そこで、個別面談や研修等で

お伝えする考え方として

 

 

対(つい)

 

 

について、色んな研修メニュー

でお伝えしていきます。

 

 

例えば、

 

 

・全体と部分

 

・戦略と戦術

 

・統合と分解

 

・チームと個人

 

 

などです。

 

 

 

経営者から期待されている

経営幹部の中には、

この対の概念がどちらか片方に

寄りすぎている方がいらっしゃいます。

 

 

もう片方を知らないから、

 

・幅広に考えられない

 

・多面的に考えられない

 

ということが発生します。

 

 

だからこそ、

 

「対の概念」

 

を実務上でどう使うかを

コンサルティングや研修で

お伝えしながら、

中小企業の経営幹部育成

をおこなっていきます。

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【497】経営者、社員ヒアリングで経営課題を導き出す

 

当社では、

経営者、社員ヒアリング

にヒアリングをおこない、

経営課題を導き出すサービスを

おこなっております。

 

 

・経営者の思いが伝わっていない

 

・社員から建設的な提案が上がっていない

 

など組織の問題、ひいては経営の問題を

最終的には経営者に報告します。

 

 

ヒアリング対象者には、

匿名ということで、

できる限り本音で話を

してもらいます。

 

そこには、

 

経営者の度量

 

が求められます。

 

 

社員から様々な意見を

報告させていただくので、

受け入れがたい意見も

あるかも知れません。

 

 

コンサルタントも

第三者の視点で、

かつ

会社の改善の視点で

 

経営者、社員の双方の

話をお伺いして、改善の

ための提案をおこないます。

 

時には、

経営者の立場

 

時には

社員の立場

 

に立ちながら

報告および提案

をおこないます。

 

 

この経営者、社員ヒアリング

組織活性化、幹部人材育成の

最初のステップであることが多く、

結果として経営者とコンサルタントが

一枚岩になれるプロセスと考えています。

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【496】中小企業における生産性向上と業務フロー整備

 

クライアント企業にて、

業務フローの整備のお手伝い

をおこなっています。

 

 

当社における

 

仕組みづくりコンサルティング

 

の一環です。

 

 

中小企業で働き方改革・生産性向上

が昨今のテーマになっています。

 

 

当社において、

アプローチの仕方として

業務フローの整備。

 

 

なんとなく

日々の業務は

できている一方で、

ムダがあったり

社内のイライラが

所々で見えたりします。

 

 

その時に、関係者が集まって

業務フローについて話をすることで

お互いの立場を共有・共感しながら、

ムダやイライラの発見・解消を

おこなっていきます。

 

 

そこには

・ミーティングを追加したり

・新たな管理台帳を追加したり

します。

 

一見、手間のようですが、

皆が仕事しやすくするための

仕組みづくりなのです。

 

 

もちろん不要と思われる業務は

なくしたりもします。

 

 

 

 

前回のタイムマネジメントは個人レベル

 

今回の業務フローは組織レベル

 

です。

 

 

限られた時間で効率的に

仕事をおこなうためには

個人と組織の両面で検討する

必要があると考えます。

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【495】中小企業における働き方改革とタイムマネジメント

 

昨年より、働き方改革の一環で

タイムマネジメントについての

研修をさせて頂くようになりました。

 

 

 

働き方改革は一人一人の

生産性を上げるという側面がある中で、

タイムマネジメント、時間管理を

見直すという面もあります。

 

 

タイムマネジメントには

 

 ・時間短縮のためのテクニック

 

だけではなく、

 

・時間に対するそもそもの考え方

 

も重要になります。

 

 

 

この時間に対する考え方、

パソコンでいうとOSかも知れません。

 

そして、

時間短縮のためのテクニックはアプリ。

 

 

OSの部分がしっかりしていないと、

いくらテクニックを教えても、

その本質が理解できなかったり、

テクニックが身に付かなかったりします。

 

 

 

その一方で、時間に対して

社員の意識が共通化できれば

さまざまな施策も浸透されてきます。

 

 

 

時間に対する考え方を

社内で統一させることが

働き方改革の様々な

施策を整理する上で

重要だと感じています。

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【494】社長の時間を作るための、組織づくり・人材育成

 

当社の幹部人材育成の

コンサルティングで

喜ばれることとして、

業績アップもさることながら、

社長の時間ができた

ということがあります。

 

 

当社では経営者と定期的な

打ち合わせをおこなうことで

その時の経営者の方向性・意向を

踏まえた人材育成をおこないます。

 

 

その点が外部の研修と

大きく異なる点であり、

効果も大きいと理解しています。

 

 

 

その人材育成の結果、

幹部人材の成長によって、

社長が幹部人材にかける

時間が軽減されます。

 

 

そこで経営者としての

時間を捻出することが

出来るのです。

 

 

ご契約頂いている

全ての経営者はその時間は

経営者しかできないことに

時間を当てていらっしゃいます。

 

 

それは

 

 

「次の一手」

 

 

を考えること。

 

 

 

そのため、

国内外に出張され

積極的に情報収集を

していらっしゃいます。

 

 

 

そうしたことができるのも

幹部社員の成長し

会社を任せることが

できた結果です。

 

 

 

社長が毎日会社にいかないと

会社が回らない組織だと

このようにはならない

と思います。

 

 

 

経営者自身が

経営者の時間を

つくるために

人材育成をおこなう。

 

 

 

これも人材育成の

目的の1つと言えます。

 

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【493】社内の円滑なコミュニケーションをおこなうには、周波数の違いを合わせる

 

 

コンサルタント仲間と

話をしていたときに

人とのコミュニケーションが

うまくいかないことを

 

彼は

 

「周波数」が違う

 

 

という風に例えていました。

 

 

 

同じ周波数でないと、

通信が出来ないように

人とのコミュニケーションに

おいてもそう言えるのです。

 

 

 

では、

その周波数の違いは

どこにあるかというと、

仕事でのコミュニケーションにおいては

 

・言葉の定義

・仕事のおこない方(手順)

・仕事への向き合い方(意識)

・仕事の経験

・人の価値観

 

などによるだと思います。

 

 

上から順により統一がしやすい一方で

下にある意識・経験・価値観の統一は

時間がかかるものです。

 

 

しかし、これを乗り越えれば

あうんの呼吸で仕事が

しやすくなるのも事実です。

 

 

社内のコミュニケーションが

うまくいかないのは

周波数が合っていないのかもしれません。

 

 

社内の周波数を合わせる

取り組み、おこなっていますか?

 

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【489】行動指針にお客様から選ばれる理由を組み込む

 

現在、

とあるクライアント様にて

行動指針づくりを

おこなっています。

 

 

 

行動指針というと、

漠然とした内容を

目にすることがあります。

 

 

例えば

 

「お客様満足の追求」

 

などのようなものです。

 

 

 

 

それで

社員の行動が一致すれば、

行動指針として

問題ないと思います。

 

 

 

しかし、時には

統一感がない

行動になる場面も

あろうかと思います。

 

 

そこで行動指針の

具体化が重要となります。

 

 

そのヒントとして、

当社では行動指針として

 

「お客様から選ばれる理由」

 

を組み込むことを

 

アドバイスしています。

 

 

他社ではなくて

自社が選ばれるために、

社員にどう行動して

もらいたいかを考え抜いて、

行動指針に落とし込む。

 

 

 

当然、社員の皆さんと

お話しすることも大切です。

 

 

 

社員の皆さんにとっても

 

・何のために

・どうやって

 

お客様満足を追求するのか

ということが分かった方が

腹落ち感があります。

 

 

 

是非、行動指針を

策定する際には

 

お客様から

「選ばれる理由」

 

を組み込むことを

是非オススメします。

 

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【488】ハーマンモデルなど思考・行動診断の落とし穴

 

当社では

中小企業の人材育成のため、

ハーマンモデルという

思考・行動診断を

おこなっています。

 

 

ハーマンモデルに

限らず思考・行動

診断で

 

あなたは

 

「○○型」

 

という結果が出るので

 

・診断を受けた社員

・上司・経営者

 

にとっても分かりやすい

側面があります。

 

 

実際に、当てはまる

シーンなどが思い浮かぶと

「そういうところがあるね」

と盛り上がったりもします。

 

 

 

しかし、診断の結果

その方は「○○型」

と決めつけてしまうと、

その方の成長・変容が

見られない可能性もあります。

 

 

 

ハーマンモデルでの

診断結果は

 

「大脳の初動」

 

を示しているものです。

 

 

例えば、何かを見たときに

初めにそういう風な見方・考え方を

してしまいがちということで、

その後は意識をすれば

他の見方をすることが出来るのです。

 

 

当社が持つもう一つの

診断ツール「iWAM」は

仕事をしている状態を示しており、

必ずしもプライベートではそうでない

可能性も示しています。

 

 

いずれにせよ、

思考・行動診断は

診断結果を踏まえて、

「自分はそういう傾向が強い」と

自己認識してセルフコントロール

できるかの気づきやきっかけを

与えるものと考えています。

 

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【486】アイデアが浮かぶ場面を自ら創り上げる

 

先日、アイデア豊富な

経営幹部とお話ししていました。

 

 

彼は車を運転中に

アイデアが

思いつくそうです。

 

 

なので、運転中は

アイデアを考える場所

と決めているようです。

 

 

 

私は運転中は

ほとんど出てこず

もっぱら散歩中に

アイデアを生み出します。

 

 

 

そのほか、

よく聞くアイデアを

生み出す場所として

ジョギングだったり、

カフェだったり、

釣りだったり、

海外旅行だったりと

人それぞれです。

 

 

 

 

 

 

中国は宋代の政治家

学者、欧陽修によれば、

 

 

良いアイデアが

生まれる場面として、

 

 

 

 

「馬上、枕上、厠上」

 

 

 

 

というのがあり、

この3つの場所を

「三上」と言います。

 

 

 

 

「馬上、枕上、厠上」は

 

 

 

 

馬の上、寝床に入っている時、トイレの中

 

 

 

 

です。

 

 

一方、西洋では

「4B」として

 

ベッド(bed)

バス(bus)

バスルーム(bathroom)

バー(bar)

 

がアイデアが出る場所を

言われているそうです。

 

 

 

「三上」や「4B」にとらわれる

必要はなく、自分がアイデアを

出る場所を見つけ出すことが

必要かも知れません。

 

 

経営幹部・次世代リーダーとして

日々の日常に追われるのではなく、

新しいアイデアを生み出す場面

を意図的に・計画的に作ることが

筋の良い提案が出来る第一歩かも

知れません。

 

 

 

 

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【485】習慣にしたいコトは、今までの習慣に組み込む

 

前回、チェックリストで

習慣化することをお伝えしました。

 

 

実際、チェックリストを

毎日見ることが大事ですが、

習慣化できていないと

見ることすら忘れてしまいます。

 

 

 

そこで、私の場合は、

チェックリストを

チェックするほか、

特に重要なチェック項目を

 

毎日メールで届くように

設定しています。

 

 

そのメールを

(1)見て

(2)実行して、

 

メールを

(3)削除する

 

ということを

習慣にしています。

 

 

目標や意識したいコトを

紙に書いて貼っていても

「風景」になってしまっては

意味がありません。

 

 

風景にならないように

毎日使用するメールBOXの

メールを見て、行動し

最後に消すという

一連の動作をおこなうことで

習慣になると思うのです。

 

 

それくらいしないと、

・現状の忙しさで忘れたり、

・風景になって見過ごしたり

・やらなくてもいいかと妥協したり

してしまうのが人間なのです。

 

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【484】知った、聞いたノウハウを習慣にするには

世の中には、

本、セミナー、

インターネットで

いろんなノウハウを

手に入れることが

出来ます。 

 

 

例えば、

仕事のノウハウだったり

語学の習得ノウハウ

健康の秘訣だったり

などです。

 

 

 

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

ということなのですが、

そのノウハウを知っても

実践できないことがあります。

 

 

 

実践できない理由の1つ、

習慣になっていないことが

あります。

 

 

 

それは単純に

 

「実践するのを忘れた」

 

ということが挙げられます。

 

 

 

人間誰しもそういう面はある

と思うのです。

 

 

 

それを防ぐには

 

 

チェックリスト。

 

 

 

毎日、

実践したいコト

意識したいコト

を書き出し、

チェックしていくのです。

 

 

 

中には子供の時に

似たような

チェックリストを

やってイヤな記憶が

あるかも知れません。

 

 

 

大きな違いは

やらされ感か

自己成長・変革か

です。

 

 

 

 

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

はやらされ感ではなく

自己成長・変革です。

 

 

 

チェックリストは

自分を変えるための

ものなのです。

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【482】ゴール設定:中間ゴール設定でステップを把握する

 中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

 

 

 

どこに向かいたいのかがゴール。

 

 

 

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力。

 

 

ゴール設定には数値化が

重要と言われていますが

数字だけでなく、

そのシーンを思い浮かべること

ができるかどうかが重要と

前回お伝えしました。

 

 

 

スタートからゴールに向かう間に

いくつかの中間地点があります。

 

 

 

それを「中間ゴール」と呼んでおり、

経営計画やプロジェクトにおいて、

次世代リーダーに考えてもらいます。

 

 

そこでも、単なる数字だけでなく

その状況を思い浮かべてもらいます。

 

 

例えば3年後のゴール設定が難しくても

半年後の中間ゴールの設定で

ゴールイメージすることを

学んでもらいます。

 

 

 

次世代リーダーの育成において

最終ゴール・中間ゴールの

イメージを膨らませることは

自ら考えて動く社員には必要な

能力の1つと考えています。

 

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【481】ゴール設定:どこに向かおうとするのかを明確にする

 

中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

 

 

どこに向かいたいのかがゴール。

 

 

 

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力・

 

 

 

営業ならば「売上」という

わかりやすい目標はありますが、

それだけではありません。

 

例えば、人材育成なども

営業部署でも考えられます。

 

 

このゴールは

部署によって

いくつかあります。

 

 

 

そのゴール設定において

その取り組みをした結果、

自分たちがどうなっているのかを

想像するイメージする力が

重要なのです。

 

例えば売上目標を達成しているとすれば

・自分たちの行動がどうなっているか?

・お客様の状況どうなっているか?

もあわせて想像していくのです。

 

 

 

優秀な経営者・経営幹部は

ゴールのイメージが

しっかりとできています。

 

 

しかも1つのゴールでは、

複数のゴールが絡み合っている

イメージを膨らませていらっしゃいます。

 

 

ゴール設定は一般的には

数値化が重要と言われていますが

数字だけでなく、そのシーンを

思い浮かべることができるかどうか

だと思うのです。

 

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